Une fois la nte signée, dirses modalités restent à mettre en place pour signifier le départ du cédant et l'arrivée du repreneur. I a période de transition qui clarifie la situation est plus ou moins longue et plus ou moins tourmentée selon les cas de ligures. Les relations entre les deux protagonistes vont être décisis pour le management ultérieur de la reprise. Si elles sont tendues, les salariés le remarquent et ont du mal à ne pas être troublés.

La période de transition

Toutes les opérations de reprise n'exigent pas une transition entre le cédant et le repreneur. Trarser cette période présente des avantages comme des inconvénients. D'ailleurs, la durée de la phase pendant laquelle le cédant et le repreneur sont présents dans l'entreprise est inégale selon les situations.

Les avantages d'une transition
De manière générale, il est recommandé une période de transition entre le départ du cédant et l'arrivée définiti du repreneur, pour plusieurs raisons :
. assurer une transition douce,
. montrer à l'entourage salarié et commercial une coopération entre les deux protagonistes qui laisse présager une continuité,
. rassurer les salariés,

. informer l'ensemble des partenaires,

. prendre connaissance de l'ensemble des dossiers,

. transférer le relais du pouvoir.

. mettre en place la reprise et régler les dernières formalités.
Pour 68 % des repreneurs, la transition n'avait pas posé de difficultés. Cependant, l'expérience montre que cette période ne doit pas être trop longue pour que les relations entre l'un et l'autre ne s'enniment pas.
23 % des repreneurs n'ont pas vécu cette coopération ac le cédant.
Dans certains cas, les acteurs ne souhaitent pas qu'il y ait de période de transition. Les motifs sont les suivants :
. un ancien cadre au fait de la gestion de l'entreprise reprend une structure dont il connait parfaitement le fonctionnement ;
. le cédant, triste par son engagement dans la nte, ne désire pas prolonger sa présence dans l'entreprise ;
. le cédant qui est moins impliqué et n'est pas intéresse par la firme, n'a pas envie de travailler ac le repreneur :
. le repreneur qui a connu une négociation difficile, pense qu'une période de transition vécue ac le cédant risque de s'avérer délicate et préfère démarrer seul dans la cible.
Une transition est jugée bénéfique par le repreneur quand il existe une réelle coopération entre le ndeur et l'acquéreur et si sa durée n'est pas trop longue. Elle peut toutefois être vécue comme catastrophique si les relations entre les deux protagonistes sont tendues et gênent les salariés. C'est lorsque la transition se déroule mal que les inconvénients sont sensibles.

Les inconvénients de la transition
11 arri que le chef d'entreprise souhaite épauler le repreneur dans ses noulles fonctions à l'occasion d'une phase transitoire. La transmission progressi des pouvoirs qui en résulte doit être vécue de manière volontariste par le cédant. Sinon, la phase de transition est l'objet de conflits de méthodes entre l'ancien et le nouau dirigeant. Le partage des décisions est néfaste, car il crée un sentiment de « flou » chez les partenaires habituels de l'entreprise et auprès du personnel. Même si la période de transition est importante entre le départ du cédant et l'arrivée du repreneur seul, il ne faut surtout pas que les salariés et les partenaires se trount face à l'ambiguïté d'une double direction, même provisoire, car pour eux, c'est l'ancien dirigeant qui prime, surtout dans le contexte d'une PME où des liens très forts unissent les salariés à leur patron. « Dans l'entreprise, pour les salariés, il y avait deux dirigeants : un dirigeant de cour (lui) et un dirigeant de fait (moi) » (citation d'un repreneur).

