Malgré des modalités de reprise parfois alléchantes, l'opération demande rengagement de moyens relativement importants, qu'il s'agisse d'une entreprise en difficulté ou d'une affaire saine ou quasiment saine. Le repreneur doit AStre conscient de ses défauts et de ses qualités.

L'éducation du repreneur

Il est impératif pour l'éventuel repreneur de bien s'étudier, se connaitre pour estimer si ses compétences et ses motitions sont suffisantes pour se lancer dans l'aventure d'une reprise. Il est nécessaire pour le repreneur de posséder les qualités pour entreprendre, d'AStre motivé, de maitriser ses forces et ses faiblesses, d'avoir du temps, d'obtenir un consensus familial et d'éluer ses moyens financiers. Nous avons étudie tous ces éléments dans la section précédente. Nous allons maintenant nous focaliser sur la formation du repreneur, ses qualités et ses moyens.

La formation du repreneur
Il n'existe pas de fichiers répertoriant les repreneurs d'entreprise personnes physiques. Les chiffres et informations fournis sont soit confondus avec les créations d'entreprises, soit inclus dans ceux ayant trait aux opérations de croissance externe. Une étude du magazine Entreprises et Carrières de 1996 montre que les repreneurs font aussi bien preuve de compétences commerciales et financières que techniques. Les repreneurs de commerce et d'activités artisanales sont généralement moins diplômés que les acquéreurs d'entreprises industrielles.
En ce qui concerne ces derniers, il apparait qu'environ 15 % seulement d'entre eux ont une formation inférieure au bac + 2 années. Les repreneurs d'entreprises industrielles seraient donc plutôt diplômés. Il est A  noter que 25 % d'entre eux sont issus d'une école d'ingénieurs. Les compétences techniques, alliées A  celles de gestion, constitueraient donc un mélange fertile pour la reprise.

D'autres enquAStes ent le repreneur au créateur :

» plus que le créateur, le repreneur a une mentalité d'investis-seur :
» les repreneurs sont souvent issus des catégories cadres ou assimiles ;
» la plupart du temps, le repreneur est porteur d'une idée de diversification de produit ou de marche, d'un de reconversion ou de restructuration ;
» le repreneur est souvent bien introduit ou entretient de bonnes relations avec les milieux financiers, les instances régionales, les administrations et les institutionnels locaux :
» les repreneurs sont moins diplômés que les créateurs : 24 % de ceux qui créent ex-nihilo disposent d'un diplôme de niveau supérieur (bac + 2) alors qu'ils ne sont que 13,5 % parmi ceux qui reprennent une entreprise existante.
Il est important de souligner que le fait d'AStre diplômé ne suppose pas nécessairement une meilleure gestion de la reprise. Le diplôme n'équiut pas forcément A  réussite et inversement. Nous avons, par exemple, rencontré un repreneur justifiant une maitrise de sciences économiques, un mastère et une formation complémentaire dispensée en CCI. Sa reprise se trouve AStre un échec pour diverses raisons : méconnaissance du secteur d'activité, incompréhension des salariés, difficultés de transition avec le cédant, manque de crédibilité pour les clients.

L'expérience professionnelle du repreneur

Outre la formation du repreneur, son expérience professionnelle renseigne sur sa capacité future A  manager l'opération.
La moitié environ des repreneurs d'entreprises industrielles et de services a connu une expérience de direction d'entreprise. 30 % ont exercé des responsabilités techniques (direction commerciale, directeur qualité, compétences en compilité).
Le type d'entreprise dans lequel le repreneur a une précédente expérience professionnelle est déterminant : le repreneur qui a une expérience dans de grands groupes aura plus de difficultés A  gérer le quotidien d'une PME reprise. Celte idée est illustrée clans le cas suint.

