Dans le paragraphe ci-dessus ainsi que dans le paragraphe intitulé - inverser les visions -, j'ai attiré l'attention sur le fait que l'utilité de la connaissance de soi, était d'aider A  comprendre autrui et les réactions d'autrui A  notre égard.
Je voudrais, A  la fin de ce chapitre, illustrer mon propos et vous donner l'occasion, sur un point particulier, d'expérimenter cette diversité inclassable des esprits humains. Le point retenu est celui de la décision. Il s'agit d'une activité centrale du management ; de nombreux séminaires expliquent comment prendre une décision et cependant les esprits humains fonctionnent de faA§on absolument hétérogène dans la faA§on de se décider. Les meilleures décisions du monde comme les pires ont été prises par des esprits et des méthodes fort différents. L'important pour chacun est de savoir comment il fonctionne et de ne pas avoir la fatuité de croire que ce fonctionnement soit le seul possible, ni mASme nécessairement le meilleur en soi. Il n'est bon que parce que c'est le nôtre ; cette faA§on de voir les choses oue A  la possibilité de l'esprit d'équipe, du respect des autres (pairs, supérieurs, collaborateurs), de la confiance en soi-mASme.
Vous allez donc trouver dans les es suivantes un questionnaire9. Remplissez-le de votre mieux ; il vous faut environ dix minutes pour le remplir et cinq minutes pour le décoder. Par contre, familiarisez-vous suffisamment avec les définitions du lexique. Elles ne correspondent pas toujours avec notre perception spontanée du sens des mots, et la compréhension des résultats du questionnaire passe par la maitrise de ces catégories.
L'expérience sera plus concluante si vous faites remplir ce questionnaire par d'autres que vous ; essayez des parents, des amis. Voyez si vous pouvez le proposer A  des collègues, A  l'occasion, durant une journée de réflexion par exemple ; si le climat s'y prASte, voyez si vous pouvez le remplir avec les membres de votre unité.
Après ce qui a été dit, il va de soi qu'il n'existe pas de bonnes et de mauvaises réponses A  ce questionnaire. Encore moins, existe-t-il des réponses qui indiqueraient une prédisposition particulière au management. Comme il apparaitra A  la suite du lexique, tous les profils qui se dessinent A  travers les réponses A  ces questions présentent des avantages et des inconvénients. Le vôtre comme celui du voisin, ou si vous préférez (et effectivement, c'est souvent la formule préférée) celui du voisin, comme le vôtre.
- Qui suis-je ! -, vous invitai-je A  vous demander en commenA§ant ce chapitre ?
- Assurément quelqu 'un de très bien. -

- Mais encore ! Suis-je taillé pour AStre un manager ? -

- Oui, si A  la fois vous souhaitez l'AStre, et AStes capable de vie sans l'AStre. -

Le questionnaire
Voici des couples d'affirmation : marquez votre préférence pour tel ou tel élément de chaque couple en distribuant un total de 5 entre les deux. Vous pouvez donc avoir les combinaisons suivantes : 5-0 ; 4-l ; 3-2 ; 2-3 ; 1-4; 0-5.
Les couples ne sont pas aiment antagonistes. C'est pourquoi le système de notation vous permet de pondérer vos choix.

Je préfère :
1 a Prendre des décisions après m'AStre renseigné sur ce que pensent les autres.
1 b Prendre des décisions sans consulter autrui.
2 a Avoir la réputation d'AStre imaginatif ou intuitif.
2 b Avoir la réputation d'AStre précis et factuel.
3 a Prendre des décisions, concernant des employés dans une organisation, qui soient basées sur des faits et une analyse systématique de la situation.
3 b Prendre des décisions, concernant des employés dans une organisation, qui soient basées sur la sympathie et sur la compréhension des besoins et des valeurs des intéressés.
4 a Permettre aux gens de prendre des responsabilités quand ils le veulent.
4 b Pousser les gens A  prendre des responsabilités et s'assurer qu'ils les prennent.

5 a Avoir des moments de calme, seul pour réfléchir.

5 b échanger de manière dynamique et active avec autrui.
6 a Utiliser des méthodes que je maitrise bien et qui ont fait leurs preuves.
6 b Essayer de réfléchir A  de nouvelles méthodes pour aborder des taches et AStre prASt quand celles-ci se présentent.
7 a Tirer des conclusions basées sur la logique et l'analyse détaillée point par point du problème.
9 a Parler un moment autour de moi puis réfléchir par moi-mASme au sujet.
9 b Parler abondamment autour de moi, et ne réfléchir personnellement qu'au dernier moment.
10 a Penser aux possibilités, aux éventualités.

10 b Traiter les affaires en cours.

