Face aux différentes actions mises en place par le repreneur, les salariés vont réagir de manière plus ou moins olente. Pour que la reprise se passe au mieux et que l'acquéreur légitime sa nouvelle fonction, le management qu'il va appliquer doit AStre convaincant.

Les réactions face au changement

Tableau

Les réactions des salariés

Réactions des salariés Pourcentages
Confiance en l'avenir 61 %
Remotivation 54%

Curiosité 44%

Résistance au changement 44%

Ardeur au travail 32%

Choc culturel 16%

Démission 9%

Blocage 6%

Démotivation 4%

Absentéisme 1 %

Conflit 1 %

Grève 0%

Pourtant, face au changement initié par le repreneur, les salariés réagissent négativement de deux faA§ons différentes : ils subissent un choc culturel et lui opposent une résistance au changement. Bien sûr, les opérations de reprise peuvent se passer sans la moindre difficulté d'un point de vue humain. Nous cherchons ici A  mettre en édence les principaux problèmes humains qui se posent lors d'une opération de reprise et qui sont liés aussi bien aux salariés qu'au repreneur.

Le choc culturel
D'origine anthropologique, l'expression de choc culturel décrit d'une manière très générale les effets néfastes qui résultent de la confrontation de deux cultures.
Dans le cas de la reprise d'entreprise par une personne physique, il s'agit du choc entre la culture du repreneur et celle de l'entreprise qu'il rachète c'est-A -dire la culture véhiculée par les hommes en place et par tous les paramètres de l'entreprise (structure, méthodes de travail, management, organisation, relations entre subordonnés, relations patron/salariés, fonctionnement de l'entreprise).
Mais, peut-on parler de vérile choc culturel au mASme titre que pour le rapprochement de deux entreprises ? Nous pensons que oui, car les différentes manifestations du choc culturel recensées lors des opérations de croissance externe correspondent tout A  fait A  notre problématique (difficultés psychologiques, stress, démotiva lion).

Exemple : Une modification des cadences de travail

M. X. a repris une entreprise obsolète de mécanique générale. Elle était dépassée aussi bien en termes de matériels que de techniques et cadences de travail. Aussi, cet ancien ingénieur responsable d'une équipe de quatre cent cinquante personnes a-t-il débuté son rôle de repreneur en modifiant un certain nombre d'habitudes avec la mise en place d'une démarche qualité, la présentation d'un rapport oral sur la situation de l'entreprise d'un quart d'heure chaque trimestre, et une modification des cadences de travail. - Les salariés pointaient et rendaient de la présence en entreprise et non de la présence au travail ; une heure de temps travaillé était perdue par jour en pauses et pertes de temps diverses. -
En changeant ces différents éléments, le nouveau dirigeant a été très mal perA§u par les salariés. Les faA§ons de travailler divergeaient fondamentalement par rapport au cédant. Les choses étaient désormais plus formalisées, plus carrées et jugées inadéquates avec la culture de l'entreprise.
Cependant, l'appréhension des problèmes liés au choc culturel n'est pas aussi automatique : il se peut que, dans le cas de reprise d'une entreprise en difficulté, les salariés se montrent particulièrement coopératifs et confiants envers le nouveau dirigeant repreneur. Il représente, en effet, la dernière chance de sure pour l'entreprise. Les différences de style de management sont alors acceptées comme la condition de la sauvegarde de l'actité et de l'emploi.
Il se peut, également, que le mode de gestion du cédant se trouvait tellement dépassé que l'arrivée d'un dirigeant plus jeune révolutionne l'ambiance de travail et remotive les salariés.

Exemple : Un management radicalement différent

P. B. a 30 ans quand il reprend une entreprise d'enseignes lumineuses. Autodidacte, il avait repris ses études dans une optique de rachat, deux ans auparavant. Il avait extrASmement bien préparé son dossier de reprise, mais ce n'est qu'une fois dans les murs qu'il a réellement pris conscience du mode de gestion de son prédécesseur. Le cédant dirigeait la cible de faA§on extrASmement économe caractérisée par :
- l'absence de lumière dans les bureaux avant 17 heures 30,
- une seule commande annuelle de fournitures de bureau,
- pas de souplesse pour le bien-AStre des salariés dans l'atelier,
- une réutilisation des lingettes essuie-mains dans les toilettes de l'entreprise,
En accédant aux requAStes dérisoires des salariés, ceux-ci ont senti une écoute de la part du nouveau dirigeant qui les a motivés et a augmenté la productité. P. B. avoue qu'il ne pourra jamais tenir une gestion de l'entreprise aussi serrée que celle exploitée jusqu'alors !
Outre la confrontation de deux cultures, parfois, pour diverses raisons, les salariés ne sont pas naturellement enclins A  suivre la nouvelle politique du repreneur.

