Avant de se lancer complètement dans la reprise, il est nécessaire que le repreneur s'étudie en profondeur afin d'être certain que la reprise correspond complètement à ses compétences et aspirations.

La réflexion approfondie sur la personne du repreneur

L'idée de reprendre émane soit du repreneur, soit de l'observation de l'environnement, soit de sa rencontre avec une entreprise (saisie d'une opportunité). Avant de détailler ces trois possibilités, étudions plus avant le repreneur.

La détermination des forces et des faiblesses
Avant d'envisager la recherche d'opportunités, le repreneur potentiel doit se préparer. Pour cela, il doit bien se connaitre et obtenir un consensus familial. En plus de devoir disposer de certaines compétences et qualités indispensables à tout chef d'entreprise et d'être motivé, le repreneur doit dégager ses forces et ses faiblesses. A partir de son expérience acquise, de sa formation reçue, de son savoir-faire, de ses aspirations personnelles et de ses relations, le repreneur dresse le leau de ses points forts sans négliger ses points faibles.
Ce diagnostic recense les traits de caractère du futur dirigeant. 11 est préférable que le repreneur soit une personne ouverte, ayant le sens du contact et aimant travailler avec des éléments qui ont existe avant lui car il n'est pas évident de s'impliquer et surtout de s'intégrer dans une structure qui fonctionne, qui a une histoire et un vécu.
77 % des repreneurs ont reçu une formation en gestion, et les trois quarts de ceux qui n'en avaient pas, ont complété leur niveau d'études par un diplôme de gestion. Cette formation en gestion leur a été nécessaire pour mener à bien leur projet de reprise : autant au niveau de la préparation que par la suite lors du management de la reprise où le quotidien se résume à la gestion courante d'une affaire.
Ces compétences en gestion ne doivent pas faire oublier que le repreneur a tout intérêt à maitriser techniquement le produit que l'entreprise fabrique ou le service qu'elle rend à ses clients. C'est une chose de savoir gérer une entreprise, c'en est une autre d'être crédible au sein de la profession, mais également au sein de la cible. La connaissance technique nous semble primordiale.
60 % des repreneurs avaient une connaissance du secteur d'activités de la cible, soit parce que c'est le secteur dans lequel ils travaillaient auparavant, soit parce que, dans le cadre professionnel ou amical, des liens avec ce secteur étaient fréquents, soit tout simplement parce qu'il les intéressait fortement. Or la totalité des 40 % qui ne connaissaient pas le secteur estiment qu'il aurait été préférable de se renseigner au moins sur la structure de la branche d'activités. Cette connaissance du secteur représente même un facteur de réussite pour 75 % de l'ensemble des repreneurs.
Plusieurs exemples viennent illustrer ou nuancer nos propos.

Exemple : Un inconnu dans le secteur et dans la région
B. C. est un brillant ingénieur de 55 ans quand il décide de reprendre une entreprise de mécanique générale. Fort de son expérience professionnelle, il se sent capable de gérer une entreprise et d'être patron. Son choix se porte sur une entreprise industrielle, car il souhaite une firme qui « fabrique quelque chose », selon ses propres termes. Originaire de Montpellier, il achète une entité dans les environs de Grenoble, région qu'il ne connait pas.
Il ignore tout du secteur d'activité, du métier de sa cible et des spécificités du Dauphiné. Sa reprise est un échec : l'entreprise a déposé le bilan trois ans après le rachat. A posteriori, le repreneur a analysé que ses lacunes techniques lui avaient porté préjudice, non seulement à l'intérieur de la cible (mauvaises réactions des salariés qui se demandent qui est venu les racheter), mais encore sur la structure du marché. Les fournisseurs et les clients ne connaissent pas le repreneur et ne lui font pas confiance ; ils doutent de sa compétence à les servir et son manque de crédibilité a été l'élément déclencheur d'une perte de renilité de l'entreprise. L'esprit montagnard des entreprises du secteur n'a pas, non plus, joué en la faveur du nouveau venu dans le département isérois.
Cet exemple montre que. malgré d'excellentes compétences en gestion, la connaissance du secteur d'activité est indispensable pour certains métiers afin d'être crédible. A contrario, et cela procède de l'étude préalable de l'individu sur son projet, divers métiers ne requièrent pas de compétences techniques insurmonles pour un nouveau venu. La réflexion sur le secteur s'avère donc primordiale.