11 a Avoir la réputation d'une personne réfléchie.
11 b Avoir la réputation d'une personne pleine de sentiments.
12 a Envisager le sujet sous tous les angles possibles avant et après une décision.
12 b Rassembler l'information nécessaire, réfléchir pendant un moment, et puis prendre une décision claire et ferme.
13a Des pensées et des sentiments intimes que les autres ne peuvent partager.
13 b Des activités et des situations dans lesquelles les autres peuvent se joindre.
14 a L'abstraction et la théorie.

14 b Le concret et le réel.

15 a Aider les autres A  connaitre leur vécu et leurs sentiments.

15 b Aider les autres A  prendre des décisions logiques.

16 a Le changement et le fait que les situations soient ouvertes.
16 b Les prévisions claires et la connaissance A  l'avance de ce qui arrive.
17a Ne communiquer que faiblement mes convictions internes et mes sentiments.
17 b Communiquer librement mes convictions internes et mes sentiments.
18 a Les hypothèses possibles sur la situation générale. 18b Les détails précis dont je dispose en ce moment.
19 a Faire usage de mon bon sens et de mes convictions pour prendre des décisions.
19 b Faire usage de faits, d'analyse et de raisonnements pour prendre des décisions.
20 a Faire des s par projection des tendances présentes. 20 b Faire des s au coup par coup, selon que les nécessités s'en font sentir, juste avant l'action.
21 a Rencontrer des personnes nouvelles.
21 b AŠtre seul ou avec une personne qui m'est familière.
22 a Le monde des idées.

22 b Le monde des faits.

23 a Des convictions.

23 b Des conclusions vérifiables.

24 a Garder trace de mes rendez-vous et de mes engagements dans des carnets spéciaux.
24 b Utiliser au minimum (bien qu'il puisse m'arriver d'en faire usage) les calepins et carnets de notes.
25 a Discuter A  fond un problème nouveau, jamais envisagé dans un groupe.
25 b Peser le pour et le contre pour moi, puis m'ouir des résultats de mes réflexions A  une autre personne.
26 a Mettre en oeue des s soigneusement préparés, détaillés avec précision.
26 b Faire des s et des projets sans nécessairement les mettre en oeue.
27 a Les gens logiques et rationnels.

27 b Les gens qui expriment des sentiments.

28 a AŠtre libre de faire ce que je veux faire sous l'inspiration du moment.

28 b Savoir longtemps A  l'avance ce que je dois faire.

29 a AŠtre le centre d'attention et d'intérASt.

29 b Me tenir plutôt sur la réserve.

30 a Imaginer ce qui est purement fictif.

30 b Examiner tous les détails du réel.

31 a éprouver des sentiments, me lier A  des discussions.

31 b Utiliser ma capacité A  analyser des situations.

32 a Commencer les réunions A  l'heure fixée.
32 b Commencer les réunions quand tout le monde se sent prASt et A  l'aise.

Interprétation

Les 4 dimensions bipolaires sont les suivantes :

1. Taxe introversion-extraversion (LE.)

2. l'axe intuition-sensation (I.S.)

3. l'axe cognitif-affectif(C.A.)

4. l'axe information-décision (I.D.)
Pour une définition précise de ces termes, consultez l'appendice, p. 37.
Dans chaque dimension vous pouvez avoir les résultats suivants :
a) Vous obtenez 2021 dans chacune des 2 colonnes, pour chacun des deux pôles. Cela est la marque d'un équilibre pour cette dimension de la personnalité.
b) Vous obtenez 22 A  29 pour l'un des deux pôles, et en conséquence 11 A  18 pour l'autre pôle. Vous habitez définitivement un des pôles de faA§on préférentielle.
c) Vous obtenez 30 A  40 pour l'un des pôles et en conséquence 0 A  10 pour l'autre. Un des deux pôles de la dimension est pratiquement absent de votre manière de voir.

Applications

1. Les études qui ont été faites A  partir de ce questionnaire montrent qu'il n'existe pas de corrélations entre le type de prise de décision qu'il met A  jour, et la réussite dans la fonction de manager. Il existe seulement une corrélation entre ces résultats et les types d'investissement d'activité recherchés ; mais l'efficacité elle-mASme est aussi bien atteinte par les esprits intuitifs ou par les esprits concrets pour ne prendre qu'un exemple. Une autre faA§on de dire la mASme chose, est de souligner qu'il n'y a pas une faA§on de penser qui soit meilleure que les autres. Cela peut déjA  se prévoir quand on voit que chaque pôle est comme une médaille avec son avers et son revers.
2. Ces dimensions de la personne expriment comment l'AStre humain prend possession du monde extérieur. Certains l'organisent, le divisent ; d'autres le pompent, s'en imbibent ; certains voient les ensembles, d'autres sont en contact avec lui par les détails ; certains s'y noient avec délices et volupté ; d'autres s'en tiennent A  distance comme s'ils en avaient un peu peur.
Tous ces registres sont naturels, excellents et efficaces. Mais l'expérience a montré10 qu'ils sont A  l'origine de nombre d'incompréhensions, d'amertumes, de rancoeurs, d'oppositions, de conflits. Car ce sont ces registres d'appréhension du monde extérieur qui sont A  l'origine de nos valeurs, de nos choix, de nos besoins, de nos méthodes de travail.
Nous faisons un absolu de ce qui est seulement notre faA§on d'exister, et nous mettons hors-la-loi ceux qui ont d'autres modes d'exister, en les traitant d'incapables, de curieux, de bizarres. Au mASme moment ceux-ci au nom de leur propre registre nous mettent hors-la-loi, en nous affublant des mASmes épithètes.
En particulier il faut prévoir qu'au moment où vous prenez des décisions, vous risquez de ne pas AStre compris, de ne pas AStre suivi, non pas tellement en raison de la décision mais en raison de la démarche qui aura été la vôtre. Vous serez obligé de faire attention A  la démarche si vous voulez AStre un manager efficace.
Mais nous sommes déjA  ici dans le sujet de la fonction managériale et c'est l'objet du chapitre qui suit.