Exemple : Deux dirigeants pour les salariés

M. P. reprend une entreprise en dépôt de bilan qui fabrique des moquettes murales. Ne connaissant pas le secteur d'activité, cet acquéreur choisit de reprendre l'intégralité du personnel, dont l'ancienne dirigeante. L'entreprise était séparée en deux sites de production distants d'une dizaine de kilomètres. MP avait jugé optimal de s'installer sur un site et de laisser la cédante sur l'autre lieu de production.
Très rapidement, le repreneur a senti des dysfonctionnements dans son organisation : les salariés du second site coopéraient moins et certains clients traitaient continuellement ac la cédante sans passer par lui ; l'ancienne dirigeante, très anante face à lui, le critiquait ourtement auprès des salariés et des partenaires commerciaux. Ac cette ambiance, le repreneur ne parnait pas à redresser l'entreprise. Il s'est, par conséquent, séparé du cédant, mais n'ayant aucune connaissance du métier, il a éprouvé beaucoup de difficultés qui ont abouti à la fermeture de l'entreprise.
Le montage de reprise, tel qu'il l'avait conçu, supposait une parfaite coopération ac le cédant, pour le former, et l'introduire dans ce milieu industriel particulier.
La transmission ne concerne pas uniquement le dirigeant et son gain pécuniaire, mais aussi son personnel et la pérennité de l'entreprise. Aussi, organiser l'anir, c'est chercher à devancer l'événement et donc agir sur la base de certaines hypothèses ou certains pronostics que les hasards de l'existence se chargent parfois de déjouer. Pour tenter de minimiser les aspects affectifs liés à une transmission d'entreprise, il est nécessaire d'y penser longtemps à l'avance. Considérer cette transmission comme le moment le plus important de la rie de l'entreprise permet une organisation continue et sur le long terme pour y parnir. Certains traits sont déterminants dans le succès de la transmission. Ainsi, si la personne qui désire ndre son entreprise a des passions extérieures à sa firme et si elle est ourte à tout projet, alors il a toutes ses chances de ndre son affaire dans des conditions favorables. Accepter que l'entrepreneur meurt, mais que sa firme continue à vivre est capital. De plus, pour que le cédant ne se sente pas lésé une fois retiré de sa firme, il doit être certain de ce qu'il souhaite et s'interroger sur sa volonté effecti de transmettre, sur son choix de rester dans la structure après la nte, et sur la partie de la firme qu'il souhaite ndre.
La décision de rester dans l'entreprise appartenait au cédant mais qu'elle était négociée lors du protocole d'accord. Il semble toutefois logique, dans l'optique d'une continuité entre le cédant et le repreneur et pour l'entourage extérieur, que la passation du pouvoir s'effectue en douceur. La période délicate de la transmission n'en sera que mieux vécue par tous les acteurs concernés, qu'ils soient internes ou externes à l'entreprise.

La durée de la période de transition
Le cédant accepte donc de laisser l'autorité et le pouvoir à son successeur, afin de ne pas nuire au bon déroulement de la reprise. Cette période de transition est importante pour tous les acteurs de la transmission (cédant, repreneur, salariés, partenaires), mais ne doit pas, aux dires des spécialistes, excéder six mois. C'est aussi une remarque qui ressort de notre enquête comme facteur de réussite à une opération de reprise.
Pourtant, en moyenne, cette période de passation se déroule pendant onze mois. La durée réalisée effectiment diffère de celle qui avait été prévue : dix-neuf mois. Dans 67 % des cas, la période de transition prévue à la négociation a été celle réalisée ; dans 11 % des situations, elle a été plus longue parce que le repreneur en ressentait le besoin, et pour 22 % de repreneurs, se révélant conflictuelle, inutile et nuisible, elle a été écourtée.
Ces éléments montrent que. même en faisant preu de bonne volonté lors des négociations, être confronté au jour le jour à un nouau dirigeant dans la firme que l'on a l'ondée n'est pas simple. De même, de l'autre côté, travailler dans une firme que l'on ne connait pas ac un cédant qui, lui. est à l'aise ac l'ensemble de la structure se révèle difficile à vivre.

