La stratégie de globalisation apparait comme une phase ultime de l'internationalisation de l'entreprise. En ce sens, elle pose de nombreux problèmes, mais elle suppose aussi des particularités liées A  la petite dimension.

Une stratégie complexe

La complexité de l'environnement
Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, l'internationalisation des économies n'a cessé d'augmenter. La tendance A  l'intégration de certains marchés (Accord de libre-échange nord-américain, Marché unique européen) et surtout l'abaissement des coûts de transport et des barrières douanières ont modifié considérablement le paysage industriel et concurrentiel des entreprises. Ce phénomène de mondialisation tend A  modifier radicalement la vision parfaitement linéaire et chronologique du processus d'internationalisation de l'entreprise. Le jeu concurrentiel de plus en plus mondialisé impose désormais aux entreprises, quelle que soit leur taille, d'inscrire leur stratégie d'emblée dans une perspecti étaire. L'internationalisation se fait plus précoce. Le processus d'internationalisation de l'entreprise est plus rapide car les distances géographiques et psychiques se réduisent, autorisant une expansion spatiale plus vaste. L'internationalisation n'est plus le résultat d'un lent processus, mais devient instantanée. Bien au contraire, on dénombre de plus en plus de petites entreprises qui commencent A  exporter dès leur création, parfois dans plusieurs pays A  la fois.
La complexité des activités
La stratégie de globalisation est la phase ultime de l'internationalisation de l'entreprise. Au fur et A  mesure de son déloppement international, le dirigeant de la PME est tenté d'internationaliser toutes ses activités, A  commencer par les achats. En effet, l'entreprise importatrice peut AStre également qualifiée d'internationale au mASme titre que celle qui exporte. Il est logique de penser que la mondialisation de l'économie puisse exacerber la pression concurrentielle entre les entreprises. Dans ce cas, l'internationalisation des achats peut AStre considérée comme une manouvre stratégique susceptible de renforcer un avantage compétitif (faible coût, meilleure qualité, accès A  de noulles technologies). Importer, c'est sount acheter moins cher ou acquérir une technologie avancée inaccessible sur le territoire national. L'acte d'importer traduit la volonté du dirigeant d'entreprise d'améliorer une situation donnée. Il s'agit bien d'un acte stratégique qui ne s'inscrit pas dans une perspecti d'efficience internationale. Enfin, quoique moins fréquente en PME, la production A  l'étranger, soit sous la forme d'une filiale-atelier ou plus simplement par le biais d'accords de sous-traitance ou de coopération est aussi élément d'internationalisation de l'entreprise. De plus en plus de PME délocalisent une partie de leur production et créent des unités de production A  l'étranger. On les appelle des - baby-multinationales -.
La complexité des processus
Au total, il apparait que l'internationalisation est un phénomène dirs puisqu'il concerne toutes les fonctions de l'entreprise (approvisionnement, production, commercialisation). Lorsqu'une entreprise situe l'ensemble de ses activités et objectifs A  l'échelle mondiale, on dira qu'elle adopte une stratégie de globalisation. La stratégie de globalisation doit AStre différenciée de la stratégie d'exportation. En effet, de plus en plus, les noulles technologies, les innovations sont d'emblée mondiales. Cela suppose de la part de la petite entreprise une capacité de ille technologique et commerciale A  l'échelle étaire. Globaliser revient A  intégrer, tout au long du processus productif, des informations, des matières premières, des brets, des composants recueillis au-delA  des frontières nationales. La stratégie de globalisation représente une extension de la dimension internationale A  tous les stades du processus productif de la firme et pas seulement au stade aval comme cela est le cas en ce qui concerne les stratégies d'exportation. La stratégie de globalisation est le stade ultime de l'internationalisation de l'entreprise où non seulement le marché est largement internationalisé mais où l'espace de fonctionnement de l'entreprise s'internationalise aussi. Ainsi, on peut définir plusieurs types de stratégies internationales.

