Le de reprise ou, éntuellement, de redressement de l'entreprise comprend non seulement une réflexion sommaire sur les premières mesures à prendre, mais également l'expression quantitati, et en valeur, des objectifs opérationnels visés (budgets), ainsi que le calendrier de la mise en ouvre des dirses opérations.
Toutefois, ce de reprise est d'abord éli au vu de dirs éléments dont nous commençons par élir la synthèse.

Le bilan préalable : la cohérence de la cible ac le projet du repreneur

Le de reprise, synthèse de toutes les réflexions précédentes, est éli eu recherchant la cohérence du projet sur les s humain, économique et financier. Il est impératif pour le repreneur de construire un dossier de reprise rigoureux et complet précisant l'état de la situation au moment où il achète la cible et les actions qu'il envisage de conduire.
Au vu de tous les éléments de la cible, avant de les récapituler et de monter son dossier de reprise, le repreneur vérifie que tout concorde ac ses souhaits et aspirations. Il regarde, en particulier, la cohérence entre les caractéristiques de la cible, ses propres objectifs et la recherche des partenaires financiers.

Les caractéristiques intrinsèques à l'entreprise
Concernant les caractéristiques intrinsèques à l'entreprise, le repreneur réfléchit sur tous les éléments listés dans le leau suivant et détermine si ce qu'il étudie de la cible lui convient ou non.

La cohérence entre la cible et les souhaits du repreneur

Le repreneur e les composants de la cible ac ce qu'il souhaite réellement. Si ces éléments diffèrent trop, il est peut-être temps de stopper le travail sur la cible en question et d'en chercher une autre.

L'adéquation cible/souhaits du repreneur/financement
Ensuite, le repreneur vérilie la compatibilité de son projet ac les sources de financement possibles. Pour cela, il se pose un certain nombre de questions. Là encore, même si le dossier s'avère intéressant, linancer le projet est une condition sine qua non. Sans partenaire et sans un minimum d'engagement pécuniaire de la part du repreneur, la reprise ne peut aboutir.
Si l'ensemble de ces éléments parait cohérent, le repreneur rédige son dossier de reprise qui a pour objet non seulement de récapituler toutes les analyses de son étude, mais encore de se projeter dans l'anir.

Le contenu du de reprise

La cible sur laquelle il va entamer les négociations ne semble pas incompatible ac ses aspirations. Le repreneur continue à rédiger son de reprise en y faisant urer des éléments relatifs à la firme, à la fois telle qu'il la ressent aujourd'hui, et telle qu'il souhaite la voir évoluer dans l'anir.

La récapitidation des éléments de la cible
Ce qui sert à récapituler toutes les étapes par lesquelles le repreneur est passé, est indispensable pour réaliser le montage financier et engager la négociation de reprise sur des bases solides. Grossièrement, il comporte les éléments suivants qui correspondent à différents diagnostics.

L'analyse de la cible se déroule en deux temps :

