Si parler « du dirigeant » au singulier s'avère commode, il ne faut pas pour autant penser que tous les chefs d'entreprise constituent une population homogène.

Une grande diversité de dirigeants

La définition précédente des PME a permis de combattre l'idée reçue selon laquelle ces entreprises auraient des caractéristiques très proches qui feraient d'elles un groupe d'organisations uniforme et monolithique. Parmi l'ensemble des facteurs qui expliquent l'extrême diversité de ces PME, a été souligné notamment le rôle primordial et spécifique du dirigeant, lié à la taille de ces organisations. En effet, la variété des profils des dirigeants explique la diversité de leurs objectifs et donc des entreprises elles-mêmes tant du point de vue de leurs structures (les relations peuvent ainsi être plus ou moins formalisées, c'est-à-dire spécifiées, précisées, par exemple par un organigramme) que des modalités de leur fonctionnement (par exemple style de management paternaliste, autocratique, participatif,).

Le statut

Si le « patron » a le plus souvent le statut de propriétaire-dirigeant, il arrive également qu'il ne soit qu'un simple salarié, gérant d'une SARL ou président-directeur général d'une SA. On comprend aisément que sa liberté de choix (et donc la nature de ses choix) se ie affectée par son statut juridique. Lorsqu'il est propriétaire, et plus particulièrement propriétaire unique ou majoritaire, il peut librement déterminer la politique générale de l'entreprise en fonction de ses seules aspirations et des contraintes environnementales (marché, réglementation,). Ainsi, certains chercheront à faire croitre l'entreprise, alors que d'autres fuiront la croissance qui nécessite souvent de prendre des risques. En revanche, si le dirigeant n'est que salarié, sa légitimité à la tête de l'entreprise repose sur la confiance accordée par les propriétaires. C'est pourquoi, les choix stratégiques et opérationnels se focalisent généralement dans ce cas sur la seule augmentation du bénéfice, d'une part parce qu'il s'agit d'un indicateur de performance quantitatif facile à appréhender (et donc apprécié par les propriétaires pour évaluer le travail du dirigeant), et d'autre part parce que l'intérêt des propriétaires est généralement d'ordre financier : la détention du capital de l'entreprise est un placement pour eux, dont la renilité repose sur le montant des dividendes perçus chaque année (les dividendes étant calculés sur le bénéfice de l'exercice écoulé).

La formation

Le statut juridique du dirigeant n'est pas le seul facteur de diversité dans la population des patrons de PME. On notera également, entre autres, la forte influence de la formation et de l'expérience sur leurs choix.
Ainsi, certains sont des autodidactes, d'autres ont une formation scientifique ou technique, d'autres encore sont diplômés de gestion ou juristes. Or chacun a tendance à privilégier les taches pour lesquelles il est le mieux formé. Ceux qui sont techniciens consacrent la plupart de leur temps aux activités de production, négligeant parfois les aspects purement administratifs de la fonction de direction, alors que les gestionnaires d'origine prennent généralement un plaisir particulier pour les activités managériales, quitte parfois à sous-estimer et négliger les problèmes techniques liés à la production.
La formation professionnelle
À côté de la formation (initiale ou continue), le rôle effectif des dirigeants dans l'entreprise est très lié à leur expérience professionnelle. Or, on peut constater, là aussi, une forte disparité. Les jeunes inexpérimentés côtoient ici les vieux « routiers » des affaires. Les effets de l'ancienneté dans la fonction (de dirigeant) se conjuguent en outre à ceux de la variété des fonctions occupées dans la carrière professionnelle des individus :
- l'expérience préalable en tant qu'ouvrier, cadre, ou chef d'entreprise;

- l'expérience en petite, moyenne ou grande organisation;

- l'expérience dans des secteurs d'activité différents.
Tout cela façonne à la fois les perceptions et représentations que chacun a du rôle qu'il doit remplir en tant que dirigeant de PME, ainsi que la vision, l'analyse qu'il fait des problèmes qui se posent à lui. S'en trouvent affectés non seulement les orientations de la politique générale mais également le niveau de la performance. Ainsi, l'inexpérience conduit souvent les créateurs à l'échec de leur entreprise : ce n'est généralement qu'à la troisième tentative de création que les conditions de la survie sont rassemblées.

