La négociation n'est pas une étape aisée car les deux interlocuteurs qui s'opposent ont chacun leur logique propre. Aussi, un certain nombre d'éléments est étudié avec minutie cl consigné dans le protocole d'accord qui scelle la vente (et donc le rachat) de la cible.

Les optiques contradictoires

Plusieurs logiques se confrontent dans une opération de reprise : le cédant vend son bien A  un repreneur qui souhaite l'acquérir, niais les conseillers qui les entourent de leur mieux contribuent A  complexifier la transaction.

Le cédant et le repreneur
Pour les deux protagonistes, la décision de vendre ou d'acheter, n'est pas sans conséquence sur la suite de leur vie personnelle et professionnelle. Aussi, et quel que soit le point de vue, l'opération est chargée d'affectivité et d'émotions : le cédant sent que c'est la lin de sa participation A  la vie de sa firme : le repreneur s'engage dans une entreprise qu'il ne connait pas et change de vie pour se lancer clans l'aventure du rachat d'entreprise.
Aussi, si l'un parait pressé que la transaction soit terminée, l'autre peut air tendance A  faire trainer la négociation. Il est bien évident que nous traitons ici les cas les plus courants de reprise : un cédant acculé A  la vente, pour des raisons personnelles ou professionnelles, aura tout intérASt A  ce que l'opération se traite au plus vite.
Une transmission se prépare donc et constitue un acte normal de la vie des entreprises. Nous ans vu plus haut que, dans la plupart des cas de transmission, les dirigeants en lin de carrière se refusent A  envisager clairement le problème de leur remplacement et la transmission de l'entreprise est souvent synonyme de disparition, entrainant la perte d'un nombre considérable d'emplois.

Exemple : Disparition d'une firme par manque de préparation de la transmission
1962 : Roger Bertrand lance son affaire le 1er avril. Il installe une fraiseuse au fond de son garage, investit les économies de douze années de travail et pour l'aider, sa femme devient standardiste, secrétaire et comple. Très vite, Roger Bertrand découvre qu'il ne suffit pas d'AStre excellent fraiseur pour développer une affaire et fait l'apprentissage de la gestion, devenant un homme A  mille facettes : exigeant et dur avec les petits fournisseurs, respectueux et sympathique avec les gros clients et les banquiers, sans pitié et sans fair-play avec les concurrents.
1965 : Roger Bertrand décide de recruter et d'agrandir son entreprise. Elle atteint dix personnes. L'organisation peut AStre ée A  un rateau dont il est le manche, et dont les dents représentent les exécutants. Toutefois, entre le manche et les dents s'est installée Jacqueline, la secrétaire-comple recrutée pour remplacer la femme du patron, décidée A  éduquer ses enfants plutôt que de se consacrer entièrement A  l'entreprise de son mari.
1970 : C'est la prospérité. La famille profite enfin de la vie; l'entreprise compte désormais quarante-neuf personnes. Son PDG est inscrit au Rotary, passe ses vacances d'hiver aux Canaries et adore raconter ses débuts. Son fils et son gendre sont entrés dans la société par la petite porte.
1980: Les effectifs continuent de progresser et Roger Bertrand est obligé de désigner officiellement des cadres et des contremaitres parmi les comnons du départ. Cependant, l'ambiance au sein du personnel n'est pas bonne; la devise des employés est : - Faire ce que veut le patron et ne pas s'occuper du reste. - Roger Bertrand est donc progressivement devenu la seule personne capable de diriger un bateau construit par lui et pour lui.
1985 : Roger Bertrand a 60 ans et son fils 33. La structure de l'entreprise n'a pas changé, cependant, Roger se demande comment il va pouir conserver cet acquis dont il est si fier. Il a passé toute sa vie A  l'intérieur de son entreprise, n'a rien vu au dehors et ne s'est jamais beaucoup posé de questions sur l'avenir. Son fils n'a aucune envie de reprendre les rASnes de l'affaire, et son gendre, diplômé d'HEC, sent que l'entreprise va A  sa perte. Il propose A  Roger de changer d'activité et de s'orienter vers la représentation industrielle; il a mASme déjA  un client japonais très intéressé et le marché semble prometteur. Roger Bertrand se bloque, déclarant qu'il n'abandonnera jamais une activité qui a fait son renom.
1990 : Une grosse firme américaine lance une filiale en Europe. Un jeune cadre dynamique en prend la direction. En six mois, il récupère 50 % des clients de Roger Bertrand.
29 mai 1990: Deux millions de francs sont nécessaires pour franchir l'échéance de fin de mois. Roger Bertrand n'arrive pas A  trouver la somme demandée.

