Lorsque ici quinze ans j'ai commencé pour la première fois à animer des séminaires en solitaire, une certaine anxiété m'étreignait. J'allai ir mon guru, celui qui m'avait formé, que j'avais accomné en co-animation pendant trois ans. Il accepta de ne me donner qu'un conseil : « Si tu te trouves dépassé par les événements, me dit-il, crée une situation qui amène les participants à parler d'eux-mêmes, tu auras le calme pendant une demi-journée, tu pourras te repositionner pour faire, ensuite, du travail plus utile. »

Ai-je l'étoffe d'un manager ?
J'ai souvent eu depuis, hélas, l'occasion de constater la justesse de ces propos. Je dis « hélas » parce que la connaissance de soi, qui pourrait air une certaine utilité, est le plus souvent détournée au profit de considérations totalement inutiles.
Ce que l'on veut sair, c'est si on est « bon », si on a l'étoffe d'un manager, si on a l'équipement requis pour occuper le poste. Ce désir d'être jugé, évalué par autrui, est solidement ancré dans la psychologie de nos contemporains et les managers devraient au moins en tirer une conclusion. C'est que leurs collaborateurs ont le même souhait et que l'entretien périodique d'appréciation n'est pas une procédure aussi artificielle qu'on veut bien le dire afin d'échapper à la nécessité de le faire1.
Combien de fois, à la fin d'un séminaire, au moment du repas final, ai-je entendu des participants me demander avec un rire de commande destiné à iler le sérieux avec lequel ils posent la question : « Est-ce que nous ans été un bon groupe ? Est-ce que nous ans été un groupe meilleur que celui de nos chefs ? »
Mais oui ! Voilà ce que peut entendre aujourd'hui un intervenant après la réforme de la notation, l'introduction du contrôle continu et autres inventions destinées à éviter la brutalité du jugement. Il y a plus. Fréquemment, des participants me tiennent ce langage : « Monsieur Piveteau, us qui avez une grosse expérience de la psychologie humaine (ce que les gens peuvent se tromper est incroyable !), croyez-us que je sois fait pour cette fonction ? » Et cela, après trois jours seulement d'échange, loin du lieu de travail !

Les prédictions impossibles
Puisque, comme le chantait Jeanne Moreau (« Parlez-moi d'moi, y aqu 'ça qui m'intéresse »), rien n'intéresse les gens autant qu'eux-mêmes, j'ai donc décidé de consacrer ce premier chapitre à la question que us us posez sans doute : « Qui suis-je ? »
Vous avez certainement rempli de nombreux questionnaires de personnalité2.Vous avez découvert que us étiez émotif, actif, secondaire, autrement dit un passionné. On us a appris que us apparteniez au type leptosome, agrémenté, pour le visage, d'une rétraction latérale et de base. Bra ! Parfait. Qu'est-ce que us pouvez tirer de ces renseignements ? En toute vérité, très peu de choses, pratiquement rien. Il faut sair que toutes les analyses longitudinales ont révélé qu'il n'y avait aucune corrélation suffisante permettant de prédire que telle constellation de traits de caractère constituait la base du succès d'un manager. En d'autres termes, on trouve des managers efficaces dans toutes les catégories de caractère, absolument toutes et réciproquement, parmi des managers appartenant à telle classe, à telle famille, les uns font une brillante carrière, les autres peinent lamenlement dans l'exercice de leurs responsabilités3.

Pour une vision juste
Une vision des choses qui pousserait à penser que le caractère de base fait automatiquement le manager est une vision erronée. On ne peut construire aucune action valable à partir d'un tel postulat. Le progrès, ici, consiste en un effort pour ir juste. Quitte à abandonner une certaine conception du monde que nous pouns air.
Pour faciliter cet effort, ici quelques précisions supplémentaires. Quand on se livre à des analyses de contenu, on s'aperçoit que les traits de caractère qui à un moment ou à un autre ont été retenus pour décrire le manager potentiel, sont au nombre de plusieurs milliers. Et par ailleurs, quand on superpose les diverses théories ayant tenté des descriptions prédictives de la personnalité, on s'aperçoit que sur cent études on ne retrouve que 5 % des traits en commun. Les cabinets de recrutement sont bien au courant de toutes ces évidences. D'une part, ils attachent de plus en plus d'importance au curriculum vitae (ce qui rend difficile la prédiction pour le premier emploi) et d'autre part, ils essaient beaucoup pus de diagnostiquer le comportement managenal du candidat à travers des simulations proches de la vie réelle (animation d'un groupe, prise de décision, etc.) qu'à travers des tests de personnalité.