Exemple : Une expérience dans de grands groupes
M. B., après vingt-cinq ans passés dans de grands groupes automobiles A  gérer plus de deux mille personnes, éprouve de grandes difficultés A  opérer la gestion quotidienne de la firme qu'il a acquise. Il avoue ne pas savoir s'occuper des salariés individuellement parce qu'il n'a jamais eu A  le faire. En plus de ne pas savoir, cette tache ne l'intéresse pas. Le monde dans lequel il s'est plongé A  travers le rachat ne correspond pas du tout A  l'idée qu'il s'en était représenté et ce nouvel environnement ne le séduit pas. Il n'en retire aucune satisfaction, si ce n'est un ennui permanent et grandissant. Il sait maintenant qu'il s'est trompé. Il cherche A  vendre.
Une reprise ne doit pas AStre le fruit du hasard. Certaines qualités d'homme, de gestionnaire et de manager sont importantes pour tout individu qui cherche A  mener une reprise.

Les qualités du repreneur

Pour entreprendre, plusieurs qualités sont requises : ténacité, puissance de trail, esprit de synthèse et de décision, ouverture sur l'environnement, sens de l'animation d'une équipe. Le repreneur doit de plus savoir précisément ce dont il dispose et ce dont il pourrait disposer (capacité d'endettement et donc de remboursement).
On peut racheter aussi bien tout ou partie de l'entreprise, qu'un outil de production ou encore le droit d'exploiter tel ou tel élément d'actif de l'affaire. Chaque entreprise est un cas particulier. L'état de son patrimoine, celui de ses marchés, la nature de ses technologies et, plus généralement, son histoire en font toujours une entité spécifique. Il est impératif de cerner cette spécificité pour pouvoir la maitriser.
Un élément caractérise toutes les opérations de reprise : il s'agit du caractère opaque de la transaction. Le repreneur qui souhaite réellement acheter une firme en entreprenant les recherches adéquates doit s'armer de courage. Se pose A  lui le problème de l'identification des sources d'informations qui lui donnent l'accès A  des dossiers. Outre les sources personnelles (relations, conseils, banques, etc.), il existe un certain nombre de fichiers où l'on trouve des repreneurs et des cédants potentiels (fichiers des cabinets de rapprochement, bourses d'échanges, bulletins d'opportunités) {cf. adresses utiles).
De nombreuses opérations sont issues des relations professionnelles ou amicales du repreneur. Celui qui passe par les circuits classiques a peu de chances de trouver sa cible idéale. Aussi, l'acquéreur doit-il s'armer de patience et de persévérance dans le maquis des dispositifs d'information A  sa disposition (chapitre 4).
En outre, le repreneur doit AStre doté de bon sens et de débrouillardise pour déjouer les pièges de certains cabinets de rapprochements. Les entreprises saines sont rarement répertoriées et l'information A  leur égard est beaucoup plus rare : il existe A  leur sujet un vérile réseau constitué de multiples sources, où le prix et la qualité de l'information rient dans un éventail très large. Il est clair que ce recueil d'informations prend du temps, d'autant plus qu'il faut sans cesse vérifier et approfondir les résultats obtenus. Outre le fait qu'il soit opaque, ce marché possède la caractéristique d'AStre faiblement organisé.
Le succès d'une reprise repose donc non seulement sur la qualité du diagnostic, mais encore sur les aptitudes du repreneur. Le repreneur doit savoir donner aux salariés confiance en lui-mASme et ne pas apparaitre comme le - casseur >> de l'entreprise. Le candidat A  la reprise dispose rarement de toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses décisions; il lui faut donc pallier cet inconvénient par un bon esprit d'analyse, mais aussi par une connaissance approfondie du secteur d'activité choisi, des compétences en management et une expérience de la gestion des hommes.
Pour s'imposer en prenant sa fonction, le repreneur, en tant que leader d'opinion a besoin de savoir combiner la puissance de persuasion, le sens de la communication, l'aisance dans la gestion des conflits et la forte implication personnelle. Il ne peut pas ignorer que pour atteindre son objectif, il a besoin de créer, de construire et surtout de faire partager une certaine image de l'organisation. Cette image constitue le reflet de la stratégie qu'il choisir, des objectifs qu'il désire atteindre, des moyens qu'il pense utiliser, du projet et de la culture qu'il songe A  insuffler, des leurs qu'il aimerait faire partager.
Les défis A  surmonter d'ordre stratégique, technique, humain, social nécessitent non seulement une compétence de gestionnaire, mais encore une expérience de généraliste sensibilisé aux méthodes de management. Du talent est aussi exigé pour décider rapidement dans un univers incertain, notamment dans les phases d'élaboration de la stratégie, d'évolution, de négociation et surtout de la reprise effective de l'affaire.
Les compétences techniques requises concernent :

