Chaque individu et a fortiori chaque dirigeant d'entreprise possède des caractéristiques propres qui font de lui un AStre unique. Pour surmonter cette extrASme hétérogénéité, les spécialistes sont conduits A définir des classes d'individus A partir du repérage de leurs différences et de leurs similitudes dans le cadre de phénomènes spécifiques.
Les facteurs déterminants des profils de dirigeants
L'identification de profils suppose que l'on repère un ensemble de facteurs permettant l'évaluation de différences inter-individuelles. Ces facteurs peunt AStre de dirse nature : ils sont généralement choisis en fonction des objectifs de recherche définis par les auteurs des typologies.
Les critères d'identification
Concernant les profils de dirigeants de PME, on obser que ces derniers ont en général eu recours A l'étude des facteurs déterminants suivants :
- les traits psychologiques des dirigeants, au trars desquels est mise en valeur leur personnalité. Bien que les possibilités en la matière soient en théorie infinies, on constate chez les spécialistes de la question un intérASt
marqué enrs l'étude de traits tels que le goût pour le risque, le besoin d'accomplissement, la confiance en soi ;
- les attitudes et les comportements, qui permettent d'évaluer le mode de conduite du dirigeant dans les activités liées A la gestion de son entreprise (ainsi peunt AStre examinés les attitudes et comportements du dirigeant A l'égard des activités commerciales ou productis), ou encore, de manière plus générale, dans celles qui ont trait A la prise de décisions pour son affaire ;
- les variables d'ordre démographique, grace auxquelles un portrait du dirigeant peut AStre tracé. Pour cela sont principalement retenues les variables telles que l'age, le type et le niau de formation, le type et le nombre d'années d'expérience professionnelle ;
- les buts, qui décrint ce A quoi le dirigeant aspire de manière fondamentale pour son entreprise. Trois buts sont en général évoqués :
- la croissance, en effectif et en chiffre d'affaires, traduisant la montée en puissance de l'entreprise ;
- la pérennisation de l'entreprise, en vue de voir cette dernière survivre A son créateur et si possible rester dans le patrimoine familial, par opposition A la pérennisation-accessoire, moyen utile A la réalisation de buts supérieurs ;
- l'indépendance, notamment financière, ou l'autonomie en matière décisionnelle.
Parmi ces multiples critères, les buts des dirigeants apparaissent comme les facteurs les plus directement liés au fonctionnement, au déloppement ainsi qu'aux performances de leurs entreprises. Ils forment donc très sount les axes des typologies de dirigeants.
Les typologies
A€ partir des facteurs de différenciation inter-individuels énoncés, et en particulier des buts, de nombreuses typologies ont vu le jour. Malgré leur apparente dirsité, un examen attentif amène A constater un relatif consensus parmi leurs auteurs autour de l'identification de deux profils au moins de dirigeants de PME.
On oppose généralement le dirigeant de type - artisan - au dirigeant de type -opportuniste-. Le premier se caractérise par son projet d'entreprise essentiellement articulé autour de la mise en œuvre de l'ensemble de ses compétences techniques. Le second se distingue plutôt par sa personnalité, laquelle se rapproche du modèle de l'entrepreneur, décrit comme un AStre innovateur et preneur de risques. Bien que similaire dans son approche des dirigeants, une autre typologie renvoie explicitement A la faA§on dont ceux-ci hiérarchisent leurs buts. C'est cette typologie qui est retenue ici.
Deux profils de dirigeants de PME
On oppose le dirigeant de type PIC, Pérennité-Indépendance-Croissance, au dirigeant de type CAP, Croissance-Autonomie-Pérennité.