2 juin 1990 : C'est le dépôt de bilan.

Septembre 1990 : C'est la faillite.
La préparation d'une cession est un acte de gestion correspondant A  une élution normale de la vie d'une entreprise. Ce virage doit AStre négocié A  temps afin d'éviter tout problème, l'expérience montrant que les solutions tardives sont plus coûteuses et présentent plus de risques que celles qui sont préparées A  temps.
Vendre une entreprise est un acte difficile A  bien des égards. Un chef" d'entreprise qui décide de céder son affaire, vend en effet un outil de production, des hommes capables de l'animer, un sair-faire, ainsi qu'une certaine perception de l'entreprise par son environnement (clients, fournisseurs, élissements financiers). De plus, dans le cas d'entreprises de taille moyenne qui représentent la grande majorité des cas de cession, on a toujours affaire A  un binôme - l'entreprise et son dirigeant - et il faut, par conséquent, A  la fois que l'homme et l'entreprise se vendent. Il n'est pas rare d'entendre parler des difficultés psychologiques qu'éprouvent les cédants A  la vente de leur affaire. L'n chef d'entreprise vit beaucoup sur la confiance qu'il inspire dans son entourage. Pour éviter la perception de ces difficultés psychologiques, la phase préparatoire A  la cession d'une entreprise se déroule le plus souvent dans un contexte de secret absolu, ce qui nuit en fait au bon déroulement des transactions. Le chef d'entreprise a intérASt A  s'entourer de conseils indépendants qui aideront le cédant A  se placer clans un contexte moins affectif et lui apporteront le fruit de leur expérience.
La lonté de céder son affaire implique une adhésion sans réserve du cédant. En effet, les difficultés équées précédemment rendent l'entreprise plus vulnérable durant la phase de transmission. Dès lors, les - faux vendeurs - qui abordent le marché sans réelle conviction, dans le simple but de tater le terrain et d'évaluer leur entreprise sur son marché, font une erreur. C'est pour cette raison que les professionnels du rapprochement d'entreprises estiment qu'il faut, avant mASme d'aborder le marché des repreneurs, vendre l'entreprise A  son vendeur.
La négociation constitue l'aboutissement de l'étude entreprise par le repreneur. Elle permet de svnthétiser les positions occupées par les parties en présence (repreneur, représentants de l'entreprise) et de concrétiser la transaction par un accord.