- une capacité de diagnostic rapide,

- de bonnes connaissances en gestion et techniques de négociation,
- la maitrise des principes juridiques et des méthodes de restructuration,
- une approche financière correcte des investissements,

- l'expérience du terrain,

- une aisance au sein des méandres de l'administration et des instances locales.

Exemple : La connaissance du droit
J. C. a raté une affaire quatre ans ant la reprise de l'entreprise dans laquelle il est toujours directeur. La reprise en question n'a pas eu lieu, car le cabinet de transmission qui a rapproché J. C. au cédant a fait surenchérir une autre entreprise intéressée par l'acquisition. Pour des raisons financières, J. C. n'a pu suivre. Sur le coup, la déception était immense, mais avec le recul J. C. se dit qu'il n'était pas suffisamment préparé et qu'il ait encore beaucoup A  apprendre notamment en termes de droit des affaires, droit social et fiscalité des entreprises.

En plus de la maitrise de compétences techniques, le repreneur doit se comporter en dirigeant d'entreprise. Il reprend une entité existante avec des salariés et une structure commerciale. Le leadership de l'entrepreneur repose sur trois éléments : le projet, l'entrepreneur comme personne et les autres parties prenantes. L'entrepreneur devient leader parce que sa personne mASme et son projet inspirent confiance. Or, comme le repreneur apparait comme un étranger aux yeux de ceux de l'organisation qu'il intègre, il serait exceptionnel qu'il ne provoque pas de symptômes de rejet. C'est lA  que l'acqué-reur doit s'imposer en tant que leader d'opinion afin que les salariés adhèrent A  ses objectifs et A  ses projets. Celui-ci doit savoir mobiliser et rassembler l'intelligence de tous au service du projet de l'entreprise.
Or, pour que le repreneur soit accepté en tant que leader, trois éléments sont très importants : sa personnalité, sa compétence, ainsi que sa réputation passée. L'action du leader se révèle efficace seulement si elle quitte le domaine de l'imposition et donne une réalité collective au projet de changement II doit donc s'appuyer sur l'organisation et instaurer une relation de confiance, permettant ainsi la mise en place d'une nouvelle identité née des rapports entre le repreneur et les salariés et résultant de leur adhésion au projet du nouveau dirigeant, grace A  ses caractéristiques de leader.
Etant donné les pressions externes d'ordre politique, économique ou social que subissent les entreprises, celles-ci ne survivent que si elles savent s'adapter A  leur environnement. Les gestionnaires jouent un rôle considérable en la matière, car ce sont eux qui interprètent les évolutions de l'environnement et imaginent les formes organisationnelles (structure, systèmes de gestion, outils spécifiques) les plus pertinentes pour y faire face.
Pour se faire admettre, l'acquéreur a besoin de faire ses preuves et les premiers contacts sont souvent déterminants pour l'avenir. C'est, en effet, ce dernier point qui conditionner au tout début son degré de légitimité pour les salariés. Le nouveau style de management qu'il mettre en place, influence profondément les attitudes du personnel et. de l'encadrement. Disponibilité, compréhension, capacité d'écoute, respect du trail précédemment accompli sont des qualités indispensables. Le dirigeant est celui qui gouverne d'autres hommes. Sa personnalité est un élément fondamental de la conduite des entreprises.
foutes ces caractéristiques font du repreneur - un super héros -, mais c'est le prix A  payer pour une reprise réussir. Quelqu'un qui s'est étudié, qui a la conviction de vouloir AStre entrepreneur, qui a sa famille derrière lui et une bonne formation en gestion franchit le pas de la reprise avec de fortes chances de succès. Notre conception de la reprise impliquant un rachat de l'ensemble de l'entreprise, le repreneur sait donc qu'il devoir composer avec des individus plus ou moins motivés par son arrivée. Les qualités de gestionnaire, d'entrepreneur et de leader sont alors réunies, mais ne s'agit-il pas tout simplement des attributs d'un bon dirigeant d'entreprise ?
Certains traits de personnalité sont, en conséquence, très importants :