Exemple : S'étudier pour déterminer le secteur d'activité qui nous correspond
Après vingt-cinq ans en tant qu'expert comple, B. F. a envie de changer d'horizons, mais pour faire quoi ? Plusieurs mois lui sont nécessaires pour réaliser que la reprise représentait un moyen de modifier sa vie professionnelle et de découir de nouvelles choses. Négociant avec les associés de son cabinet pour se libérer du temps libre, il décide se consacrer entièrement à la recherche de sa cible idéale. Mais comment la détecter quand on a passé sa vie professionnelle dans le secteur du conseil ?
Alors B. F, a aménagé une pièce de sa maison en bureau au milieu duquel trônait un paper board. Chaque jour, il y notait les métiers qui l'intéressaient. Chaque matin, il en ajoutait, chaque soir, il en éliminait. Pendant toute sa phase de réflexion, certains domaines d'activités n'ont fait que passer sur ce leau alors que d'autres sont restés plus longtemps. Au bout de trois mois environ de cette réflexion intensive, B.F. n'a cherché des entreprises que dans trois directions de métiers, ceux qui étaient restés inscrits sur son leau.
La cible reprise distribue des systèmes de levage. B. F. ne souhaitait pas reprendre une firme dont le métier technique l'aurait dépassé ; il voulait être très vite opérationnel et la distribution était un de ses choix de secteurs prioritaires.

L'adhésion de l'entourage
Il est important de noter que la reprise d'entreprise va modifier de façon nole le style de vie du repreneur et va affecter, dans tous les cas, sa vie familiale. Par conséquent, il est indispensable d'obtenir l'adhésion au projet la plus totale des proches.
93 % des repreneurs interrogés ont rencontré l'adhésion de leur entourage sur leur projet de reprise. Pour les 7 % « délaissés », le problème a aussi bien pu concerner un désaccord dans le choix de la reprise, que dans celui de la cible ou encore dans la décision de reprendre à plusieurs.
Ce dernier point est important car les faiblesses de compétences d'un repreneur peuvent être contrebalancées par le partenariat avec un autre. L'accord de l'entourage proche est d'autant plus capital que dans le cas des reprises d'entreprises en difficulté, les repreneurs ne s'accordent pas de salaires pendant un certain temps (qui varie selon la santé financière de l'entreprise).

Exemple : L'adhésion du conjoint

J.C. a repris une tannerie dans le Sud de la France. Après une expérience profile dans un grand groupe industriel, à l'age de 44 ans, il choisit de se lancer dans l'aventure de la reprise, car l'aspect humain de l'opération l'intéresse.
Pour préparer son rachat, il vend sa résidence principale et transforme son contrat de mariage pour mettre hors de cause une éventuelle responsabilité de son épouse. Celle-ci lui fait confiance quand il injecte la totalité de l'argent de la vente de sa demeure dans la reprise.
Cette adhésion de la part de l'entourage est délicate mais peut s'obtenir plus facilement quand l'avenir de la cellule familiale est en jeu.
Pourtant, paradoxalement, seulement un tiers des repreneurs désire transmettre sa firme à un membre de sa famille. La logique de cession des repreneurs serait donc purement financière, car pour la majorité d'entre eux la transmission idéale se concrétise dans la vente à une entreprise.

Un fort engagement

En plus de l'adhésion de l'entourage au projet de reprise, le repreneur ne doit pas perdre de vue que la reprise d'entreprise demande un engagement très important de la part de son protagoniste tant pour les moyens financiers à mobiliser que pour l'investissement de sa personne. Cet investissement en fonds et en temps se ressent également au moment de l'étude du dossier.
Il est capital, ne serait-ce que parce que l'individu engage ses ressources financières, que le repreneur étudie en profondeur les dossiers de reprise qu'il a détectés. Cette étape de réflexions concrètes sur la (ou les) éventuelle (s) cibles ne doit pas être négligée, au risque d'acquérir « un canard boiteux » !

Exemple : Se plonger dans l'étude

Un repreneur d'une entreprise de cent quinze personnes, spécialisée dans le traitement du cuir, nous a déclaré que lorsqu'on désirait réellement reprendre, il était impossible de le faire en n'étudiant le dossier uniquement le samedi matin. Il a donc pris la décision de démissionner de son poste pour se consacrer exclusivement à la recherche et à l'étude de l'entreprise qui lui correspondait.
Cet exemple est excessif dans la mesure où ce repreneur disposait de ressources financières importantes : il ne cherchail que des entreprises de taille élevée (au regard de la problématique des reprises). Ce type d'entreprises étant plus compliqué à étudier en profondeur, beaucoup de temps s'avère en effet indispensable. Reprendre un commerce de deux personnes requiert une moindre préparation. Quoi qu'il en soit, quelle que soit l'importance de la reprise d'un point de vue taille ou financier, l'opération exige un engagement total du repreneur. I .'opération, de manière générale, nécessite du temps, que ce soit pendant la recherche de l'opportunité, l'étude des dossiers, la négociation ou sa réalisation.