Les conseillers
Dans cette négociation, le repreneur se fait assister par tous les experts qui lui semblent nécessaires.
Principalement deux rypes de conseillers prennent part A  la négociation : l'acat d'affaires et l'expert comple. Le premier a pour rôle de bien ficeler le dossier de reprise d'un point de vite juridique, le second d'assister le repreneur dans la négociation du prix A  paver et des modalités de règlement. Bien entendu, quand le cédant et l'acquéreur ont été mis en relation par l'intermédiaire d'un cabinet de conseils ou de transmission, le - marieur - est présent lors des négociations pour vérifier que tout se passe au mieux pour celui qui l'a mandaté et. par conséquent, pour lui-mASme. Occasionnellement, des notaires ou des sociétés de capital risque sont également présents si leur rôle dans l'opération est capital.
Dans le cas de la reprise d'entreprise en redressement judiciaire, les offres de reprise sont déposées, au cours de la période d'observation, auprès de l'administrateur judiciaire. La multiplicité des propositions de redressement peut entrainer une surenchère. C'est alors le signe que l'entreprise a de réelles potentialités de redressement. L'administrateur judiciaire vérifie le sérieux des propositions et le tribunal arbitre ensuite entre ces différentes solutions. Assurer la poursuite de l'activité tout en sauvegardant l'emploi et en réglant les dettes est problématique. Généralement, les créanciers et le débiteur sont pénalisés au profit de l'activité et de l'emploi. Les perspectives d'emploi demeurent un facteur très important. En effet, bien que la loi privilégie la viabilité du redressement, les tribunaux semblent surtout apprécier le prix de cession et le nombre d'emplois sauvés. Les compétences industrielles du candidat A  la reprise et les garanties qu'il offre sur les fonds apportés, constituent également des critères jugés déterminants. Le repreneur, pour AStre crédible, doit apporter une garantie bancaire en première demande.
Dans le cas de la reprise d'entreprise en liquidation judiciaire, les offres de reprise s'effectuent de la mASme faA§on que pour le redressement judiciaire ; toutefois, c'est le mandataire liquidateur, et non le tribunal, qui choisit l'offre la plus intéressante, après consultation du comité d'entreprise (ou des délégués du personnel), du débiteur et des contrôleurs.
En termes de négociation, le repreneur d'une entreprise en difficulté est plus souvent en position de force que dans le cas d'une cession classique. L'expérience prouve que le prix est presque toujours inférieur A  la valeur théorique de la cible. Celle-ci constitue un maximum qui n'est atteint que lorsque la multiplicité des repreneurs intéressés fait monter les enchères ; ce qui est le cas quand la société présente un intérASt stratégique.
Quelle que soit la santé de l'entreprise reprise, et bien qu'il n'existe pas de méthode type pour mener une négociation, nous rapportons quelques conseils déilés par des repreneurs de notre enquASte :
» sair prendre son temps afin de ne rien négliger ;
» bien connaitre son dossier ;
» mettre en valeur les points sur lesquels le repreneur se doit d'AStre intransigeant ;
» ne pas concéder sur des points qui pourraient AStre regretles par la suite ;

» sair tout de mASme faire des concessions ;

» sair dire - non -, mASme si une telle décision rend nul le travail effectué pour l'étude et le diagnostic d'évaluation initiaux en cas de non aboutissement de la reprise.
Lors de toute négociation, certains éléments posent plus de problèmes que d'autres ; nous allons tenter de les lister avant de présenter, de manière synthétique, le protocole d'accord.

Les éléments négociés

Nous exposons, flans un premier temps, les principaux éléments qui sont négociés lors de la phase finale de la reprise. Certains, comme le prix ou les clauses de garantie, posent plus de difficultés, aussi, nous les étudierons de manière détaillée avant d'aborder le protocole d'accord.