1. Une phase analytique qui détermine de manière qualitati le patrimoine de l'entreprise.
2. Une étape beaucoup plus technique et financière qui aboutit à la proposition d'une valeur chiffrée de ce qui aura été mesuré précédemment.
Le premier volet du de reprise contient une analyse éamo mime, approfondie qui répertorie les éléments juridiques, commerciaux. sociaux et relatifs à la production.
Les éléments juridiques sont d'une importance capitale, car ils sont à la base même du déroulement de la vie et de l'activité de l'entreprise. Ils concernent le statut de la cible, son nombre d'employés, l'état des cautions, hypothèques, garanties financières Ils permettent ainsi au repreneur de tout savoir sur la responsabilité civile, financière et pénale de l'entreprise. Ils regroupent donc l'ensemble des engagements de l'entreprise (les contrats d'assurance, les contrats d'exclusivité ac les fournisseurs ou les clients) estime que c'est à ce niau que l'on trou les vices cachés lors d'une négociation.
Etudier l'entreprise et son marché revient à considérer des éléments tant internes qu'externes. Dans quel environnement la cible est-elle en activité ? Les produits qu'elle offre correspondent-ils aux besoins exprimés sur le marché ? Il convient de s'intéresser de près à la demande, son évolution et les attentes des clients. En étudiant les besoins nouaux, le repreneur peut ainsi s'apercevoir de la nécessité de s'adapter, de restructurer l'entreprise ou ne rien modifier Pour positionner précisément les produits et envisager leur évolution au sein de l'activité, le repreneur utilise les modèles de portefeuille d'activité, à partir des DAS (cf. chapitre 4). L'acquéreur cherche alors à savoir si les produits sont adaptés à la demande, s'ils sont renles, si cette renilité peut être améliorée 11 étudie, par conséquent, la politique marketing conduite jusqu'alors et tente de déterminer quelle est sa marge de manouvre pour la faire évoluer aussi bien en termes de communication que de prix. C'est également à ce niau qu'il analyse la force de nte et les techniques commerciales que la cible utilise. Une dernière étude repère le degré de fidélité des clients. En réalité, tout ce diagnostic commercial cherche à déterminer les faiblesses de la cible pour identifier les zones sur lesquelles le repreneur intervient pour faire progresser l'entreprise.
Sount, un des moyens les plus simples, pour le repreneur, d'agir sur la productivité de la cible, consiste à jouer sur l'outil de production : il peut être obsolète car le cédant n'a pas voulu instir avant de céder son affaire, ou inadéquat compte tenu du déloppement stratégique proposé par le repreneur. La technologie peut être dépassée, les cadences pas assez rapides, les capacités insuffisantes Cette rubrique se compose également de l'analyse des outils de gestion mis à la disposition de la fonction de production tels que le recours à la sous-traitance ou les coûts de gestion des stocks par exemple.
Enfin, le repreneur répertorie tous les éléments qu'il a pu obserr concernant le climat social. Il est notamment capital de détecter si la structure de fonctionnement de l'entreprise repose sur le dirigeant cédant. Dans ce cas, la reprise est plus délicate ci le repreneur doit envisager d'embaucher du personnel extérieur pour « contrarier» l'ambiance paternaliste qui régnait auparavant. La motivation des salariés est importante. Si le personnel accepte mal le nouau dirigeant, des dysfonctionnements apparaissent (baisse des cadences, réduction de la renilité, augmentation des délais et des produits défectueux) et affectent les paramètres de réussite de la reprise. L'organisation de l'entité est également un point sur lequel il est bon d'insister afin de voir comment il est possible d'adapter à cette structure les objectifs stratégiques du repreneur. Ainsi, ce diagnostic social analyse le savoir-faire des hommes et leur mode de fonctionnement, mais également le mode de gestion, la qualité et les circuits d'information.
Ensuite, au vu des forces et faiblesses issues de ces diagnostics, une phase plus technique repère les éléments financiers et stratégiques tournés rs le futur de la vie de l'entreprise constitue le deuxième volet du de reprise.
Il est recommandé d'élir de surcroit un d'affaires bien rédigé. Celui-ci projette l'entreprise dans l'anir et tente de supprimer les mauvaises surprises à partir d'un de déloppement stratégique solide et de différents scénarios.
Os mesures s'élissent à la fois sur le de la gestion de la cible et sur les s humain et psychologique. Il s'agit là d'une première approche pour le repreneur, car, et nous le rrons ' dans le chapitre suivant consacré au management de la reprise, il n'est pas encore entré physiquement dans l'entreprise en tant que nouau chef d'entreprise. Ses perceptions, même si elles .reposent sur des éludes solides et précises, sont encore extérieures pour rédiger ce de reprise.
Découlant des diagnostics réalisés et formalisés plus haut, les mesures à prendre sur le de la gestion sont de nature à :
. permettre le redressement des affaires en difficulté au sens juridique du terme par l'application momentanée d'un de redressement : c'est le moment pour l'entreprise de procéder à des réformes profondes et de recentrer son activité en cohérence ac le diagnostic, le contrôle et la réduction des coûts, le contrôle de la politique commerciale et une gestion financière plus performante ;
. faire évoluer les entreprises démontrant un risque global fort rs une situation plus saine en prévoyant une stratégie plus défensi pour les premiers temps de l'exploitation. La stratégie défensi correspond soit à un simple maintien du potentiel existant, soit à un désengagement partiel combiné ou non ac des instissements ou des acquisitions de moyens de production à utiliser dans les activités appartenant au domaine de compétence de l'entreprise. Ce n est qu'après le rélissement d'une situation moins risquée qu'une stratégie de croissance doit être induite ;
. ramener l'affaire rs la croissance par la détermination des stratégies conséquentes (croissance interne et/ou croissance externe) ou permettre la poursuite d'une exploitation saine. Une réorientation stratégique ne s'impose pas nécessairement si la cible a fait l'objet d'une gestion saine cl se trou en conformité ac les objectifs poursuivis par le (ou les) repreneur (s).
D'autre pari, la transmission d'une entité engendre une période de flottements ou d'incertitudes auprès de ses partenaires habituels, quelle que soit la catégorie d'entreprise à reprendre. Incertitudes quant à l'anir de l'entreprise, mais aussi questionnements quant à la personne du repreneur. viennent poser le problème des capacités de ce dernier à assurer son rôle de succession du dirigeant précédent et de son acceptation par les dirses parties en présence.
Le repreneur ille donc à ce que les relations interrompues soient rélies, à expliquer ses choix, à rencontrer toutes les parties prenantes dans la cible qu'il a achetée, à inspirer confiance.
Le de reprise contient également une expression chiffrée, en quantité et en valeur, des objectifs ifiés clans le temps. Ces chiffres se fonderont sur les options stratégiques retenues pour l'entreprise lors des diagnostics préalables à la reprise. Ils consistent à transcrire sous forme de budgets les objectifs opérationnels, découlant des choix stratégiques.
Ces éléments sont précis et présentés en exploitant la compilité analytique. Les budgets prévisionnels aboutissent à un bilan, un compte de résultat et un de trésorerie prévisionnels. Pour la mise en ouvre de ses prévisions, le repreneur conçoit un système de contrôle de gestion adéquat, qui lui permettra de vérifier les prévisions dans le temps et, finalement, de mieux maitriser l'entreprise.
Tous les éléments élaborés par le repreneur fondent la validité financière de la reprise.