Une stratégie spécifique

La spécialisation
atiment aux très grandes firmes multinationales, lesquelles cherchent généralement A  produire des produits fortement standardisés ndus A  l'échelle mondiale afin de bénéficier au maximum d'économies d'échelle, la petite entreprise cherche plutôt A  satisfaire un besoin spécifique A  l'aide d'une technologie spécifique sur une niche microscopique. La petite entreprise recherche les avantages de l'hyperspécialisation. Cette spécialisation extrASme conduit naturellement l'entreprise A  dépasser les frontières du marché national qui n'est pas suffisant pour atteindre le seuil de renilité. De plus, la spécialisation permet A  l'entreprise de se constituer un monopole interstitiel A  l'échelle mondiale. Le marché du colorant naturel rouge est une parfaite illustration de ce type de positionnement.
La mobilité
La spécificité de la PME par rapport A  la grande entreprise tient également dans sa manière de gérer l'espace. Alors que la grande entreprise n'éprou aucune difficulté pour disperser fortement son processus de production aux quatre coins de la ète (logique de position) comme cela est le cas pour la firme multinationale, la PME préfère généralement concentrer ses activités localement en gérant l'espace par de multiples déplacements du dirigeant (logique de moument). Elle préfère la mobilité A  la dispersion. Cette mobilité est rendue possible par la conjonction d'éléments dirs, de l'abaissement des coûts des moyens de transport au déferlement des noulles technologies d'information et de communication (télex, télécopie, banques de données). Dans certains cas, la petite entreprise peut AStre virtuellement présente partout, on dira qu'elle préfère la télé-présence A  l'omni-présence qui caractérise les firmes multinationales.
La PME globale : un cas limite
L'adoption d'une stratégie de globalisation s'accomne en général de changements organisationnels très importants. Ceux-ci s'opèrent A  plusieurs niaux et tendent A  déboucher sur une organisation qui se situe aux antipodes de l'organisation d'une PME classique.
Une information formalisée
La préférence des dirigeants de PME pour les médias les plus informels, pour les informations rbales, devient rapidement inefficace dans le cadre international. Les canaux de transmission de l'information de l'entreprise globale sont plus sophistiqués. Généralement, l'entreprise globale met en place des modes d'informations plus formels comme par exemple l'obligation pour les représentants A  l'étranger ou les responsables de filiales de transmettre régulièrement des rapports d'activité écrits (reporting).
Une gestion décentralisée
De mASme, la centralisation de la gestion qui correspond au schéma classique de la PME devient rapidement une source de dysfonctionnement dans un contexte international. Les distances géographiques atténuent l'efficacité de la supervision directe. La stratégie de globalisation incite A  davantage de décentralisation au sein de l'organisation. MASme si les décisions stratégiques restent l'apanage de la société-mère, la gestion opérationnelle des filiales est, la plupart du temps, déléguée A  un responsable local. La stratégie de globalisation conduit ainsi A  une meilleure délimitation des problèmes stratégiques et opérationnels, lesquels sont en général intimement liés dans les PME les plus classiques.
Une ification A  long terme
Enfin, la stratégie de globalisation a des implications au niau du processus de décision. Le dirigeant de PME fonctionne le plus sount selon le schéma intuition-décision-action. L'horizon temporel de la PME se situe généralement A  court terme. La gestion de la PME globale se caractérise au contraire par une approche beaucoup plus ifiée et de long terme. Cette ification revASt dirses formes. Il est fréquent de constater l'existence de s de formation, de s d'approvisionnements et de production, de programmes de recherche dans les PME globales. Ces s sont parfois élis A  l'échelle de plusieurs années.
Tous ces changements organisationnels confèrent A  la PME globale l'allure d'une grande entreprise en miniature. C'est en ce sens que l'on peut considérer que la PME globale est un cas limite. La stratégie de globalisation implique des modes de gestion A  distance qui peunt rompre ac le modèle de gestion de la PME classique plus habituée A  gérer des relations de proximité. Doit-on alors considérer que face A  la mondialisation de l'économie, la PME n'a d'autres choix que de se transformer aussi radicalement ? Non, car il est toujours possible d'articuler les modes de gestion de proximité aux exigences de la mondialisation. C'est ce que l'on appelle la stratégie de -glocalisation-.