Les principaux éléments négociés

Différents éléments sont discutés lors des négociations de reprise. Le cédant ne veut pas trop perdre et le repreneur essaie d'optimiser ses garanties. Outre les Fondements du prix (valeur du matériel, valorisation des stocks) et des conditions de règlements (échelonnement, prime de départ du cédant), des données relatives A  la gestion de la cible (comme les clauses de garantie de passif et d'actif), A  ses salariés ou au sort du cédant/ sont traitées.
Le maintien du cédant est un point délicat A  négocier. Il arrive que le chef d'entreprise souhaite épauler le repreneur dans ses nouvelles fonctions A  l'occasion d'une phase transitoire. La transmission progressive des pouirs qui en résulte, doit également AStre vécue de manière lontariste par l'ancien dirigeant. Sinon, la phase de transition est l'objet de conflits de méthodes entre l'ancien et le nouveau dirigeant. Le partage des décisions qui en résulte est néfaste, car il peut créer un sentiment de flou chez les partenaires habituels de l'entreprise et auprès du personnel. Le cédant doit donc accepter de laisser l'autorité et le pouir A  son successeur, afin de ne pas nuire au bon déroulement de la reprise. Nous verrons au chapitre suivant les avantages et les inconvénients d'une période de transition entre le cédant et le repreneur. Néanmoins, l'expérience montre qu'une durée de six mois est un grand maximum. Quoi qu'il en soit, et cela peut sembler une évidence, une reprise se passera mieux si les relations entre les deux protagonistes sont saines et cordiales. Si les deux acteurs partagent la mASme idée sur le devenir de la firme A  travers la reprise, la situation n'en sera que plus bénéfique. En revanche, si l'un souhaite faire des affaires sur le dos de l'autre, la reprise sera plus problématique.
Aussi, la négociation est l'étape pendant laquelle le repreneur fait définitivement le point sur ce qu'il souhaite réaliser juste après la signature de la vente : de son coté, le repreneur évalue s'il pense air besoin du cédant pour l'aider A  démarrer ses fonctions, et pendant combien de temps. Il arrive que le cédant pose comme condition de rester pendant une certaine durée, non pour passer le pouir, mais pour lui permettre d'atteindre le nombre d'annuités nécessaires A  l'obtention d'une retraite complète.

Exemple : Le maintien du cédant pour cause de retraite
M. L. reprend l'entreprise de mécanique générale de son patron ; il est salarié de la firme depuis quinze ans, en tant que chef d'atelier. Il a pris le risque de mettre en jeu toutes les économies d'une vie alors qu'il ne possédait aucune compétence en gestion, parce qu'il avait été convenu contractuellement que le cédant le formerait, le temps qu'il atteigne l'age légal de la retraite (dix-huit mois plus tard). Son ancien patron, rémunéré 20 000 francs par mois, lui passait le relais de sa gestion deux matinées par semaine.
Au bout de six mois, M. L. s'est rendu compte que la passation du pouir n'aurait pas lieu tant qu'il ne serait pas autonome au niveau de la gestion. Il a, par conséquent, décidé de suivre plusieurs formations et de s'atteler en priorité A  cette tache de son travail. Ce n'est qu'alors que le cédant a pris conscience qu'il n'était plus le chef d'entreprise de cette firme, et surtout plus le patron du repreneur.
D'autre part, le cédant peut également émettre le souhait fondamental pour lui que le repreneur maintienne un membre de sa famille dans la société. Parfois, en effet, des salariés non qualifiés ont intégré la cible parce qu'ils appartenaient A  l'entourage du cédant. Autant il est compréhensible que le repreneur ne reprenne pas l'épouse du cédant la plupart du temps comple dans la cible, autant, ce personnel familial, A  condition qu'il effectue un travail correct, ne peut AStre licencié. Le cas suivant illustre notre propos.

Exemple : La reprise d'un membre de la famille du cédant

J. K. reprend en 1998 une entreprise de transports routiers de marchandises de cinquante-deux personnes. La négociation entre les deux protagonistes et leurs relations ultérieures ont toujours été très correctes. L'une des principales requAStes du cédant concernait son neveu.
Handicapé mental léger, sans aucune qualification, le neveu du cédant était salarié depuis douze ans dans la cible en tant que manutentionnaire. Bien intégré au sein du personnel, moins efficace qu'un manutentionnaire qualifié, sa part du travail est quand mASme conséquente. Compte tenu de son handicap, si le repreneur ne prolongeait pas son contrat de travail, le neveu aurait eu beaucoup de difficultés A  trouver un autre emploi.

