Face A  la mondialisation des marchés, les petites entreprises peuvent renforcer les liens qu'elles entretiennent A  l'échelle locale. Elles optent ainsi pour une stratégie particulière d'internationalisation.

La relation global-local

Le rôle de la proximité
La PME peut élaborer sa compétitité sur les marchés mondiaux A  partir d'une forte intégration locale. De sorte qu'aux stratégies de globalisation qui se caractérisent par un espace de fonctionnement largement mondialisé, on peut opposer les stratégies de -glocalisa-tion -. La stratégie de - glocalisation - peut se définir comme une stratégie où la pénétration des produits et marchés globaux est combinée avec une forte intégration entrepreneuriale dans le contexte local. La stratégie de - glocalisation - résulte d'une combinaison entre des actités commerciales globales et des coopérations locales entre PME. Paradoxalement, le mondial suscite une ouverture sur le local. L'idée générale est que les performances des PME dépendent de la disponibilité et de la qualité des ressources locales et que le facteur de proximité exerce un rôle actif. La PME recherche prioritairement ses ressources extérieures dans son univers immédiat. D'où l'importance du - milieu - dans la perspective d'une stratégie d'internationalisation. On considérera qu'un milieu est internationalisant lorsque celui-ci constitue un facteur d'impulsion et/ou de proation de l'internationalisation des entreprises imtées. La présence de firmes multinationales, d'organismes publics ou d'associations de soutien A  l'actité internationale, de sociétés de conseil en import/ export facilitent l'accès au marché mondial. De mASme, la proximité d'un aéroport, d'une autoroute ou d'une zone portuaire peut aussi faciliter l'orientation internationale d'une région.
Le rôle du territoire
La problématique de la mondialisation n'est pas en contradiction avec un mode de fonctionnement fortement territorialisé. Selon M. Porter, les deux voies prometteuses face A  la mondialisation du jeu concurrentiel sont d'une part les stratégies de globalisation, fondées sur une forte dispersion/coordination des actités de l'entreprise et d'autre part les districts industriels. Si le premier modèle semble AStre particulièrement adapté A  la grande firme multinationale, il semble en revanche que le second soit plus compatible avec le mode de fonctionnement de la petite entreprise. C'est la raison pour laquelle la gestion du local au serce de l'international est une nécessité pour les PME. Le global peut susciter un renforcement du local.

Le développement des stratégies de réseaux

Les réseaux d'alliances

Face A  la mondialisation, les stratégies des petites entreprises peuvent également AStre des stratégies d'alliance et plus particulièrement d'insertion en réseau. La fonction essentielle des réseaux modernes consiste A  joindre et partager les différentes compétences et ressources qui sont éparpillées entre les firmes et les pays dans l'économie globale. La prise en compte de l'univers relationnel permet d'apprécier avec justesse l'internationalisation des petites entreprises.

Les réseaux locaux

L'élargissement de l'enronnement géographique et technologique impose aux firmes une intense veille technologique et commerciale dont le coût peut sembler prohibitif pour des unités de petite taille disposant de faibles moyens. Dans ces conditions, les stratégies résiliames territorialisées du type - district industriel - ou - réseaux locaux d'innovation- permettent aux petites entreprises, qui n'ont pas les moyens de mettre en place une vérile stratégie mondiale, de bénéficier d'un ensemble de relations qui facilitent l'accès A  l'information et donc A  l'innovation. Plusieurs exemples de districts industriels montrent que si le mode de fonctionnement est fortement territorialisé, ces districts se situent très souvent sur des marchés mondiaux. La dynamique du district industriel tire sa force de la capacité qu'ont les acteurs locaux de saisir des opportunités de marché, de s'adapter et d'abandonner des techniques obsolètes et d'orienter le système productif vers le marché global. Le mode de développement des districts repose sur une forte proximité des relations interorganisation-nelles (on parle d'économies d'agglomération), mASme si la clientèle est fortement dispersée A  l'échelle étaire. L'espace de fonctionnement du district est donc fortement localisé, mASme si le marché est
mondial.
La contrainte de compétitité sur les marchés mondiaux impose des modes de fonctionnement A  la fois efficients et flexibles. L'intégration locale peut engendrer la base de compétitité sur des marchés mondiaux. Les groupements spatiaux des PME suivent des règles spécifiques dans le but de permettre aux PME indiduelles de surmonter les distances géographiques, institutionnelles et culturelles dans la pénétration des marchés. Les réseaux entrepreneuriaux possèdent des mécanismes qui construisent un pont entre le local et le marché global.