La résistance au changement
Chaque changement entraine de la résistance. - Si l'on vent vraiment le changement, il faut accepter l'inéuiilité des crises - (Crozicr et Friedberg, 1977).
Le phénomène de résistance au changement de la part des salariés est analysé comme la réaction naturelle d'un système social pour se protéger des - mirants - nouveaux (le repreneur) qui menacent de l'ébranler : la résistance au changement serait en quelque sorte une réaction légitime du système qui tente de maintenir son état antérieur.
L'une des premières raisons apparentes de la résistance au changement, dans le contexte d'une acquisition, est - la peur de l'inconnu -. Nous pouvons aussi l'expliquer par la crainte de la part des salariés, de perdre ce qu'ils possèdent déjA . Un changement de pensée et de nouvelles méthodes de travail sont gratifiés d'une certaine inertie, qui est aussi le résultat d'une angoisse quant A  la remise en cause des compétences du personnel.
La résistance au changement constitue donc un problème sérieux dans la mesure où, d'une part, le repreneur risque d'AStre retardé dans la mise en place de réformes indispensables A  la sure de l'entreprise et, d'autre part, elle peut aboutir, du fait de la méfiance suscitée, A  une baisse générale du »< moral - de l'entreprise.
La question fondamentale A  énoncer est la suivante: les travailleurs peuvent-ils AStre contraints de passer au serce de nouveaux - maitres - sans leur consentement ? Peuvent-ils AStre, en quelque sorte, - vendus -, en mASme temps que les biens affectés A  l'entreprise ?
Si les salariés sont juridiquement libres de résilier unilatéralement les contrats A  durée indéterminée qui les lient A  leur employeur, cette liberté n'est-elle pas uniquement formelle dans la mesure où la rupture du contrat par le salarié le conduit au chômage et le prive des indemnités dont il aurait bénéficié en cas de licenciement? Pour conserver son emploi, ses avantages d'ancienneté, son intégration clans le milieu social où il a ses camarades de travail et toute une histoire personnelle, le salarié préfère - supporter - un nouveau - maitre - que prendre l'initiative d'une rupture. Il se trouve contraint d'accepter le changement d'employeur. Ce changement est-il d'ailleurs si dramatique, lorsque l'entreprise continue et que le contrat de travail se poursuit?

Exemple : Démission de l'adjoint du cédant
D. G. étudie un dossier de reprise d'une imprimerie pendant six mois, en totale immersion bénévole dans la cible. Très te, il se rend compte que l'adjoint du cédant est en réalité le dirigeant de l'entreprise qui voit d'un très mauvais œil la venue d'un repreneur susceptible de lui prendre sa place.
D. G. réfléchit A  la situation et se demande tout d'abord pourquoi cet adjoint qui se considère comme l'héritier naturel du cédant, ne cherche pas A  reprendre l'affaire. En fait, il ne dispose pas des capitaux suffisants.
D. G. lui propose alors une association avec, bien entendu, une prise de participation au capital. L'adjoint refuse. D. G. reprend alors seul l'imprimerie. Se sentant trahi et incapable de supporter une situation où son travail serait remis en cause, l'adjoint du cédant préfère quitter la cible.
En se plaA§ant sous l'autorité d'un employeur, le salarié accepte le pouvoir de direction qui s'exerce au sein de l'entreprise. Ce pouvoir s'exerce afin de réorganiser continuellement l'entreprise pour l'adapter A  ses finalités économiques. Les personnes détenant l'autorité hiérarchique sous laquelle le salarié se trouve placé, changeur souvent sans que le salarié soil fondé A  s'en plaindre. Peu importe le changement de maitre, si le nouveau patron n'a ni plus, ni moins de pouvoirs que l'ancien. Cependant, dans le contexte de la PME, les salariés ne sont pas considérés comme de vulgaires numéros dont ni le cédant, ni le repreneur ne se préoccupent au moment de la signature de la vente. Bien au contraire, la coopération des salariés est jugée fondamentale.
Nous schématisons sur la ure suivante la logique du changement dans une opération de reprise.
- Pour vaincre la résistance naturelle d'hommes dérangés dans leurs habitudes ou leurs intérASts, il faut, pense-t-on, persuader, former, éduquer sans relache. Or les membres d'une organisation ne sont pas attachés de faA§on passive et bornée A  leurs routines. Ils sont tout A  fait prASts A  changer très rapidement s'ils sont capables de trouver leur intérASt dans les jeux qu'on leur propose. Les habitudes ont pour eux beaucoup moins d'importance qu'on ne croit. -