Exemple : Supporter le cédant

M. Z. cherchait à acheter une entreprise en difficulté depuis cinq ans. Reprendre représentait un rê pour lui. Ayant connaissance d'une cible intéressante, il propose au cédant de s'installer gratuitement pendant trois mois dans l'entreprise afin d'étudier au plus près ses caractéristiques.
À l'issue de cette période, M. Z. fait une proposition de rachat au cédant et la nte est décidée après six mois de négociation. Il a, entre autre, été connu que le cédant reste dix-huit mois dans l'entreprise pour atteindre l'age de la retraite et transmettre pouvoir et savoir-faire. Le cédant, ouvrier de formation, avait un excellent contact ac ses salariés. Il nait chaque matin à 6 heures pour travailler dans l'atelier, jusqu'à l'arrivée du repreneur. Chaque jour, donc, il existait un laps de temps pendant lequel les salariés étaient confrontés à leur ancien dirigeant, comme avant, sans que le repreneur soit présent dans les murs. M. Z. a très vite ressenti un malaise, d'autant plus que lui est beaucoup plus gestionnaire et moins porté sur les relations humaines ; les salariés, croisant peu le repreneur, avaient le sentiment que leur patron était toujours le cédant.
C'est sount lors de cette phase de transition que les différents acteurs sont informés. Ensuite, le repreneur est seul pour assurer la pérennité de la firme qu'il a achetée.

Les réalisations lors de la période de transition

Pour que la période de transition soit efficace, le cédant doit passer le relais au repreneur. Généralement, outre informer les différents acteurs concernés par le changement de dirigeant, les formalités juridiques scellant définitiment la nte sont achevées et le savoir - faire ainsi que le pouvoir sont transférés.
Il apparait que c'est surtout la passation du pouvoir et du savoir-faire qui a du mal à être transférée entre les deux protagonistes. Le cédant éprou réellement des difficultés à « lacher » sa firme et tout ce qui en constitue sa spécificité.

Tableau 7.1 - Les actions réalisées pendant la période de transition
Éléments Réalisation Souhait du repreneur

L'information du banquier 95% 5%

Les formalités juridiques 95% 5%

L'annonce aux clients 95% 5%

Information de la nte aux salariés 91 % 9%

L'annonce de la transmission aux fournisseurs 89% 11 %

La passation des pouvoirs 87,5 % 12,5%

Le transfert du savoir-faire 68% 32%

Quoi qu'il en soit, l'étape importante dans cette phase de transition correspond à l'information des acteurs. Idéalement, tous les aspects relatifs à la transmission sont évoqués en toute franchise entre les parties concernées. L'information est l'une des clés du succès. Elle permet de mener à la compréhension et de procéder aux adaptations appropriées de l'organisation.

L'information des partenaires

Une transmission ne concerne pas uniquement les membres de l'entreprise, mais aussi tout l'entourage professionnel et privé du cédant :
« Les problèmes de transition affectent à la fois la famille et les personnes extérieures à la famille : courtiers, banquiers, managers, employés, concurrents, femmes, enfants, amis et instisseurs potentiels. »
Barnes et Herschon, 1994.

Tous les partenaires sont informés et présentés par le cédant au nouau dirigeant. Nous nous situons dans l'optique de la continuité de la firme, en vue de sa pérennité, les clients, fournisseurs et banquiers étant parties prenantes dans le bon fonctionnement de l'entreprise. Différents cas de ure sont rencontrés :
. certains repreneurs n'éprount pas le besoin, de rencontrer les clients avant de signer le protocole d'accord, parce que les noms urant sur les grands comptes sont suffisamment parlants pour inspirer confiance ;
. d'autres, en revanche, jugent indispensable, avant de signer tout engagement, de recueillir l'engagement des clients sur la continuité de leur partenariat après la reprise.
Les deux exemples suivants illustrent ces deux types de situation.

