La PME possède des caractéristiques de gestion communes, quelle que soit la taille ou l'actité. Bien entendu, ces caractéristiques sont d'autant plus accentuées que l'entreprise est de petite taille. Ces traits spécifiques sont de trois natures : le rôle prédominant du propriétaire-dirigeant, une organisation faiblement structurée, une insertion particulière dans l'enronnement.

Le rôle du propriétaire-dirigeant
C'est une caractéristique de la PME : le propriétaire de l'entreprise, qui a engagé ses propres capitaux ou ceux de sa famille et de son entourage, est en mASme temps le dirigeant de l'affaire. Mais la réalité est plus nuancée.
Dans le cas où il y a plusieurs propriétaires
Il peut y avoir plusieurs propriétaires d'une entreprise, notamment pour les sociétés, A  l'exception des EU ou EARL, entreprises uni-personnelles. Beaucoup de PME sont constituées en SARL, avec le capital minimum de 50 KF, et les -associés- sont en fait des membres de la famille.
On observe aussi le cas d'entreprises A  capitaux effectivement apportés ou possédés (cas des héritiers) par plusieurs personnes, avec le risque que le dirigeant n'ait pas la majorité des parts ou des titres. Dans ce cas, les porteurs de parts peuvent s'opposer A  des décisions importantes, en fonction des règles qui régissent les SARL ou les sociétés anonymes : une augmentation de capital, une cession d'actifs, etc. Ce cas est finalement assez fréquent dans les PME familiales, et il est toujours intéressant de savoir qui possède les parts. Un autre cas de propriété partagée est celui où l'entreprise est fondée par deux associés, souvent A  50-50. On peut également citer le cas des sociétés coopératives de production, où chaque travailleur a droit A  une voix : il faut considérer que ce secteur reste marginal, compte tenu des difficultés soulevées pour la prise de décision.

Dans le cas où il y a plusieurs dirigeants

C'est le cas lorsque le ou les propriétaires font appel A  des salariés, qui auront le statut de gérant (SARL) ou de président assurant la direction générale (SA), ou de directeur général. Le problème est alors celui du contrôle de ce dirigeant par les propriétaires. C'est la raison pour laquelle, la solution du propriétaire-dirigeant est la plus fréquemment choisie.
Son rôle au sein de la PME est donc primordial, et ce, d'autant plus que l'entreprise est de petite taille. Pour les entreprises de plus grande taille, le dirigeant-propriétaire va s'entourer de collaborateurs, tout en contrôlant l'essentiel des décisions. La conséquence de cette omniprésence du patron dans les décisions est une personnalisation très forte des relations. Les traits de personnalité du dirigeant-propriétaire sont donc essentiels, car ils déterminent largement les choix qui seront faits.

La faible structuration de l'organisation

Dans les grandes entreprises, les principes de management prilégient la différenciation des taches, la spécialisation des salariés et les collaborations dans des fonctions précises, organisées en serces. Mais plus l'entreprise est de petite taille, plus les taches A  effectuer sont imbriquées, interactives, et plus il est demandé aux indidus une certaine polyvalence, ou, s'ils sont experts dans un domaine, d'AStre capables de coopérer avec les autres membres de l'organisation : c'est ce que l'on appelle la - spécialisation flexible -. Bien entendu, la structure de la PME dépend beaucoup du secteur d'actité. Dans une PMI sous-traitante, l'organisation est centrée sur les problèmes techniques, et les ouvriers sont spécialisés. Dans le BTP, les salariés sont regroupés par corps de métiers, et travaillent en équipes de chantier, etc. Mais l'idée essentielle est que les relations entre les indidus et les serces sont peu formalisées (il y a peu de notes de serce, par exemple), sans doute plus conflictuelles, mais aussi plus vantes, car le personnel ressent vement l'interaction des taches A  accomplir.