Crozier et Friedberg, 1977.

Le management des réactions des indidus est donc capital. La conception d'entrepreneur doit donc AStre conciliable avec la communauté d'hommes que l'on veut faire encore vre.

Les moyens d'actions du repreneur

Le repreneur est dans une situation délicate : non seulement il succède A  l'ancien dirigeant, mais encore il va travailler avec un personnel qu'il n'a pas choisi.
En réalité, les actions du repreneur entrent clans le champ du comportement organisationnel, qui concerne principalement les rapports entre les indidus et les organisations, ainsi que les rapports interindiduels ou intergroupes au sein des organisations. En effet, plusieurs thèmes caractérisent ce champ et nous nous proposons de les adapter au cadre de la reprise d'entreprise par une personne physique. Ainsi, avec l'engagement de l'indidu dans l'action, l'organisation doit favoriser l'adéquation indidu-organisation. Quant aux dynamiques du leadership elles semblent impliquer un intérASt particulier pour les relations interpersonnelles et intergroupes. Le repreneur est appelé A  convaincre les salariés sur chacun de ces thèmes pour qu'ils adhèrent au projet et participent A  la continuité de l'exploitation de l'entreprise.
L'engagement de l'indidu et le leadership et les relations intergroupes
La culture d'une entreprise est créée par son fondateur. Insufflée dans une direction donnée au départ, elle a subi des transformations de par la complexité de l'enronnement dans lequel elle évolue. Aussi est-elle très difficile A  identifier, A  transmettre et A  pénétrer.
Le meilleur moyen de s'approprier la culture d'une organisation est - d'apprendre des autres -. Or les indidus sont détenleurs de connaissances spécifiques et de connaissances partagées qui évoluent A  l'intérieur de la communauté sociale que représente l'organisation. Cependant, il existe aussi la reconnaissance tacite qui n'est pas transmissible. Il s'agit d'éléments cognitifs. de schémas, de croyances ci modèles mentaux qu'il est très difficile de s'approprier quand on n'a pas vécu ce qui les a constitues. Cette partie de la connaissance organisationnelle n'est donc pas accessible au repreneur.
Toutefois, grace A  ce qu'il aura intégré, il fera son possible pour éter aux salariés un choc culturel dû A  la désorientation psychologique provoquée par le changement soudain et radical de leur enronnement. Comprendre et prendre en compte l'identité passée de l'entreprise est un des facteurs clés de succès de l'opération. Les indidus de l'organisation constituent sa ressource stratégique, le repreneur compose donc avec elle et préent les éventuels problèmes plutôt que d'avoir A  les résoudre. Il intègre ses buts et ses nouvelles méthodes dans une réorientation de l'organisation, mais en tenant compte de ce qui compose la firme. Le maintien d'une certaine cohésion est garant de l'accepilité du projet, ce qui oblige le leader en charge du changement A  se plier aux conditions imposées par le contexte. Or, il est recommande que ces présupposés culturels de l'organisation soient A  tout moment connus et sibles.
Le repreneur gère aussi la résistance au changement des indidus. Pour ce faire, le phénomène doit AStre bien identifié dès le départ, ainsi que les raisons qui l'expliquent. Ce n'est qu'alors que le repreneur pourra agir efficacement. Outre la cohérence de sa stratégie par rapport A  celle passée, il s'impose en tant que leader d'opinion afin que les salariés adhèrent A  ses objectifs et A  ses projets. Il est donc capital d'informer, de rassurer les indidus et d'instaurer souplesse et flexibilité au sein de l'organisation. Dans le cadre d'une reprise, le changement est inélement transmis par le haut. Le repreneur doit, par conséquent, tout faire pour que le groupe social de l'organisation le suive dans son projet, vécu comme découlant des nécessités d'une réalité impersonnelle.
On peut distinguer deux logiques simultanées dans l'action d'un leader en charge d'un changement organisationnel :
» la logique de démarcation qui rompt avec les routines, avec les habitudes, en bref avec le contexte organisationnel traditionnel ;
» la logique d'appui qui consiste en mASme temps A  s'appuyer sur le mASme tissu organisationnel pour y trouver la dynamique nécessaire A  la réalisation du changement.
Le repreneur a donc intérASt A  s'appuyer sur l'existant tout en marquant son territoire. En fait, en tenant compte de l'identité passée, il change des éléments qui vont impliquer une modification de l'identité. En présentant bien ces modifications, le choc culturel et la résistance au changement seront gérés de manière beaucoup plus douce.
Quatre finalités majeures ressortent alors de l'action du repreneur :
» la première consiste A  motiver le personnel en lui donnant une certaine sécurité ;
» la deuxième se A  veiller A  la transparence de l'entreprise pour acquérir la confiance des salariés ;
» la troisième reent A  refléter les choix propres A  la firme et A  les expliquer au besoin :
» enfin, la quatrième cherche, dans la réorganisation de la PME reprise, A  laisser transparaitre un sentiment de justice auprès des salariés.
Alors, et avec la mise au point d'un système d'information et de communication efficace, l'opération sera perA§ue comme bénéfique pour la sure de l'entreprise et pour le bien-AStre des salariés. La communication se A  instaurer la confiance pour minimiser les inquiétudes et permettre l'amélioration des relations entre indidus, facilitant ainsi l'émergence de valeurs communes. Cependant, le circuit et le caractère direct de la communication sont différents selon la structure de l'entreprise reprise.