- le goût du risque,

- la recherche de l'indépendance,

- une bonne résistance physique et nerveuse,

- une connaissance de soi et d'un parfait équilibre de vie, car la reprise d'une entreprise nécessite du temps et impose un mode d'existence mouvementé,
- une maturité certaine et d'une capacité A  inspirer la confiance,
- de grandes aptitudes d'adaptation, car le succès dépend de la cohésion de trois éléments : l'homme, l'entreprise et l'environnement,
- le souci de s'entourer de collaborateurs et conseils compétents.
En résumé, le repreneur a l'intelligence financière, mais il est ant tout capable de s'adapter aux hommes et au terrain.
En règle générale, les personnes physiques qui se déclarent repreneurs ne sont pas toutes entièrement résolues A  franchir le cap de la décision d'acheter pour des raisons qui tiennent du goût du risque. Parlant de ce constat, il est possible de distinguer :
- les - voyeurs - considèrent la reprise d'entreprise comme une compensation A  une frustration. Ils rASvent de s'affirmer en tant que patron. Ils s'entourent de nombreux dossiers avec l'ambition affichée de faire un coup, mais ils ne trouvent que rarement l'entreprise qui répond A  la multitude de critères qu'ils se sont fixés ;
- ceux qui n'ont rien A  engager comme moyens financiers et qui n'ont donc rien A  perdre. Ils estiment qu'il appartient aux pouvoirs publics de leur fournir le maximum d'aides. L'expérience montre que l'engagement personnel du repreneur est, dans ce cas, peu important et que cette catégorie a peu de chances d'aboutir ;
- les vrais repreneurs qui sont des personnes agissant soit en leur propre nom, soit au nom d'une entreprise qu'ils possèdent déjA . Ils ont un patrimoine en rapport avec la taille de l'entreprise qu'ils souhaitent racheter et sont déterminés A  s'engager réellement.
Ant de se faire connaitre sur le marché, tout repreneur devrait procéder A  une analyse comportant deux étapes essentielles :
» faire le bilan de ses ressources (temps disponible pour la recherche, ressources financières mobilisables, bilan de ses propres compétences) ;
» se définir un certain nombre de critères de choix concernant l'entreprise recherchée (localisation, secteur d'activité, niveau de technicité, effectif, chiffres d'affaires).
Ces critères doivent AStre suffisamment - filtrants - pour pouvoir sélectionner deux ou trois dossiers A  approfondir.
Pour aboutir au choix d'une entreprise, le repreneur peut se hasarder A  chercher des opportunités dans son environnement proche. Mais, ce comportement risque d'amputer la palette des firmes possibles A  racheter.

Les critères de choix de l'entreprise cible

Le repreneur a intérASt A  suivre une démarche moins opportuniste en déterminant, d'abord, la branche d'activité ou le secteur, puis l'espace géographique dans lequel il souhaite reprendre, ainsi que la catégorie et la taille de l'affaire que le repreneur se fixe a priori.

La détermination du métier de l'entreprise

Les objectifs que le repreneur se fixe vont permettre de déterminer non seulement les premiers traits du profil de l'entreprise recherchée, mais également la branche d'activité. Deux notions s'avèrent extrASmement intéressantes : le métier et le domaine d'activité stratégique (DAS) :
» le métier est composé de savoir-faire, de spécificités et de compétences distinctives. Il s'acquiert, se transmet et se fortifie avec le temps. En outre, il se définit comme un ensemble d'activités liées A  l'entreprise, représentant une part importante de la leur ajoutée, dans lequel la firme a accumulé une expérience qui lui confère un antage compétitif vis-A -vis de la concurrence ;
» le DAS est un ensemble d'activités d'une entreprise où les facteurs clés de succès (FCS), faisant appel A  des savoir-faire particuliers, sont semblables et reposent sur des ressources communes. Le FCS est l'élément A  maitriser absolument pour AStre compétitif.