Résumé
1. La question de savoir si on est prédisposé au rôle de manager est importante. Malheureusement, elle ne peut recevoir de réponse. Toutes les études concluent A  l'impossibilité de prédictions en ce domaine.
2. Et pourtant il est important pour un manager de bien se connaitre et de s'accepter. Cela l'aide A  accepter ses collaborateurs. Cela l'aide, aussi, A  comprendre les réactions de ses collaborateurs, de ses collègues, voire de son responsable A  son égard.
3. Si aucune théorie n'est prédictive, certaines recommandations peuvent AStre faites. L'une a trait A  la nécessité, pour le manager, de comprendre et d'admettre les ressorts qui animent le monde de l'entreprise. Ces ressorts sont : la croyance optimiste au progrès, l'esprit de compétition, l'attitude pragmatique, l'attention aux résultats plus qu'aux privilèges.
4. Une autre recommandation a trait A  la nécessité de voir certaines réalités d'un regard neuf, inhabituel. Deux de ces réalités sont proposées : ne pas considérer la communication comme allant de soi ; AStre plus sensible A  ce qui rapproche qu'A  ce qui divise.
5. Un exemple est donné, destiné A  montrer que ce qui compte dans l'analyse de la personnalité, ce n'est pas sa supériorité supposée en tel ou tel point mais bien plutôt qu'elle constitue une force et une infirmité. Une force parce que c'est elle qui nous permet d'agir. Une infirmité parce qu'elle risque de devenir aveugle A  ses limites et aux richesses de personnalité différentes.

exique du questionnaire de Jung

L'axe introversion-extraversion (I.E.)

Les personnes plus introverties qu'extraverties (I 25 ; E 15) ont tendance A  prendre des décisions indépendamment des données de l'environnement. Elles sont calmes, appliquées, réservées et aiment travailler seules.
Les personnes plus extraverties qu'introverties (E 25 ; I 15) ont tendance A  prendre des décisions inspirées des messages de l'environnement. L'extraverti a une grande liberté d'allure, et s'intéresse A  tout ce qui l'entoure. Il aime AStre interrompu mais n'aime pas les longues séances de travail.
L'axe intuition-sensation (I.S.)
La personne intuitive préfère les théories, les vues d'ensemble, les nouveautés et se dessèche dans le concret, les détails, les faits sans liens apparents avec des concepts. La pensée intuitive procède par bonds. Elle aime résoudre les problèmes, bien que les problèmes qu'elle résout ne soient pas toujours ceux qui se dégagent des faits. La personne sensible aime les faits, le concret, le palpable, et se défie des théories, de l'abstraction et du . La pensée sensible, concrète est précise jusqu'A  l'obsession, fait peu d'erreurs sur les faits, mais manque parfois de vue d'ensemble.
L'axe cognitif-affectif (C.A.)
La démarche affective procède par sympathie, par valeurs. La personne ayant cette forme de pensée s'intéresse aux gens, plus qu'aux choses, A  la conciliation et A  l'harmonie plus qu'A  la rivalité et la compétition. La démarche cognitive procède par analyse, preuves et évite les opinions et les jugements de valeurs. Dans ses décisions la pensée cognitive peut écraser autrui sans s'en soucier ou mASme s'en rendre compte.
L'axe information-décision (I.D.)
La pensée perceptive aime les préliminaires, la quASte de l'information. Son effort se situe en amont de la décision qu'elle retarde au maximum. Aussi cette pensée est ouverte, accepte de se remettre en cause, mais ne craint rien tant que se fixer dans une décision. La pensée décisionnaire réduit au maximum l'amont des décisions ; ce qui l'intéresse c'est la décision et son aval, la mise en oeue. Son champ est le projet qu'on forme et qu'on mène rapidement A  bonne fin.