Le prix
Dans la négociation entre l'acheteur et le vendeur, apparaissent des limites au-delA  desquelles il ne peut y air d'accord :
» pour le vendeur, l'actif net comple réévalué constitue un minimum :
» pour l'acheteur, l'opération s'analyse comme un investissement dont la renilité est A  er A  la renilité minimale d'un placement d'un mASme montant sur un marché sans risque. Différentes méthodes permettent de fixer un prix qui se situe
entre ces deux limites. Ainsi, la négociation est délimitée, en teimes financiers, par :
» la fixation d'une fourchette de prix dans laquelle élue la discussion ;
» la définition de la modalité de reprise et de son coût fiscal :
» la définition des modalités de financement.
Toutes les informations sont nécessaires pour déterminer une valeur de base et entamer les négociations sur le prix, les délais de paiement, le délai de réaction et les garanties sollicitées. Nous rappelons que la cible est extrASmement difficile A  évaluer de faA§on objective, car son vérile prix n'est pas tant fonction de sa valeur que de ce que Ton peut en faire et de ce que l'on croit AStre capable d'en faire.
En fait, le prix résulte de cette confrontation de points de vue. mais il dépend également de la loi du marché, d'où l'intérASt de l'intervention d'intermédiaires sérieux. Les conditions dans lesquelles le repreneur est en mesure de financer son acquisition sont A  signaler: une première influence, tenant au paiemeni comptant ou A  terme du prix, a des conséquences sur l'importance du recours au crédit, notamment bancaire et son coût.
Contrairement aux idées reA§ues, la valeur d'une entreprise ne découle pas uniquement d'une évaluation théorique réalisée avec des méthodes financières. Ces dernières ne fixent pas un prix définitif auquel se concluent toutes les transactions relatives A  cette entreprise. Kn effet, l'évaluation que l'on en fait et les méthodes que l'on choisit d'employer découle du but poursuivi : achat, vente, participation au capital De plus, le prix d'une firme reste avant tout défini sur un marché et. par lA  mASme, il résulte d'une confrontation entre une offre et une demande. Autrement dit, il est le résultat de négociations entre plusieurs agents économiques.
Un numéro du magazine L'Entreprise de décembre 1995 met en avant plusieurs éléments susceptibles d'influer sur la valeur d'une entreprise. Ainsi :
» un propriétaire peut décider de surévaluer la valeur de son entreprise pour ne pas la laisser tomber entre n'importe quelles mains : une telle attitude est cependant peu réaliste et peu crédible vis-A -vis des investisseurs :
» le propriétaire qui n'a pas envisagé de vendre, mais qui reA§oit des propositions émanant d'un acheteur potentiel est tenté de gonfler la valeur de sa firme pour en retirer le plus possible :
» en revanche, le propriétaire d'une PME familiale qu'il souhaite ir survivre après son départ, sera prASt A  faire des concessions sur le prix pour la pérennité de son entreprise.
Il en est de mASme pour tout cédant pressé, pour diverses raisons, de se séparer de l'entreprise. Il est alors prASt A  conclure une transaction A  un prix inférieur aux évaluations théoriques. Toutefois. » comme pour tout achat, lors de la négociation, le client est roi » (citation d'un repreneur). Aussi, dans certains cas, le pouir de négociation se trouve-t-il entre les mains du repreneur.

Exemple : Une négociation par épisode
M. B. a repris une imprimerie dont la situation financière était correcte mais en déclin depuis plusieurs années, parce que le cédant avait décidé de vendre et qu'il ne s'investissait plus dans sa firme. L'entreprise était donc A  céder depuis trois ans environ quand M. B. a commencé ses analyses.
Pressé de conclure l'affaire, le cédant était déterminé A  ne pas se battre sur certaines requAStes financières. Toutefois, au moment des négociations, ses conseillers lui ont assuré qu'il faisait une erreur et qu'il pourrait tirer un meilleur prix de son affaire. Alors les négociations ont été pénibles et ont duré plus de temps que prévu, car le repreneur n'était, bien entendu, pas disposé A  régler un montant supérieur A  celui qui lui avait été annoncé. A€ plusieurs reprises, l'acquéreur potentiel s'est levé, a menacé de quitter la le des négociations et de stopper toute transaction. Finalement, le vendeur, yant que le repreneur ne céderait pas, qu'il était le seul A  souhaiter acquérir son affaire, et las de ne pas ir son entreprise se vendre (il l'avait mise en vente trois ans auparavant) a passé outre l'avis de ses conseillers et a conclu le contrat au prix initialement prévu.
Beaucoup de tensions et de temps ont été perdus pour aboutir au résultat initial.
Dans les cas de reprises d'entreprises en difficulté, et pour les cessions d'actifs, le prix est souvent influencé par les contraintes qui s'imposent aux organes de la procédure, telles que l'indemnisation des créanciers, la solidité économique et sociale du proposé, la sécurité de la transaction ou le paiement des dettes prioritaires. Dans certaines situations, les négociations conduisent A  un prix négatif, surtout pour les s de continuation. La société est vendue pour un franc symbolique, mais l'actif cédé ne compense pas le passif A  rembourser, ce qui justifie de la part du cédant, le versement d'une subvention ou d'une indemnité, un abandon de créances ou l'octroi d'actifs supplémentaires pour compenser le déséquilibre.