Exemple : Rencontrer les partenaires commerciaux avant le rachat officiel est inutile
J. D. a ndu pour 10 millions de francs son entreprise de maintenance de chariots élévateurs. Il avait informé son banquier de sa volonté de transmettre et c'est par son intermédiaire qu'il a rencontré son successeur.
En revanche, ses clients et fournisseurs n'ont connu cette décision qu'à la signature définiti du contrat de nte. Ce n'est qu'alors que le repreneur a été présenté aux différents partenaires. Cette remarque sous-entend que le nouau dirigeant n'a pas jugé utile de les rencontrer pour connaitre la réputation et la solvabilité de l'affaire. Un climat de confiance s'était instauré de façon graduelle. Les partenaires sont presque « indifférents » au changement de propriété de la firme et attendent de voir si le service qui leur sera proposé, sera équivalent. Dans le cas contraire, ils n'hésiteront pas à briser une relation partenariat élie de longue date par J. D.

Même si une confiance existe entre les deux protagonistes, dans certaines situations toutefois, elle est insuffisante et le repreneur a besoin de certaines promesses pour s'engager dans l'opération.

Exemple : Recueillir l'engagement des principaux clients est indispensable
M. M. est sur le point d'acquérir une entreprise de transport routier de marchandises. En étudiant les éléments comples, il prend conscience qu'une part importante du chiffre d'affaires est réalisée par un client capital pour lequel la firme transporte de la presse. En cas de perte de ce marché, l'activité de l'entreprise se trourait inévilement défaillante. Aussi, pour M. M., s'assurer de la continuité de la relation entre la cible et cet important donneur d'ordres est une condition sine qua non.
Avant d'engager toute procédure, il a sollicité deux rencontres ac ce partenaire : l'une en comnie du cédant, et l'autre seul pour envisager les actions d'anir sur ce créneau particulier. Ce n'est qu'en possession d'un accord écrit que M. M. s'est finalement engagé dans le rachat.
En plus des partenaires, c'est avant tout l'information des salariés qui est délicate, car la reprise peur être plus ou moins bien vécue par le personnel.

L'information des salaries

Il est surtout capital d'opérer une sensibilisation culturelle des chefs d'entreprise : Il est nécessaire de changer la mentalité des dirigeants et de les soigner de la maladie du secret (Delfosse, 1988).
L'information est l'un des problèmes les plus importants en matière de transmission/reprise. Pour ériter la perception des difficultés psychologiques, la phase préparatoire à la cession d'une entreprise se déroule le plus sount dans un contexte de secret absolu, ce qui nuit en fait au bon déroulement des transaclions.
Cependant, les salariés sont physiquement présents dans l'entreprise à ndre. Or, même si le cédant ne les informe pas directement de ses intentions, les rumeurs se colportent très vite entrainant des réactions parfois négatis, car traumatisantes. Ils peunt également connaitre des problèmes affectifs. (les personnes sont liées à l'entrepreneur et redoutent les incertitudes en relation ac le départ du propriétaire actuel. A l'extrême, le personnel se sent trahi et rend le dirigeant coupable d'abandon.
Aussi est-il fondamental de ne pas tenir le personnel à l'écart de la décision du cédant. Il est préférable d'informer clairement plutôt que de laisser se proer de fausses idées qui n'engendrent qu'inquiétude et démotivation. La cession constitue un acte banal de la vie des entreprises. Elle s'explique au même titre que toute décision stratégique. Il vaut mieux que la nte soit annoncée par le ndeur avant l'arrivée du repreneur plutôt que de mettre les salariés devant le fait accompli, une fois que l'acquéreur est physiquement dans les murs.