Les slogans
Il existe une version vulgarisée de cette croyance à la prédétermination caractérielle au management qui fait encore plus de ravage parce qu'elle se présente sous les oripeaux d'un corps de connaissances populaires apparemment fondées sur le bon sens. On va ainsi répétant un certain nombre de slogans sans prendre le soin de temps à autre de les confronter à l'expérience pour ir s'ils sont autre chose que des rationalisations permettant de s'installer dans le confort.
Au cours des séminaires, j'entends des phrases de ce genre : «pour être un manager, il faut de la personnalité » ; ou bien, « on ne devient pas manager, on l'est ou on ne l'est pas, un point c 'est tout » ; ou encore, « être un manager, c 'est comme être politicien, il faut air tué père et mère ou du moins être disposé à le faire au besoin ». Charmant !
Et lorsque je pose des questions « qu 'entendez-us par personnalité ? », lorsque je cite des contre-exemples ou attire l'attention sur d'autres lois, « que pensez-us du phénomène souvent constaté que la fonction édifie l'homme ? Que Truman ne donnait nullement l'impression de pouir être un jour un digne et efficace président ? », force est de constater que ces convictions ne sont nullement le fruit d'une expérience mais le résultat d'un psittacisme peu digne de personnes responsables.

L'inceste industriel

Une dernière remarque. À trente-deux ans, j'ai quitté un poste de responsabilité dans l'enseignement, poste que j'ai eu, alors, la faiblesse de croire air occupé de façon assez unique. Comme toujours dans ces circonstances, l'entourage affirma que les choses allaient se dégrader, que le travail entrepris allait être mis en péril, etc. Je me laissai prendre au piège et le crus. Mon successeur avait un tempérament entièrement différent du mien. On n'avait pas trouvé mieux ! Quatre mois après environ, j'eus l'occasion de repasser par cette ville de province après ma nomination à Paris. Ce fut pour constater que non seulement ce collège n'avait pas sombré, mais qu'il marchait bien ; j'eus même la vision déprimante qu'il marchait mieux. Et tout le monde, bien que cordial, se demanda ce que je venais faire en ces lieux. Je compris qu'il y a plusieurs manières de bien faire et je n'y ai jamais remis les pieds.
Vous avez fait us-même de telles observations tendant à montrer qu'on peut remplir efficacement le même poste avec des responsabilités différentes.
Les entreprises ont tendances à l'oublier. Petit à petit, dans leur désir de remplacer un manager par une personnalité présentant le même profil, elles en viennent à pratiquer une sorte d'inceste industriel peu propice au renouvellement créatif.

Que devient Socrate ?
Donc, us avez tel caractère, tels traits de personnalité, tel tempérament. Cela ne veut rien dire d'absolu quant à tre capacité ou tre incapacité à être manager. Telle est la conviction de base dont il faut partir pour mettre en place des attitudes efficaces. Est-ce à dire, alors, que la si belle recommandation de Socrate « Connais-toi toi-même » soit à renyer aux vieilles lunes ? N'y a-t-il aucun profit à s'analyser, à se comprendre ?
Je n'ai jamais ulu insinuer cela ! Vous ne us connaitrez jamais trop pourvu que cette connaissance soit orientée vers les deux directions suivantes :
a) La première est que cette connaissance us pousse à us accepter us-même, sans excès de complaisance comme sans excès de frustration.
Les praticiens de l'Analyse Transactionnelle expriment cela en us recommandant de us sentir O.K.5. Vous allez traverser l'existence avec au moins un comnon permanent : us-même. Autant estimer que c'est une comnie correcte. N'en attendez pas trop ; mais ne la sous-estimez pas. Cette acceptation de soi est un des ressorts qui permet d'accepter autrui. En Analyse Transactionnelle, on dit que les autres sont O.K. L'être humain se positionne alors dans l'existence en estimant «je suis O.K., les autres sont O.K. », non pas d'une façon béate mais d'une façon réaliste. C'est parce que je me connais, avec mes points forts, avec mes taches aveugles, avec mes aspects désagréables, et que je m'accepte, que je suis capable d'accepter les autres dans leur vérité et non selon mes rêves et mes phantasmes. Se connaitre, oui certes, pour s'accepter et pour devenir attentif aux autres et les accepter.
b) La seconde est que cette connaissance us pousse à mieux comprendre les réactions d'autrui à tre égard. Ils ont bien des raisons, soit d'air peur de us et de us fuir après tout, soit de ne pas comprendre ce que us leur expliquez. Cela ne veut pas dire qu'ils soient timorés ou bornés. Vous connaitre us-même peut us permettre de comprendre que les réactions des autres a tre égard en disent autant sur us que sur eux. Une telle connaissance de soi est un pas vers la sagesse et pourrait, alors (mais oui, nous y arrins) constituer un des traits de caractère farables à l'exercice du management.