L'insertion dans l'enronnement
- Le premier cercle de l'enronnement est constitué de toutes les parties prenantes ayant un intérASt A  la bonne marche de l'entreprise. Il comprend : les employés de l'entreprise (aux contrats et statuts divers), les propriétaires de l'entreprise (qui ne sont pas tous dirigeants), les apporteurs de capitaux (banques), les clients et fournisseurs (débiteurs et créanciers).
Ce cercle constitue l'- enronnement spécifié - de la PME. Il se traduit concrètement par des relations personnelles d'autant plus fortes que l'entreprise est petite. Il conent alors d'entretenir ces relations, dans lesquelles l'élément affectif, intersubjectif, est loin d'AStre absent.
- Le second cercle est celui de l'enronnement institutionnel : collectités locales, administrations, chambres consulaires, syndicats professionnels, clubs de patrons, associations sportives et culturelles, etc. Or, le patron de PME tisse bien souvent un réseau de relations institutionnelles tales pour son affaire, car il contribue A  conforter son image et sa légitimité (une interew dans la presse locale vaut toutes les publicités). Les actités de parrainage (sponsoring) relèvent de cet effort de relations publiques.
Ainsi, le chef d'entreprise se constitue un carnet d'adresses qui, par l'information récoltée, lui permet de se tenir au courant de tous les événements susceptibles d'influencer ses propres affaires (arrivée d'un concurrent, prochain appel d'offres, nouvelle technologie, etc.).

éléments de réponse
1. A€ l'édence, il apparait que les secteurs en régression concernent avant tout les actités liées A  la grande industrie ou aux actités de serces gérées par de grandes firmes. Ainsi, dans l'industrie de première transformation, la chimie lourde, l'énergie, le papier-carton, dans la seconde transformation, le textile, le cuir, l'habillement (en abrégé : Hacuitex) sont particulièrement touchés, ainsi que le BTP, ou l'industrie du bois. De faA§on générale, ces actités perdent des emplois, bien souvent parce qu'elles externalisent les actités de serces, mais aussi parce qu'elles investissent plus dans les machines que dans les hommes. Il en résulte que leurs besoins en compétitité portent désormais sur du personnel -gestionnaire-.
Les secteurs en croissance concernent en revanche très largement des actités où dominent des PME ; ainsi, l'industrie légère ou de haute technologie (optique, électronique, informatique), mais aussi des actités de serces, soit aux entreprises (bureautique, conseil et assistance, par exemple), soit aux particuliers (santé, associations, hôtellerie-restauration, loisirs).
2. On voit que certaines actités demandent de la main-d'œuvre A  faible coût, et d'autres, au contraire, du personnel A  hauts salaires. Ceci correspond bien au jugement très contrasté que l'on peut porter sur la - montée des serces - dans la mesure où, jusqu'ici, la -Société salariale- reposait sur des contrats A  durée indéterminée et des salaires assez élevés pour constituer un pouvoir d'achat destiné A  l'acquisition des biens manufacturés.
Bref, la montée des PME correspond au passage A  un capitalisme plus - entrepreneu-rial - remettant en cause l'idée d'un - droit au travail -.