S'imposer en tant que leader
Les qualités nécessaires A  un repreneur (chapitre 2) prennent ici tout leur sens. Le règlement d'une reprise est un travail - sur mesure - : la continuité de l'affaire prime et il faut tenir compte du facteur temps et approcher le problème sous les angles psychologique, économique, fiscal et juridique. Cependant, le principal obstacle est d'ordre psychologique. C'est pourquoi il est important d'avoir une vue très précise des attentes de toutes les personnes directement ou indirectement concernées.
Dans une PME, la gestion des ressources humaines est une préoccupation prioritaire. Le leer social constitue un des facteurs clés de succès les plus importants dans une transmission d'entreprise. Quatre facteurs sont nécessaires A  une bonne transmission : le management des comportements, le respect des indidus, la compréhension des besoins des autres et celle de la structure organisationnelle.
La reconnaissance du nouveau patron passe souvent par des réussites ponctuelles et immédiates. De telles succès sont difficiles A  obtenir au sein mASme de l'affaire, car les augmentations de productité demandent du temps et les réductions de coûts provoquent généralement des réactions au sein du personnel. Certains managers parennent, en revanche, A  obtenir très le de nouvelles commandes, d'autres décrochent tout aussi le des avantages supplémentaires de leurs clients, de leurs fournisseurs ou de leurs banquiers. Ces hommes (et ces femmes) se font accepter plus facilement par leurs subordonnés, surtout s'ils saveur gérer leur temps et concentrer leur énergie sur les problèmes les plus importants.
Pour s'imposer en prenant sa fonction, le repreneur, en tant que leader d'opinion, a besoin de savoir maitriser le dosage puissance de persuasion, sens de la communication, aisance dans la gestion des conflits, forte implication personnelle. S'il n'est pas un leader naturel, il doit apprendre A  le devenir. Il n'ignore pas que pour atteindre son objectif, il a besoin de créer, de construire et surtout de faire partager une certaine image de l'organisation. Cette image est le reflet de la stratégie qu'il va choisir, des objectifs qu'il désire atteindre, des moyens qu'il pense utiliser, du projet ou de la culture qu'il songe insuffler, des valeurs qu'il aimerait faire partager. Le rôle du dirigeant dépend étroitement de la taille de l'entreprise dont il est responsable.
Son pouvoir s'exprime de différentes faA§ons et son efficacité dépend étroitement du fonctionnement psychosociologique du groupe. Quatre profils se distinguent avec :
» le leader, meneur d'hommes dynamique qui parent A  catalyser les attentes et l'anxiété du groupe qu'il dirige ;
» le dirigeant autoritaire qui veut décider de tout et n'accepte pas d'AStre remis en question par ses subordonnés dont il ne prend en compte l'as que s'ils ne le contredisent pas ;
» le leader non directif qui ne cherche pas A  imposer ses directions, mais plutôt A  convaincre ;
» le leader charismatique qui parent A  faire adhérer l'ensemble du personnel A  son projet, A  ses options non pas en tentant de le convaincre rationnellement, mais tout naturellement, en se servant de l'auréole qui l'entoure.
Souvent, les problèmes sont difficiles A  circonscrire et l'on peut assister A  une vérile désilisation générale. Le repreneur est A  mASme d'organiser des improsations, de sortir des sentiers battus et de s'ouvrir A  d'autres pratiques. 11 lui appartient de préciser les valeurs qu'il considère comme fondamentales, de communiquer le plus possible et, surtout, de déceler les compétences effectives. Il faut donc du talent cl, A  n'en point douter, de l'expérience pour réussir une reprise d'entreprise.
La clé du management de la reprise réside dans l'information des acteurs. Plus le repreneur explique, plus il informe, plus les indidus se sentent concernés et impliqués.

