L'avantage concurrentiel n 'est pas une fin en soi. Les entreprises le poursuint afin d'améliorer et/ou de consolider certains critères de performance. Le réajustement entre la capacité et les positionnements environnementaux dont il a été question jusqu 'A  présent se fait implicitement ou explicitement en relation ac les critères de performance retenus comme pertinents par le dirigeant de PME.

Avantage concurrentiel et performances

Dans le cadre de l'étude de l'avantage concurrentiel, la distinction principale s'opère entre les performances concurrentielle, organisa-tionnelle et économique et financière. Afin de conforter la performance économique et financière, le dirigeant va plutôt chercher A  améliorer la performance concurrentielle, ou bien AStre plus attentif A  la performance organisationnelle, comme le montre le schéma ci-dessous.

De la performance économique et financière A  la performance satisfaisante

Lorsqu'une entreprise, petite ou grande, cherche A  distancer la concurrence, elle vise une amélioration du chiffre d'affaires, du retour sur instissement Elle souhaite, en définiti, une amélioration du taux de profit. étudiés plus en détail, ces critères sont discules en PME. Par exemple, la recherche de productivité peut AStre incompatible ac un niau de qualité élevé, et un avantage concurrentiel fondé sur une qualité du produit authentique.
Le dirigeant doit, lorsqu'il examine la performance économique et financière, faire des choix de critères spécifiques A  l'avantage concurrentiel qu'il défend et/ou poursuit.
Par exemple, l'amélioration de la productivité est-elle inévile lorsque l'on bénéficie d'un avantage concurrentiel fondé essentiellement sur la qualité du produit? Le dirigeant, au terme de sa réflexion, peut AStre amené A  renoncer A  certains clients trop exigeants en quantités produites, pour préserr un niau de qualité élevé et, en conséquence, la source majeure de l'avantage soutenu. Cet exemple montre que la performance économique et financière ne dicte pas, dans toutes ses dimensions, la validité de la détention d'un avantage concurrentiel.
Il se creuse donc un écart entre l'objectivité quantitati que pourrait AStre la performance, et une réalité plus subjecti, où la performance s'évalue en fonction de critères plus qualitatifs. Certains parlent de -performance satisfaisante- ou d'-effectivité-.

La performance concurrentielle

Le dirigeant de PE peut chercher A  batir un avantage concurrentiel en se référant aux informations de son environnement, au détriment d'une analyse précise et continue des valeurs organisationnelles. Il va utiliser des critères de performance s'inspirant des conditions environnementales pour évaluer son entreprise plutôt que des critères internes. Par exemple, si le dirigeant ne cherche pas A  valoriser un métier lié A  un savoir-faire rare, mais modernise régulièrement son outil de production en vue d'une meilleure productivité, il va iller A  adhérer aux évolutions technologiques et aux attentes noulles des clients. En s'interrogeant sur les changements environnementaux, il pourra rester informé et conserr sa clientèle.
La performance dite - concurrentielle - permet, comme son nom l'indique, de se situer par rapport aux concurrents, mais aussi par rapport aux clients. Elle se décline en trois critères principaux.

La part de marché relati

La part de marché relati, c'est le rapport entre les ntes réalisées par l'entreprise et les ntes réalisées par le leader du marché. La part de marché absolue, c'est le rapport entre les ntes réalisées par l'entreprise et les ntes totales des entreprises en concurrence. Pour une entreprise de taille modérée, ce critère est A  prendre ac beaucoup de précautions, car une TPE a généralement une part de marché faible, ce qui ne signifie pas que son anir soit en péril. Cependant, dans un secteur d'activité ultra-spécialisé, certaines PE ou TPE peunt AStre seules, ou AStre très peu concurrencées. Dans ce cas, la connaissance de la part de marché peut offrir un intérASt.