Les clauses de garantie
Dans l'acquisition d'une entreprise en difficulté, les risques relatifs au passif sont élevés. Il convient donc, pour l'acquéreur, de prendre les garanties de passif maximales: le vendeur de droits sociaux s'engage A  indemniser le cessionnaire dans le cas où le passif se révélerait supérieur A  son niveau déclaré.
La garantie de bilan donne lieu A  indemnisation si l'actif net s'avère inférieur A  sa valeur arrAStée contractuellement. L'acquéreur est alors protégé non seulement contre une sous-évaluation du passif, mais aussi contre une surestimation de l'actif. Des sûretés réelles peuvent également AStre accordées par le vendeur.
La garantie de passif est un élément nécessaire pour limiter les risques induits par la transaction. Elle correspond A  la préoccupation de limiter l'incertitude que réserverait une différence entre le passif compilisé et le passif réel au moment où est conclue la transaction, ('eue incertitude peut AStre cernée si on a eu recours auparavant A  un audit financier pour certifier les données comples et financières issues de l'entreprise. Dans le cas d'une cession d'entreprise, les garanties légales liées A  la transaction concernent la garantie de cession de créance, garantie d'éviction, garantie des vices cachés La garantie de passif représente toutefois une obligation accessoire et facultative lors de la cession des droits de propriété sur une entreprise.
Ainsi, la garantie de passif se définit comme un acte juridique par lequel une partie (le garant) garantit A  une autre (le bénéficiaire) l'exactitude des données financières qui ont été communiquées pour servir A  évaluer les actions A  acquérir. De la sorte, le cédant prend rengagement d'indemniser le bénéficiaire du préjudice qu'il subirait du fait d'une diminution de valeur des actions acquises, que l'inexactitude soit lontaire ou non, qu'elle soit latente ou constatée, du moment qu'elle trouve sa source clans des faits antérieurs A  l'opération.
Les causes possibles de la mise en application de la garantie de-passif sont, par exemple :
» des redressements cl pénalités A  la charge de l'entreprise faisant suite A  la vérification d'opérations antérieures.

» des procès et litiges,

» des créances clients qui nt apparaitre irrécouvrables,

» des valeurs de stocks inexactes

On trouve également des garanties d'actif ou des garanties de
bilan. Quand on rédige une garantie de bilan, il convient de s'attarder sur divers éléments tels que la franchise et la dune.
Aucun bilan ne reflète parfaitement la situation du patrimoine d'une entreprise. C'est pourquoi, il faut déterminer une franchise, niveau A  partir duquel est mise en jeu la garantie. Cette franchise est globale et correspond alors A  une somme cher qui doit AStre dépassée sur l'ensemble des comptes pour que la garantie soit déclenchée. Elle peut également concerner chaque compte pris séparément (c'est ce qu'on appelle la franchise unitaire).
Pour élir une garantie, il faut respecter plusieurs durées, car les délais de prescription ne sont pas les mASmes pour tous les éléments du bilan (trois ans et un mois pour les éléments fiscaux. de un A  trois ans pour les critères courants).
Il est intéressant de s'intéresser ensuite aux modalités de mise en jeu de cette garantie. Elles sont diverses mais l'imputation de la dette de la garantie de passif sur le prix stipulé payable A  terme constitue le moyen le plus simple d'assurer l'application de la garantie de passif. A l'échéance, les sommes dues par le cédant au litre de la garantie de passif sont déduites du prix exigible.
Nous illustrons, A  travers le cas suivant, un problème concernant une garantie d'actifs.