Une petite entreprise globale

Avec un effectif de seulement ngt salariés, la Société d'étude et de fabrication de colorants alimentaires (SEFCAL), située A  Saint-Julien de Peyrolas, petit llage aux confins du Gard, n'en est pas moins leader mondial dans la fabrication et la commercialisation du colorant naturel rouge! Fournissant les filiales de Coca-Cola dans le monde entier ainsi que d'autres comnies prestigieuses comme Tesseire, Schweppcs, Rhône-Poulenc, la SEFCAL réalise 85 % de son chiffre d'affaires A  l'exportation, dans plus de ngt pays. Sa base de compétitité repose sur la maitrise d'un procédé d'extraction de l'an-thocyane (pigment naturel rouge) du raisin ou du cassis afin d'obtenir un concentré de colorant naturel rouge. Le produit, en apparence fort simple, fait appel A  des procédés complexes, comme les techniques d'atomisation dans la phase de raffinage de l'anthocyanc pour en faire un produit très homogène. L'homogénéité est considérée comme un élément de qualité du produit par les clients. Aussi, la SEFCAL a-t-elle mis en place un programme de formation pour se faire certifier A  la norme mondiale ISO 9002. De plus, pour des raisons de saisonnalité liée A  la nature de leurs matières premières et de teneur en antho-cyane, les dirigeants diversifient leurs sources d'approsionnement autour du bassin méditerranéen, en Amérique du Sud et en Australie. Enfin, transférant leur savoir-faire dans plusieurs pays européens et d'Afrique du Nord, la SEFCAL s'est constituée un vérile réseau mondial de production fortement coordonné, où l'ensemble de la production de chaque unité est réacheminé dans les locaux de la firme franA§aise pour AStre raffiné et réexpédié aux quatre coins de la ète. La SEFCAL est une entreprise qui combine simultanément tous les aspects de l'internationalisation : importation, délocalisation, exportation, sous-traitance internationale, norme ISO. Elle est le modèle parfait de la PME globale qui, dans l'économie mondialisée, cherche A  satisfaire un besoin spécifique A  l'aide d'une technologie spécifique en se focalisant sur une niche microscopique. On peut toutefois noter les limites d'une telle stratégie : - Les dangers stratégiques : du fait de leur caractère innovant, ces entreprises se constituent des situations de monopole interstitiel sur une base mondiale. Mais, la niche sur laquelle est positionnée la petite entreprise peut tendre A  se développer rapidement. De plus, la capacité d'imitation de la concurrence empASche généralement l'entreprise de bénéficier d'une rente de situation. D'où la nécessité de rapidement satisfaire la demande, faute de quoi d'autres le feront. Dès lors, se pose la question de savoir si l'entreprise peut rester petite malgré les sollicitations du marché. Mais cette croissance exponentielle risque de fragiliser la petite entreprise obligée de passer des seuils dimensionnels. Une des voies possibles parait AStre Pexternalisation. L'entreprise SEFCAL a vu son marché exploser suite A  des lois interdisant l'utilisation de colorants symhétiques pour les produits alimentaires et au développement du courant écologique. Face A  une forte croissance de sa demande, la SEFCAL n'a pas hésité A  transférer une partie de son procédé d'extraction de l'anthocyane auprès d'entreprises de toutes nationalités. Réimportant dans ses locaux, la totalité de la production ainsi externalisée, la SEFCAL effectue elle-mASme les opérations de raffinage et la commercialisation internationale de son produit, s'assurant de la sorte une totale maitrise de la chaine de valeur et du réseau. Ainsi, la constitution d'un réseau de partenaires sous-traitants a permis A  la SEFCAL de conserver sa taille initiale tout en satisfaisant les sollicitations de la demande. - Les coûts organisationnels : diriger une filiale n'est pas une chose aisée. La mise en place d'une imtation, mASme légère, occasionne de nombreux frais et suscite une vérile restructuration. La structure simple de la PME deent plus complexe. L'émergence d'une technostructure et d'un support logistique apparaissent inéles, compte tenu d'une part du nécessaire contrôle des actités géo-graphiquement dispersées et d'autre part des multiples transports d'information, de marchandises et des hommes qu'il conent d'organiser A  l'échelle mondiale De plus, le choix d'un responsable de filiale pose souvent un sérieux problème de recrutement. L'emprise du dirigeant sur son entreprise tend A  devenir de plus en plus difficile. L'internationalisation suscite des problèmes managériaux qui ne peuvent que difficilement se résoudre dans le cadre d'une gestion simple, informelle et parfois improsée. On dira que l'internationalisation est une bonne école d'apprentissage du management.