Le prix
La finalité de ce de reprise, après avoir regroupé toutes les informations sur la cible, consiste à déterminer un prix qui sera négocié ac le cédant et.ses conseillers.
Le prix de l'entreprise résulte de l'action de dirs facteurs, la négociation regroupe les rapports de force qui s'élissent entre les différentes parties prenantes ; la motivation des parties en présence consiste à déterminer les intérêts de chacun (le repreneur est-il contraint de racheter cette cible ? Le cédant ut-il s'en débarrasser ? le cabinet de transmission est-il convaincu de son potentiel ?) ; la rareté rend compte de la situation sur le marché. Ce type de négociation se retrouvc-t-il fréquemment sur le marché ? L'entreprise est-elle très différenciée par rapport à ses concurrents (marque, technologie ou mode de gestion particuliers)? L'entreprise se positionne-t-elle clans un secteur où les cessions sont rares ?
. la valeur découle directement de l'évaluation financière que l'on fait de l'entreprise à l'aide des méthodes théoriques traditionnelles. Ces méthodes, nous le rappelons, ne constituent qu'une des bases de la fixation du prix de la transaction :
. les modalités de paiement renvoient tant au cédant qu'aux financiers qui participent à l'opération. Si le cédant accepte d'accorder un crédit à l'acheteur sous dirses formes, alors il est en mesure de demander en contrepartie un prix plus élevé. Si le repreneur demande une participation importante des financiers, alors ceux-ci, pour limiter leurs risques, vont accepter de conclure l'affaire à un prix faible en réduisant leur mise pour un potentiel identique.
Chacun de ces éléments est ensuite décliné de manière plus précise. La ure 6.3 est intéressante, car elle montre très clairement que le prix de la cible n'est pas fixé uniquement à partir de critères financiers, mais se base sur :
. un diagnostic économique et commercial,

. un diagnostic stratégique.

. un diagnostic financier.

. une négociation ac le cédant,

. les modalités de paiement au ndeur.
Tous ces éléments d'étude et d'analyse préparent donc la phase ultime de la préparation de la reprise que représente la négociation.