Exemple
L'entreprise Zodiac fabrique des bateaux pneumatiques, des piscines gonflables en pneumatique, des issues de secours pour avion en pneumatique (toboggan) et des coussins (boudins pneumatiques) pour les hélicoptères. Le métier de Zodiac est la transformation du pneumatique. Deux DAS peuvent AStre mis en évidence en fonction des FCS A  maitriser :
- bateau/piscine pour lesquels la communication, le coût et le prix sont déterminants car les produits sont destinés au grand public ; -issues de secours/hélicoptères pour lesquels l'entreprise doit maitriser la R&D, l'innotion, les normes de qualités.
Un des éléments fondamentaux du diagnostic stratégique est constitue par le test d'adéquation du métier de l'entreprise aux facteurs clés de succès dans ses DAS et inversement. Une aison avec les concurrents en place s'avère également judicieuse. Analyser les structures des compétiteurs les plus petits qui obtiennent des résultats satisfaisants peut AStre intéressant. Il est entendu que ces notions prennent des importances riables selon la catégorie de repreneurs et leurs objectifs.
Ainsi, le repreneur peut-il retenir une affaire parce qu'elle maitrise le métier qui l'intéresse et qu'il aura déterminé, au préalable, le métier nécessaire pour réaliser son idée ou son produit (ou service) propres. Le repreneur peut aussi préférer une entreprise A  une autre en fonction du DAS (ou des différents DAS) qu'elle exploite et qu'il vise.
Métier et DAS se combinent pour représenter l'argument décisif quant au choix d'une entreprise. Les repreneurs s'intéressent d'abord A  des affaires dont le métier se trouve en relation directe avec celui qu'ils ont acquis soit par leur formation, soit par leur expérience professionnelle. Il existe, par conséquent, des correspondances favorables entre d'une part, le repreneur généraliste, gestionnaire et toutes les firmes, quel que soit leur métier - A  l'exception, toutefois, des petites unités artisanales au sein desquelles chaque individu l'ait partie intégrante du processus de production et pour lesquelles la connaissance du métier constitue une exigence - et d'autre part, le repreneur et les entreprises qui partagent le mASme métier que le sien.
La connaissance du métier ou plus largement du secteur d'activité est fondamentale dans une opération de reprise. Il est capital non seulement que l'individu ait des notions approfondies de la structure et des acteurs du secteur, mais encore qu'il dégage une crédibilité certaine au sein mASme de celui-ci et envers les salariés, les clients et les fournisseurs retenus au sens large. Il n'y a rien de pire, d'un point de vue commercial, de s'entendre dire : - Tu connais celui qui a repris l'entreprise x ? Il n'a jamais traillé dans le métier. Je me demande ce que A§a donner ! -

C'est le cas de M. B.

Exemple : La méconnaissance du secteur

M. B. a acheté, en 1996, une entreprise de sept personnes, spécialisée dans la conception, la vente, le dépannage et l'installation de matériels de restauration. Ce repreneur ne connaissait pas le secteur d'activité. Il le regrette aujourd'hui : - La reprise, c'est une loterie ; mASme si la préparation est importante aux niveaux psychologique, financier ou de la formation, A§a ne suffit pas si les informations ne sont pas fiables sur l'entreprise ou si vous n'AStes pas associé avec quelqu'un qui connait le secteur, pour minimiser les risques. -
Une fois que le premier critère de choix est défini, d'autres entrent en ligne de compte. Les facteurs suints se révèlent d'ailleurs primordiaux pour les individus.