Exemple : L'annonce officielle de la transmission aux salariés
J. D., dont nous avons déjà parlé (cession d'une entreprise de maintenance de chariots élévateurs, rencontre du repreneur par l'intermédiaire du banquier de la cible) n'a annoncé son intention de transmettre son entreprise qu'après avoir signé ac l'actuel repreneur. Il a réuni l'ensemble de ses salariés, sans son successeur, pour leur expliquer ses motivations et le fonctionnement de l'entreprise jusqu'à son départ définitif. Le personnel a reçu la noulle, sans surprise car des rumeurs de ce type circulaient dans l'entreprise depuis plus de six mois, mais il s'est montré plutôt inquiet quant à son anir.
J. D. a donc expliqué plus en détail le contenu de la nte et notamment les clauses de garanties signées dans le contrat de cession, stipulant que les salariés ne seraient pas licenciés. Pour l'instant, l'annonce d'une telle noulle n'a pas provoqué de baisse de motivation, mais J. D. est encore présent sur le site et les salariés ne se sont pas trouvés confrontés au repreneur seul.
Cette entreprise regroupe une vingtaine de salariés. Les relations les unissant à leur patron sont très fortes, d'autant plus que le dirigeant est un technicien de formation et passe beaucoup de temps à l'atelier de réparation. Pourtant, malgré ce lien étroit, le cédant n'a annoncé son intention de ndre qu'une fois l'accord signé, alors qu'il cherchait à céder son entreprise depuis au moins trois ans.
Le cas précédent illustre le côté délicat de l'annonce aux salariés. L'exemple suivant, en revanche, montre que les situations, expliquées simplement, sont très bien comprises et acceptées par le personnel en place.

Exemple : L'annonce officielle de la reprise

J. P., propriétaire d'une tannerie de cent vingt salariés, a toujours expliqué à son entourage que l'entreprise perdurerait après lui, mais sans lui, et que, de surcroit, elle ne resterait pas dans le giron familial (alors que c'était la tradition depuis quatre générations) tout simplement parce que ses enfants n'étaient pas attirés par le métier (l'un est avocat, l'autre médecin et le troisième architecte).
Quand P. K., ingénieur de formation, commence à étudier le dossier et rencontrer les salariés, ceux-ci ne sont pas surpris. P. K. cherche, par ces contacts, à sentir l'ambiance de travail et comprendre le métier, qu'il ne connait absolument pas. À l'issue de la période de maturation du projet, une fois la reprise engagée, le cédant et le repreneur ont conduit une réunion d'information pour présenter l'acquéreur qui allait denir leur patron. Celui-ci a expliqué aux salariés qui il était, d'où il nait, ce qu'il avait comme expérience professionnelle et pourquoi il était intéressé par cette entreprise.
Il a surtout montré ses motivations pour la cible et leur travail en révélant qu'il avait ndu sa résidence principale et qu'il mettait tous ses biens personnels en jeu dans cette opération.
Dans ce deuxième exemple, les salariés ont adhéré à la franchise du repreneur. Etant prénu depuis longtemps par le cédant qu'un jour, il partirait et que la solution de la transmission ne résidait pas dans son entourage familial, l'acquéreur a été le biennu. Il a expliqué clairement quelles étaient ses intentions et son mode de fonctionnement. Après, bien sûr, au démarrage, des aménagements ont été indispensables pour que l'un s'adapte aux autres et inrsement.
Cette période de transition entre les deux acteurs de la reprise est fondamentale. Toutefois, l'expérience et notre enquête montrent que le ndeur ne « joue pas toujours le jeu » de la continuité.
46 % des repreneurs, en effet, estiment que l'opération de reprise a posé des difficultés, en particulier, dues à de mauvaises relations ac le cédant. Les relations entre les deux protagonistes se détériorent sount après le départ du cédant. Le repreneur a pourtant besoin de contacts ultérieurs pour obtenir des informations sur le passé et sur le secteur par exemple. Dans 36 % des cas, les repreneurs reprennent contact ac les ndeurs pour régler des différends surnus après coup parce que des clauses de garantie sont déclenchées ou parce que le cédant a fourni des informations inexactes au repreneur.
Le ndeur n'est, par conséquent, pas toujours transparent dans son mode de transmission. C'est une des raisons supplémentaires qui expliquent l'importance de la préparation du repreneur, de la rédaction de ses garanties dans le protocole d'accord et de ses premières actions dans la cible.