Exemple : Garantie d'actifs

M. C. a connu beaucoup de difficultés, lors de la négociation, avec le cédant : elle a duré six mois et le vendeur ne ulait pas céder sur des exigences de retenues de garanties et de prix. Le prix fixé, il était convenu un échelonnement des règlements avec un paiement des actifs en fonction des résultats de l'année en cours.
Or le résultat s'est avéré négatif, le repreneur a donc appliqué la retenue de garantie d'actifs car, étant indexée sur les résultats de l'année précédente, elle ne correspondait A  rien. Cette situation a conduit pour le cédant A  une réduction du prix de la vente, car la dernière partie du montant n'a pas été réglée. Le cédant, mécontent, a fait courir le bruit que le repreneur ne tenait pas sa parole, dans la mesure où il n'avait pas réglé le prix convenu. Pourtant, cette situation avait été prévue contrac-tuellement sur le protocole d'accord.

Le protocole d'accord

Dès que se dessine un accord entre l'acheteur et le vendeur, il convienl de le concrétiser au plus vite par un document écrit. En réalité, le protocole d'accord est rédigé une première fois, cl est adressé A  la partie adverse qui soumet ses corrections. Un va et vient s'opère alors entre les différents conseillers et c'est la version définitive que les protagonistes nt discuter lors de la négociation. Il est donc élaboré A  la suite de différents documents : la lettre d'intention, les promesses et le protocole d'accord initial.
Le document définitif est très important car il consigne tous les éléments permettant au repreneur de se protéger d'une éventuelle responsabilité concernant la gestion exercée avant son arrivée. Il faut donc qu'il soit aussi précis, complet et rigoureux que possible. - On ne préit jamais assez - (citation d'un repreneur).

Exemple : Casser la vente

Nous ans vu lors d'un cas précédent qu'un repreneur avait été trompé par le cédant parce qu'il ne lui avait pas dit que le principal client allait quitter la société. Si cette situation avait été prévue au protocole d'accord, le repreneur aurait eu la possibilité de revenir en arrière et de casser la vente.
Il est donc capital de tenter de se prémunir contre toute situation pouvant se révéler fatale, d'amenuiser ses responsabilités et de joindre tous les justificatifs en annexe au protocole. La rédaction de cet accord est donc très délicate, ('est une des raisons pour lesquelles elle est généralement confiée aux conseillers juridiques des deux protagonistes.
Nous indiquons sur le schéma ci-dessous un exemple de redaction de protocole d'accord.

Entre les soussignés

La société - S -, SA au capital de, dont le siège social est situé A , représentée par son PDG, Monsieur

d'une part

et
M, demeurant A , agissant en son nom personnel et pour son propre compte,
d'autre part

Il a été convenu et arrASté ce qui suit :

1. Objet de la promesse
Le promettant s'engage A  acquérir d'une manière irrécable du bénéficiaire : actions dont le bénéficiaire est propriétaire dans la SA au capital de, dont le siège social est A  et immatriculé au registre du commerce et des sociétés, sous le numéro
étant précisé que le promettant aura la faculté de se substituer, pour acquérir les actions faisant l'objet de la présente promesse, A  toute personne physique ou morale de son choix, sous réserve toutefois de se porter solidairement garant de toutes les obligations incombant A  la personne ainsi substituée.

2. Acceptation de la promesse

Le bénéficiaire déclare accepter la présente promesse d'acquisition, en tant seulement que promesse, et se réserve d'en demander ou non l'exécution dans le délai ci-après imparti.

