A partir de la définition de l'avantage concurrentiel, on sait où il apparait, et A  quels acteurs de l'environnement il s'adresse. D'un point de vue stratégique, la question qui se pose est la suivante : quelle exploitation de ressources choisir pour développer le différentiel de capacité ?

Dirigeant et caractérisation de l'avantage concurrentiel

La stratégie de différenciation pour le développement
M.E. Porter, professeur A  l'université de Harvard, est l'auteur de nombreux travaux traitant de concurrence. Son ouvrage intitulé L'avantage concurrentiel, ou comment vaincre s concurrents (écono-mica, 1985) a permis de réaliser des avancées considérables dans l'approche de ce concept. Au terme de son analyse, M.E. Porter met en évidence l'existence de trois types d'avantages : l'avantage de coûts bas, de différenciation et de focalisation.
Les stratégies déployées pour les acquérir sont appelées - stratégies génériques-. La focalisation étant une forme particulière de différenciation, on ne retient généralement que les deux premiers types d'avantages.
Pour les PME, les économies d'échelle ne sont pas les mieux adaptées car, par définition, elles nécessitent de lourds investissements, et sont acquises avec une masse importante de production. Les PME développent plutôt des stratégies de différenciation. Se pose A  présent le problème des critères de différenciation A  choisir, et des conséquences qui en sont attendues.
Les choix stratégiques du dirigeant, A  l'origine de l'avantage concurrentiel
Le choix stratégique qui va conduire A  valoriser certaines composantes de la capacité de l'entreprise est déterminant quant A  la définition de l'avantage concurrentiel. En effet, ce choix va donner la conuration de la capacité de l'entreprise et définir les sources dominantes de l'avantage concurrentiel.
La valorisation interne
Si le dirigeant privilégie des compétences/actifs acquis ou assimilés au fil du temps, il va porter une attention particulière A  ce qui se passe A  l'intérieur de son entreprise. Par la suite, il va chercher A  insérer la capacité développée au interne, dans l'environnement. C'est le cas, par exemple, des PME qui conservent un sair-faire traditionnel. Le dirigeant cherche A  préserver et enrichir un métier qu'il communique ensuite A  une clientèle. La difficulté de duplication et de communication du sair-faire permet de conserver la source dominante d'avantage concurrentiel.
La valorisation environnementale
Inversement, le dirigeant peut adopter un comportement stratégique où la veille concurrentielle et technologique occupe une place dominante. L'avantage concurrentiel est recherché A  la suite d'une analyse externe qui oriente la capacité de l'entreprise.
En reprenant l'exemple ci-dessus, ce peut AStre le cas d'un dirigeant ayant choisi de réorienter son activité, en renonA§ant A  son métier initial. Sa décision peut AStre guidée par des informations environnementales qui l'ont incité A  moderniser son outil de production. Le dirigeant va développer une capacité selon l'analyse qu'il aura faite des données extérieures. C'est l'ajustement de la capacité A  l'orientation environnementale qui peut conduire l'entreprise A  détenir un avantage concurrentiel. Ce cas de ure est courant dans les PME qui changent de dirigeant (A  la suite d'une succession ou d'un rachat).
L'une et l'autre de ces deux situations présentées peuvent perdurer dans le temps, ou bien se renverser rapidement. Tout dépend de ce que le dirigeant considère comme élément fondamental dans la survie de son entreprise, au moment où il effectue les choix stratégiques décisifs dans la construction de l'avantage concurrentiel.
Buts du dirigeant comme guides de ses choix stratégiques
Les décisions stratégiques dépendent des buts du dirigeant. Ces buts sont liés A  des caractéristiques personnelles (processus cognitif, expérience, situation familiale) et des caractéristiques professionnelles (niveau et nature de la formation, activité antérieure, durée dans l'activité).
En fonction de ses caractéristiques, le dirigeant va concentrer son attention, plutôt sur l'activité managériale, ou sur l'activité commerciale, ou encore sur l'activité productive. Souvent, il s'investit directement dans les activités qu'il privilégie pour rechercher son avantage concurrentiel.
Autrement dit, les buts du dirigeant influencent son rôle dans l'entreprise, mASme s'il peut y air, avec le temps, une certaine réciprocité. Ensemble, ils nt AStre déterminants dans les choix stratégiques réalisés, et dans la caractérisation de l'avantage concurrentiel. Dans le schéma est présentée la récapitulation de ce qui a été proposé dans ce chapitre. Les décisions stratégiques de la PME découlent des buts du dirigeant. Dans l'acquisition de l'AC, elles nt AStre fondamentales, soit pour la caractérisation de la capacité, soit dans l'insertion environnementale. L'équilibre qui apparait entre la capacité et la définition de l'environnement permet de faire apparaitre l'AC. Ce schéma montre également que l'AC est en mouvement constant, car l'environnement élue ainsi que la capacité de l'entreprise.