Le choix de la zone géographique de l'entreprise cible

Ce critère peut AStre déterminant pour certains individus bien installés dans une région particulière car mASme si le conjoint approuve et soutient la décision du rachat, imposer un changement de rie A  l'ensemble de sa famille est délicat. Par conséquent, si le repreneur détecte une entreprise intéressante dans sa région, son proche environnement n'en sera que plus favorable ; dans le cas contraire, c'est, la plupart du temps, le repreneur qui s'expatrie - seul, puisque c'est son projet.
Dans le mASme sens, et cela provient également de l'origine de l'idée, certains préfèrent le rachat d'une entreprise de la région, plutôt qu'accepter une promotion dans leur emploi de salarié qui les obligerait A  déménager. Le choix de la zone géographique de la cible représente une décision très importante pour tout repreneur, d'autant plus qu'elle peut limiter le nombre des opportunités d'affaires.
La détermination de l'aire géographique dépend non seulement de l'entourage familial du repreneur, mais encore de l'imtation de ses relations professionnelles pount l'assister le cas échéant. S'installer dans une région inconnue sera d'emblée plus difficile.

La réflexion sur le type d'entreprise A  reprendre
Outre la détermination de la zone géographique de référence, la définition des autres critères de sélection tels que la catégorie et la taille de l'entreprise, peut s'avérer pertinente A  l'égard des éléments d'analyse A  privilégier dans le cadre de l'éluation ultérieure ou préalable, selon les cas, du secteur.
D'une part, l'objectif poursuivi par le repreneur conditionne la catégorie d'entreprise ; il doit donc savoir s'il recherche ant tout une entreprise A  restructurer et A  réorganiser, une affaire A  redynamiser ou un simple - moyen >> pour mettre en œuvre une idée nouvelle grace A  une activité existante générant des revenus assurés, un outil de production en place
D'autre part, la catégorie d'entreprise et la taille sont des critères qui nous apparaissent comme relativement liés.

Tableau 2.3 - Catégories d'entreprises A  reprendre et réflexion appropriée
Les entreprises en difficulté Sont caractérisées par l'importance des capitaux engagés, le sort des salariés difficile A  appréhender, ou encore la répartition relativement forte du savoir-faire. A priori moins onéreuse, nécessitent beaucoup de capitaux au démarrage pour relancer l'activité (investissement, motition des forces vives).
Les branches complètes et autonomes d'activité, détachées de leur maison mère Nécessité de bien déterminer les causes de séparation de la maison mère et d'éluer que l'activité est viable sans elle.
Les affaires artisanales et les petites entreprises familiales Le dirigeant participe activement A  l'activité de production ; le savoir-faire est mal réparti et souvent concentré dans les mains du dirigeant. Le rachat de ce type d'entreprise nécessite une compétence technique importante, dans l'optique de remplacer le chef d'entreprise cédant.

Source : Siegel, 1989.

Quel que soit le type d'entreprise achetée, lorsque l'opération concerne une personne physique, elle est circonscrite et limitée aux ressources mASme du repreneur et donc concernent essentiellement des firmes de petites et moyennes tailles. Selon l'APCE, la reprise d'entreprise renvoie massivement (plus de 80 %) A  de très petites unités dans une logique d'auto-emploi ou d'insertion économique et sociale pour l'exercice d'un métier ou d'une activité.

Tableau 2.4 - Taille des entreprises reprises

Entreprise sans salarié 52%

Moins de dix salariés 44%

Dix salariés et plus 4%

Source : Défis, 1995.

Ainsi, plusieurs types d'entités peuvent AStre rachetées : les entreprises saines ou en difficulté ; les PME, PMI, PE, TPE ; les branches de groupes recentrés sur leur métier de base ; les entreprises essaimées ; les entreprises pmisées. Outre l'importance de la taille, c'est le statut de l'entreprise reprise qui est important : une entreprise familiale ne se reprend pas de la mASme faA§on qu'une firme au capital plus partagé.
II est également utile de prendre conscience qu'acheter une entreprise en difficulté n'est pas forcément moins onéreux qu'une entité saine.
Notre enquASte révèle en effet, que les montants des achats des entreprises en difficulté peuvent AStre également très élevés pour une personne physique.
Les chiffres de ce leau montre que, quelle que soit la santé financière de la cible, les montants des rachats peuvent AStre élevés, mais ils sont liés A  la taille de l'entreprise achetée.
Des critères comme le capital A  engager ou la forme juridique ou la taille sont plutôt l'expression contingente des situations et ries nécessités.