Le profil -PIC-
Il fait référence A un individu dont le principal motif A la création, la reprise ou l'acceptation en héritage d'une entreprise résiderait dans la volonté d'exercer son métier en dehors du cadre contraignant de l'organisation hiérarchique. Sount doté d'une formation initiale de technicien, ce dirigeant chercherait en effet essentiellement A se réaliser au trars de son activité tout en illant A ce que celle-ci assure
la satisfaction de ses besoins matériels. Lié A son entreprise par des liens quasi affectifs, son but premier est de faire en sorte que celle-ci se pérennise sous une forme telle qu'il puisse conserr une indépendance le plus large possible, tant en matière financière que décisionnelle. En conséquence de sa préférence marquée enrs ces deux buts - pérennité et indépendance -, la
croissance apparait reléguée au dernier ; il serait mASme plutôt partisan de la limiter sitôt un équilibre satisfaisant atteint. Ses buts l'incitent en outre A privilégier l'autofinancement, ou l'aide familiale, pour tous les instissements qui pourraient se révéler nécessaires, l'appel A un ou plusieurs associés de mASme que le recours A l'endettement allant en effet A leur encontre. Il en va de mASme pour ce qui concerne la propriété de l'entreprise, généralement tout entière entre les mains du dirigeant ou bien partagée entre les membres de sa famille.
Sur le de ses attitudes et comportements, ce dirigeant semble fortement attiré par les aspects techniques de son activité, au détriment de ceux qui sont liés A la gestion : on remarque en particulier chez le dirigeant PIC une certaine tendance A délaisser les activités de nature commerciale.
Enfin au psychologique, il semble montrer de l'arsion pour le risque, préférant aux opérations antureuses A fort potentiel de gains mais également de pertes, celles dont les résultats, quoique plus modestes, offrent une plus grande probabilité de réalisation.
Le profil - CAP -
Si l'on e ce dirigeant A celui que l'on vient de décrire, on constate qu'ils se distinguent par une hiérarchisation des buts inrsée. Ainsi le dirigeant de type CAP apparait comme essentiellement motivé par la croissance de son entreprise, synonyme pour lui de réussite personnelle et d'accomplissement de soi. Les profits réalisés doint en partie servir A financer cette croissance, de mASme qu'A instir dans des opportunités que le dirigeant aime A saisir, pour le bénéfice qu'il espère en retirer, mais sans doute également pour le défi qu'elles représentent A ses yeux. Si ses propres capitaux se révèlent insuffisants, il est prASt, en principe, A s'associer ou bien A s'endetter. En pratique, le problème est plus complexe qu'il n'y parait car ce dirigeant tient également beaucoup A rester maitre de ses choix dans son entreprise. Il est donc important pour lui de iller A ce que sa relati perte d'indépendance financière ne s'accomne pas d'une diminution de son autonomie sur le décisionnel. Comme pour le dirigeant précédent, cette logique d'action s'applique A la propriété de son entreprise. Dans ces conditions, le dirigeant de type CAP apparait bien moins attaché A son entreprise que ne peut l'AStre le dirigeant PIC : il ne la considère pas comme une extension de sa personne, mais plutôt comme un support de ses ambitions et de son goût pour l'action d'entreprendre. Ainsi, si ce support se révélait insatisfaisant, il hésiterait sans doute peu A s'en débarrasser et A en créer ou A en trour un autre.
S'agissant de ses attitudes et comportements, ce dirigeant semble trour de l'attrait aux activités qui se rapportent A la gestion, et plus encore A celles qui sont de nature commerciale : il trou important de découvrir de nouaux marchés, de délopper des contacts ac la clientèle; il apprécie ces activités, et y consacre du temps. Par ailleurs, pour accroitre l'efficacité de son entreprise, on le dit prASt A s'entourer de personnel qualifié pour la réalisation des activités clés. Sur le psychologique, ce dirigeant parait délopper un bon niau de confiance en soi et une certaine attirance enrs le risque : ces traits expliquent en grande partie le tempérament volontaire dont il fait preu dans la conduite de ses affaires.
Il y a sans doute bien peu de chance de pouvoir rencontrer des personnages tels que ceux que nous nons de décrire dans la réalité. Les auteurs de typologies en sont bien conscients : leur but n'est pas en effet de convaincre de l'existence de deux catégories définies de dirigeants A la tASte de PME, mais de proposer deux types extrASmes, deux caricatures, dont les dirigeants seraient susceptibles de se rapprocher, dans une plus ou moins large mesure. Ainsi, en pratique, les chefs d'entreprise possèdent des caractéristiques qui relènt A la fois du profil de type PIC et du profil de type CAP.