Exemple : Un repreneur contraint

Ce cabinet d'ingénierie en batiment de treize personnes était dirigé par un homme de 55 ans. La firme comportait deux actités avec chacune un responsable A  sa tASte. La branche - gros œuvre - était gérée par le neveu du dirigeant, appelé A  devenir son successeur, et l'actité - petits des - dépendait d'un ingénieur. La cession se précisant, les relations se sont envenimées et le neveu, plutôt que de patienter encore dix-huit mois pour AStre repreneur, a choisi de quitter la structure. Du jour au lendemain, le cédant se retrouve sans repreneur, alors que la succession au profit de son neveu était prévue depuis une dizaine d'années. Après avoir cherché A  vendre sa firme A  un concurrent, mais sans succès, le cédant propose la reprise A  l'ingénieur responsable de la seconde actité. Ce dernier, ne se sentant pas l'ame d'un chef d'entreprise, hésite beaucoup, avant de s'apercevoir que, sans lui, l'entreprise devrait fermer ses portes, car aucune autre personne ne se trouvait intéressée. Contraint, il décide donc de reprendre la gestion de l'entité. Pour les salariés restants, c'est un soulagement. Le contexte de cette reprise veut que l'ensemble des salariés soutient le repreneur qui informe, explique et sollicite des as.
Le repreneur a besoin de maitriser quatre types de caractéristiques : des compétences en gestion, des qualités de caractère, du feeling et de la sensibilité A  travailler avec les autres.
Ainsi, le management d'une reprise réussit lorsque le repreneur possède des qualités de leader d'hommes, un sens du contact, une force de caractère et des compétences en gestion.
Ces quatre types de compétences sont importantes pour chacune des phases de la préparation de la reprise que nous avons mises en édence :
» la force de caractère est indispensable aux premières étapes de réflexion sur soi cl de détermination des critères de choix d'une cible ;
» le sens du contact s'impose lors de la phase de détection, de négociation et de management de la reprise ;
» les compétences en gestion sont capitales pour réaliser les différents diagnostics, appliquer le de reprise et dans la conduite de l'opération.

Pour conclure

Réussir une reprise suppose que l'opération ait été bien préparée, ifiée et qu'elle rencontre l'adhésion des indidus en place. Pour ce faire, une période de transition entre le cédant et le repreneur est préférable.
Le repreneur doit savoir gérer l'identité passée de l'entreprise, sources de satisfaction personnelle, intellectuelle et affective pour les hommes qui la composent. Il a aussi intérASt A  éter le choc culturel qui induit une résistance au changement. Pour cela, il revASt - plusieurs casquettes - en étant A  la fois un entrepreneur capable de mener des hommes et de gérer l'entreprise qu'il a reprise.
Pour conclure, le leau ci-dessous schématise les réactions et actions des indidus (repreneur et salariés) concernés par la reprise d'une entreprise par une personne physique, selon la succession des différentes phases du changement.