Tableau 2.5 - Les montants de la reprise par catégorie d'entreprises
Entreprises en difficultés (résultat négatif) Entreprises en situation financière correcte (bilan équilibré) Entreprises saines (résultat positif)

Montant minimum 400 000 F 150 000 F 750 000 F

Montant maximum 11 000 000 F 20 000 000 F 62 000 000 F

Effectif repris minimal 1 1 1

Effectif maximal 69 215 350

La formalisation du projet

Tous les éléments évoqués dans ce chapitre sont A  mettre A  plat pour que le repreneur prenne In bonne décision.
Il doit se poser les bonnes questions ant de se lancer dans la reprise, pour AStre certain que c'est ce qui lui correspond vraiment.
Ces différents critères doivent entier en cohérence avec le modèle des E que nous avons élaboré A  la fin du chapitre 1.

Les questions fondamentales

La personne mASme du repreneur :

» pourquoi vouloir changer de cadre professionnel ?
» qu'est-ce qui ne me plait plus et qu'est-ce que je veux retrouver dans une nouvelle démarche professionnelle ?
» pourquoi reprendre ?

» en ai-je les capacités mentales ?

» en ai-je les compétences ?

» en ai-je les ressources financières ?

» qu'en pense mon entourage ?

L'objet de l'opération :

» quelle entreprise m'intéresse en ternies de taille?

» quel secteur d'activité m'attire ?

» quelles causes de transmission arriverai-je A  surmonter ?
» est-ce que je veux racheter une entreprise dans son ensemble ?
» où chercher ?
Nous le répétons, le repreneur doit vérilement étudier ses goûts et ses capacités ant de réaliser l'opération de reprise, car les enjeux sont considérables et de nature riée avec :
» des enjeux personnels : le repreneur risque beaucoup ;
» des enjeux sociaux : les salariés de la cible sont concernés ;
» des enjeux économiques : la reprise engage le devenir de la firme achetée.

Exemple : Une formation cohérente avec la reprise
P. B. quitte ses études après le bac. Il a envie de trailler, de montrer ses capacités sur le terrain. Très vite, il se rend compte que ce qu'il souhaite, c'est AStre son propre patron.
Embauché dans une PME, il en gravit rapidement tous les échelons pour arriver au poste de directeur adjoint. Il se rend alors compte, que, hormis l'idée de quitter cette entreprise, il n'a plus aucune possibilité d'évolution de carrière.
N'étant pas particulièrement créatif, il réfléchit et voit dans la reprise un moyen rapide de devenir dirigeant d'une entreprise. Peaufinant son projet, il décide alors de reprendre ses études et consacre son mémoire A  l'identification des organismes intervenant dans le processus de reprise, en région Rhône-Alpes.
Cette formation dure deux ans ; A  la sortie, il reprend une entreprise qui fabrique des enseignes lumineuses grace A  un cabinet de rapprochement qu'il a rencontré lors de son enquASte.
Cet exemple explique que parfois, mieux ut attendre, prendre le temps de réfléchir et saisir une bonne cible plutôt que de se précipiter sur la première entreprise dont on ne dispose pas de tous les éléments pour prendre sa décision. A€ ce propos, et toujours dans l'idée de préparer son projet, le formaliser constitue un point primordial.

La synthèse

Rédiger un dossier permet au repreneur de se rassurer, de préparer posément son projet et de montrer aux différents partenaires que le trail est réfléchi et cohérent.

Ce dossier comprend :

» les raisons qui ont conduit l'individu A  reprendre ;
» la philosophie de la reprise pour celui qui la prépare ;
» le ciblage de l'entreprise (taille, secteur, zone géographique, montant) ;
» les conseillers techniques sur lesquels le repreneur s'appuiera dans le processus de reprise :
» le CV du repreneur.
Le ligure suinte schématise la première démarche du repreneur dans son processus de rachat.
Fort de ces différentes connaissances, le repreneur est maintenant prASt A  opérer la détection de la cible.