Une saga familiale : l'entreprise Séla
La société Séla fut créée en 1900 dans une ' petite lle méridionale. Le métier d'origine de l'entreprise était celui de -bomba-giste-, c'est-A -dire de fabricant des multiples ustensiles de cuisine et de ménage en tôle et en fil de fer (panier A  salade, égouttoir, fouet A  œufs, porte-savon, cage A  oiseaux, etc).
Dans les années 20, l'entreprise élargit son actité de travail de la tôle. Elle acquiert du matériel approprié, et se lance dans la fabrication de meubles métalliques de cuisine. Elle s'installe alors dans des locaux plus vastes, A  la périphérie de la lle, cité industrieuse dont elle deent une institution.
Dans les années 70, Séla est devenue une affaire importante. Le capital est réparti, au gré des successions, entre les héritiers Séla. En 1970, le père Séla cède la direction A  son gendre, un ingénieur-conseil de formation, qui avait conA§u les s de la nouvelle usine. Séla prend alors une nouvelle impulsion. Le gendre, M. Du Hem, rachète une entreprise concurrente, dont il reprend les brevets, et se lance dans la fabrication de barbecues en kit. Il décide de commercialiser les produits de Séla, en adoptant une attitude plus agressive sur le marché, par le dépôt de marque. De plus, M. Du Hem se lance dans la sous-traitance. Il fabrique de petits articles (cendriers, petit matériel de bureau) pour le compte de magasins spécialisés (type Habitat) ou pour des élissements publics (hôpitaux, aéroports, etc). Le côté -design- des produits commence A  prendre un net ascendant sur le côté utilitaire. En 1975, Séla peut AStre considérée comme une entreprise prospère. En fait, elle est appelée A  entrer dans une longue période de difficultés.
En premier lieu, la stratégie suie par le gendre n'est pas du goût de son beau-père qui, malgré sa -retraite- reste proche des affaires, et sait se faire entendre des banquiers et autres partenaires de l'entreprise. M. Séla s'oppose A  la politique de développement du gendre, qu'il juge trop risquée et trop coûteuse. En effet, il faudrait faire des investissements matériels : le matériel de production, si robuste soit-il, est dépassé, et le résultat n'est positif que par l'absence d'amortissements. Mais, de plus, le gendre souhaite faire des investissements immatériels, d'innovation
(produits design), de promotion (dépôt de marques, de dessins), et de formation d'un personnel plus qualifié (au contraire des ouvriers en place : une partie du travail est mASme effectuée dans les ateliers de la prison voisine!).
En second lieu, cette nouvelle stratégie implique une modification de la clientèle, du réseau de distribution et des fournisseurs traditionnels de l'entreprise. Ainsi, les tôles doivent AStre de meilleure qualité. De mASme, les distributeurs sont désormais de grands magasins, et non plus le quincailler du coin. Le marché s'étend, et Séla commence A  exporter ses produits vers les pays européens.
Or, cette nouvelle politique révèle ses faiblesses. Une chanson de Pierre Perret (- Ouvrez la cage aux oiseaux-) déclenche un recul net des ventes de cages A  oiseaux. En ce qui concerne les barbecues, les pays de l'Est inondent brutalement le marché des modèles en kit. Par ailleurs, le marché des GMS se révèle apre, agressif, exigeant en matière de prix de vente et de qualité, sans réelle fidéli-sation. Le conflit latent éclate : M. Du Hem quitte l'entreprise prosoirement, puis reent, pour préparer la succession de son fils, l'héritier Séla. Celui-ci est un diplômé en économie et gestion. Il entreprend de -calmer le jeu-. Il décide de -nettoyer le catalogue- et de recentrer l'entreprise vers les actités qui ajoutent le plus de valeur et pour lesquelles Séla a un avantage concurrentiel répondant A  des besoins durables. Il opte finalement pour les actités de design, au moment où le maire de la lle adopte une politique de développement axée sur le concept de design.
Toutefois, la modernisation passe par des investissements importants. Le petit-fils Séla s'adresse aux actionnaires pour procéder A  une augmentation de capital, demandée par les banquiers. Peu intéressés A  l'avenir de l'entreprise, les actionnaires refusent, et l'entreprise doit déposer son bilan.
L'entreprise va renaitre de ses cendres. Elle est reprise par des cadres salariés et elle va se concentrer sur des actités largement tertiaires, autour de la conception de produits nouveaux. Le nouveau siège social, de conception architecturale audacieuse, en fait foi.
L'entreprise, qui est passée de 150 salariés tion, reste l'une des plus importantes de la A  une trentaine, par externalisation de région dans le secteur de la construction la majeure partie de ses actités de produc- métallique.