Le dirigeant, acteur de l'entreprise

Cette grande diversité dans les caractéristiques personnelles des dirigeants s'accomne d'une certaine ambiguïté dans les cables employés pour désigner ces acteurs de l'entreprise. Les observateurs sont ainsi partagés sur la question de l'interchangeabilité des notions de dirigeant (que nous ans employée jusqu'à présent dans ce chapitre) et d'entrepreneur.
Une définition
Le terme «entrepreneur» est toutefois souvent préféré, ce qui conduit à l'utiliser dans des sens différents. Les définitions qui ont pu en être données s'articulent autour des travaux initiaux de trois grands économistes :
- pour certains, l'entrepreneur est simplement le chef d'entreprise qui réunit et combine les moyens de production, les ressources économiques, de façon pratique et efficace, c'est-à-dire permettant d'atteindre un objectif préalablement fixé ; c'est la conception la plus large que l'on peut en air;
- pour d'autres, c'est celui qui assume le risque lié à l'incertitude des résultats; cela suppose une grande confiance en soi, de l'enthousiasme et de la ténacité, le refus de la routine et des contraintes ; -pour d'autres encore, n'est entrepreneur que l'innovateur qui initie de nouvelles combinaisons productives, l'innovation étant définie généralement comme la mise en valeur économique, au sein de l'organisation, d'une invention, c'est-à-dire d'une nouveauté scientifique ou technique. En d'autres termes, c'est celui qui crée et utilise une information économiquement intéressante; c'est un anticipa-teur.
Dirigeant ou entrepreneur?
Ces trois approches peuvent finalement être ramenées à une simple distinction : à la conception très large de l'entrepreneur chef de Porganisation-entreprise (le dirigeant) s'oppose celle plus étroite de l'entrepreneur acteur de la démarche d'entreprendre, innovante et risquée.
Il apparait finalement préférable d'opérer cette distinction entre dirigeant et entrepreneur pour les raisons suivantes :
- être entrepreneur constitue un état qui n'est pas propre aux dirigeants de PME : un salarié d'une grande entreprise peut également air un comportement entrepreneurial, c'est-à-dire innovateur et risqué ;
- être entrepreneur n'est pas généralement un état durable : pendant certaines périodes de leur activité, les individus, et notamment les dirigeants de PME, ont un comportement entrepreneurial, lié aux circonstances externes, aux opportunités qui se présentent à eux, à leur capacité du moment à les exploiter ; mais il leur arrive également de ne faire qu'administrer l'organisation, sans innover.
Le dirigeant-modèle se it communément attribuer une multitude de caractéristiques dont l'ensemble permet d'en dresser un profil psychologique et comportemental souvent avantageux.

Le dirigeant en 21 caractéristiques majeures

confiance en soi persévérance acceptation des critiques

talent prise de risques besoin de réalisation

créativité initiative flexibilité

défi indépendance préyance

dynamisme polyvalence énergie

vision réalisme non-conformisme

acuité optimisme orientation sur le profit

La description du dirigeant au moyen de cet ensemble de caractéristiques est toutefois sujette à caution :
- tout d'abord, ces caractéristiques ne sont pas l'apanage des chefs d'entreprise dans la mesure où elles peuvent être mises en évidence chez des individus qui n'occupent pas de postes de direction (le talent serait-il réservé à cette population ?) ;
- par ailleurs, on trouve des dirigeants qui sont loin de regrouper l'ensemble de ces qualités ;
- enfin, certaines d'entre elles peuvent être considérées comme antinomiques : par exemple, il n'est pas toujours possible dans l'esprit des dirigeants de concilier indépendance et recherche du profit.
En revanche, la présentation du dirigeant sous ces traits traduit la valorisation de cette fonction dans les sociétés occidentales contemporaines.
Le terme «valeur» est en réalité ambigu. Il peut désigner d'une part ce qui est désiré par les individus, ce qui a de la qualité pour eux. Il peut désigner d'autre part les valeurs morales, c'est-à-dire les principes qui s'imposent à la conscience des individus pour fonder leurs jugements et dicter leurs conduites.
Ainsi, on peut expliquer de deux façons la valorisation de la fonction de dirigeant :
- soit on considère que les qualités manifestées ou plus probablement attribuées aux chefs d'entreprise (ténacité, dynamisme, optimisme, réalisme,) sont bonnes en elles-mêmes; partant, leur attribution aux chefs d'entreprise fait de ces derniers les dépositaires de valeurs particulièrement appréciées. Cette profession ne peut alors être que valorisée ;
- soit on considère que les comportements des dirigeants sont globalement bons pour la société (création de richesses, d'emplois,) et donc moralement légitimes ire souhailes. Les caractères de ces acteurs sont alors dignes d'être promus.