La satisfaction de la clientèle

Elle peut AStre connue, le plus sount de faA§on informelle (en dialoguant ac les clients), mais également par des procédures plus formalisées (grace A  des études de satisfaction).
La connaissance de la satisfaction de la clientèle est sount aisée en PE, car les contacts sont directs et humanisés. Elle peut aider au réajustement du différentiel de capacité, ou bien A  l'anticipation d'une évolution des attentes. On la prend en considération parallèlement au taux de fidélisation des clients.
Le taux de fidélisation
Troisième axe d'évaluation de la performance concurrentielle, il informe sur la silité de la clientèle, sur les caractéristiques des clients les plus anciens ou les plus volatils, sur la fréquence et la nature des nouaux clients et des clients perdus. Associé au critère précédent, le taux de fidélisation peut aider le dirigeant A  mieux cibler sa recherche de clients, et les arguments de fidélisation. Ce peut AStre interprété comme un miroir reflétant les compétences/actifs de l'entreprise auxquels sont sensibles les clients.

La performance organisationnelle

Le dirigeant de PE peut chercher A  batir un avantage concurrentiel en se référant en priorité au potentiel que détient son organisation. Il va retenir des critères de performance organisationnelle comme indicateurs d'un maintien de la performance financière. La capacité organisationnelle devient le moyen d'accessibilité A  une performance financière satisfaisante. La performance organisationnelle peut AStre cernée grace A  trois indicateurs principaux.
Le climat organisationnel
Il témoigne de l'atmosphère conflictuelle, familiale ou -d'esprit d'équipe - régnant dans l'entreprise.
La culture organisationnelle
Elle apparait au trars des valeurs communes existant entre les membres de l'organisation.
Plus l'entreprise est de taille réduite, plus le climat et la culture orga-nisationnels ont tendance A  AStre liés aux caractéristiques du dirigeant, car il choisit les membres de son organisation et influence les relations qui s'élissent entre eux.

La compétence administrati

C'est le dernier indicateur majeur de la performance organisationnelle. Généralement, cet indicateur revASt un aspect plutôt procédural. L'interdépendance des taches est inrsement proportionnelle A  la taille de l'entreprise. En PE, la compétence administrati est parfois déléguée, mais sount assumée par le dirigeant. L'intérASt de ce critère se limite donc A  l'identification du responsable des taches administratis, de coordination et dans l'examen de la circulation des décisions prises, A  l'ensemble des membres de l'organisation. Dans ce chapitre, il est apparu que le lien entre l'avantage concurrentiel et la performance de l'entreprise est très délicat et évolutif. Néanmoins, les définitions de l'un et l'autre sont indissociables, car l'amélioration de la performance de l'entreprise est un indicateur essentiel dans le repérage de l'avantage concurrentiel.

Petite entreprise et avantage concurrentiel

A proximité de Sète, une petite entreprise de six salariés fabrique principalement de la soupe de poisson, dans le respect d'une recette locale. Son créateur avait choisi d'utiliser l'activité de pASche qui dominait dans la région, pour démarrer son activité dans les années 60. Par la suite, il s'est consacré A  l'amélioration des moyens de fabrication afin d'accroitre la productivité, en maintenant un niau de qualité irréprochable. Le dirigeant a décourt que le travail en équipe, dans une atmosphère de complicité, réduisait l'absentéisme et améliorait l'implication du personnel. Il s'est alors concentré sur la valorisation de son savoir-faire en recherchant les meilleures conditions de travail. Il a ainsi défendu, pendant plusieurs années, un avantage concurrentiel construit sur une capacité A  partir de laquelle s'est constituée sa clientèle demandeuse de saurs authentiques et naturelles, mais en quantités très variables selon les saisons.
Ce type de production, difficilement praticable par les grandes entreprises, attire, au contraire, de nombreuses petites organisations concurrentes. Ac le temps, la pression des grands distributeurs, organisés en chaines et en franchise, a réduit l'avance de cette entreprise. Ces clients tendent A  estomper les barrières géographiques en s'approvisionnant indifféremment en France ou A  l'étranger, et en renonA§ant progressiment A  leurs exigences de qualité.
A€ l'heure actuelle, le dirigeant modifie ses buts. Compte tenu de la distribution agro-alimentaire, il décide :
- de se positionner sur un autre canal de distribution, plus attentif A  la dominante de la capacité de son entreprise. Il amorce donc une distribution auprès d'épiceries fines et de traiteurs ;
- d'élargir son savoir-faire A  d'autres produits afin de s'adapter A  la demande noulle. En enrichissant sa gamme, il adapte sa capacité pour créer un nouau différentiel de capacité.