3. Demande d'exécution de la promesse

L'exécution de la présente promesse pourra AStre demandée au bénéficiaire :

-au plus tôt, le

-au plus tard, le
Toutefois, une telle demande pourra AStre faite par anticipation dans chacun des cas prévus au paragraphe 7.
Dans tous les cas, cette demande devra AStre faite par lettre recommandée avec accusé de réception, sauf dispense expresse du promettant, au domicile élu par celui-ci, et ce, au moins trente jours avant la date fixée par le demandeur pour la réalisation de la cession.
4. Prix
Le prix des actions, dont l'acquisition est promise, est fixé irrécablement, A  raison de F par action, A  la somme de F.
Au cas où l'option serait levée, une partie de cette somme serait payable au et les autres au, sans intérASts (ir point 9).
Il est recommandé de préciser la méthode de détermination de la valeur des actions de la cible.

5. Réalisation de la cession

Si l'exécution de la présente promesse est régulièrement demandée, la cession sera réalisée A  la date et au lieu fixés dans la demande d'exécution de la promesse.
Cette réalisation se fera par l'échange des pièces suivantes :
- le bénéficiaire remettra au promettant (ou A  chacun des cession-naires éventuellement substitués par celui-ci), l'ordre de mouvement concernant les actions cédées ;
- le cessionnaire remettra au bénéficiaire les billets A  ordre matérialisant les échéances ci-dessus prévues.
6. Propriété - jouissance
L'acquéreur sera propriétaire des actions susvisées seulement au jour de la réalisation de la cession, selon les modalités indiquées au paragraphe 5, et en aura la jouissance A  compter rétroactivement du premier jour de l'exercice en cours lors de cette réalisation.
La notification de la demande d'exécution de la promesse prévue au paragraphe 3 ne pourra en aucun cas AStre considérée comme impliquant par elle-mASme transfert de propriété.
L'acquéreur sera subrogé dans tous les droits et obligations attachés aux actions.
7. Réalisation anticipée
Le bénéficiaire aura la faculté de demander la réalisation anticipée de cette promesse d'acquisition d'actions dans tous les cas suivants :
- cession du contrôle de la société, -cession d'activité,
-mise en redressement judiciaire ou liquidation judiciaire,
- fusion de la société avec une autre,
-dissolution anticipée amiable ou judiciaire de la société.
En cas de réalisation anticipée, la cession devra intervenir dans les deux mois de la demande qui en aura été faite par le bénéficiaire et sans aucune modification de prix. Le paiement A  terme devra AStre garanti par une caution bancaire.

8. Garantie de passif

Il est précisé que lors de la réalisation des présentes, le bénéficiaire devra fournir au promettant une garantie de passif d'un montant de

9. Garantie d'exécution-nantissement

Il est rappelé qu'il a déjA  été cédé actions de la société appartenant au bénéficiaire au promettant, le
Sur le prix de ces actions, il a été prévu un paiement A  terme de F en échéances égales, l'une au, l'autre au, la suivante au
Pour garantir ce paiement, la société a affecté en nantissement ces actions cédées et conformément A  l'article 29 de la loi nA° 83-l du 3 janvier 1983.
D'un commun accord entre les parties, il est expressément convenu que le nantissement ainsi conféré, ramené A  %, servira également A  garantir le paiement aux termes prévus.
10. Notifications
Toutes les notifications rendues nécessaires par les présentes seront valablement faites par lettre recommandée avec accusé de réception enyée A  la dernière adresse notifiée par le destinataire ou, A  défaut, A  son adresse sus-indiquée, et ce, mASme en cas de décès.
11. Contestation
Pour trancher toutes les contestations auxquelles pourrait donner lieu l'interprétation ou l'exécution de la présente promesse d'acquisition, les parties attribuent expressément compétence aux tribunaux de
Fait A 
Le
En deux exemplaires originaux