Tableau 2.1 - Temps moyen de préparation

Temps minimum Temps maximum Temps moyen

Temps entre l'idée et la signature 2 mois 20 ans 28 mois

Temps entre la première recherche et la signature 0 20 ans 21 mois
Temps entre la détection de la cible et la signature 0 5 ans 10 mois


À partir du moment où la cible, c'est-à-dire l'entreprise qui sera effectivement achetée, est détectée, dix mois en moyenne sont nécessaires pour mener à bien l'opération. La préparation et la négociation prendront plus ou moins de temps selon :

- la situation financière de l'entreprise reprise,

- les éléments à négocier de part et d'autre,

- la connaissance préalable de la cible par le repreneur.

A ce propos, rappelons que les problématiques de reprise d'entreprise par les personnes physiques sont différentes selon l'origine du repreneur par rapport à la cible.

Tableau 2.2 - Des adaptations différentes selon les profils de repreneur
L'ancien salarié et l'actionnaire minoritaire Ils connaissent l'entreprise et ont moins d'incertitudes sur la firme achetée ; cependant, reprendre implique pour eux un changement de statut, un engagement et des responsabilités fortes, pouvant les faire hésiter.
Le membre de la famille du cédant Il sait qu'il pourra compter sur le cédant (dans la majorité des cas), limitant peut-être, au départ, ses premières réticences.
L'ancien partenaire commercial Il a une idée de l'entreprise et du milieu dans lequel elle s'insère, ce qui représente pour lui un avantage indéniable.
Le repreneur n'ayant aucun lien avec l'entreprise qu'il achète Il est celui pour lequel cette première phase de réflexion est une des plus délicates car il remet tout en cause : vie professionnelle et personnelle, capacité financière

Il est intéressant, en plus de cette distinction, d'étudier comment l'idée de reprendre a été déclenchée : est-elle le fruit d'un projet prémédité ou le résultat de la rencontre d'une opportunité ? Les repreneurs qui connaissaient la cible ont eu l'occasion de la racheter ; pour eux, devenir repreneur s'est donc fait par hasard. En revanche, celui qui n'a aucun lien, a fait, la plupart du temps, le choix de la reprise et suit un cheminement qui le conduit vers une, voire deux ou plus, entreprise (s) à acheter.

L'idée de reprendre

L*idée survient des trois origines suivantes que sont le repreneur, l'environnement et le hasard.
. Les aspirations du repreneur doivent être cohérentes avec ses compétences, sa personnalité, ses motivations et ses objectifs. Reprendre une entreprise de vingt-cinq personnes alors qu'on n'a jamais exerce une fonction de management est difficile. De même, celui qui se targue d'une expérience professionnelle fructueuse avec une responsabilité de trois mille cinq cents personnes aura des difficultés à se retrouver patron d'un commerce de dix personnes. L'entourage proche du repreneur constitue également un point capital à prendre en compte. Le soutien de la famille demeure capital. Combien de repreneurs nous ont avoué avoir divorcé suite à l'accaparement de l'entreprise reprise !
. L'idée de reprendre peut naitre de l'observation cl de l'analyse de l'environnement. Le futur entrepreneur peut porter une attention particulière aux discours politique et économique. Le déclic du « pourquoi pas moi » peut survenir à l'écoute des médias. Les actions d'incitation jouent un rôle non négligeable. D'autre part, la publicité faite autour d'une entreprise à reprendre ou des ures emblématiques de ce type d'opération favorise une réflexion sur la reprise (ou, au contraire, l'inhibe).
. La saisie d'une opportunité de reprise constitue le troisième facteur décisif : hasard, relation, occasion offerte par le milieu professionnel, etc. jouent dans cette situation.
Dans 60% des cas de reprises d'entreprises industrielles, l'idée de reprendre résulte du fruit d'un projet prémédité et réfléchi. Dans certains cas, la reprise représente un vérile rêve, objet de réflexions depuis une longue période. Dans d'autres, reprendre n'est pas aussi vital, mais correspond à une évolution logique dans la carrière professionnelle. 40 % des reprises, en revanche, correspondent à la saisie d'une opportunité. Ces repreneurs connaissaient souvent l'entreprise au préalable et un événement a provoqué le déclic du « pourquoi pas moi ! » décisif.
De fait, en fonction des liens avec la cible, le processus qui conduit les repreneurs à décider de reprendre, puis à détecter l'entreprise correspondant à leurs attentes, ne passera pas par les mêmes étapes. Quelle que soit la situation dans laquelle évolue un repreneur potentiel, il doit prendre en considération des facteurs qui l'encouragent ou le dissuadent de sa démarche.

L'élément déclencheur de la décision de reprendre

Parmi les facteurs défavorables, on peut noter :
. ceux qui émanent de la personnalité même du protagoniste : contraintes familiales, avenir des enfants, convictions profondes ;
. ceux qui sont liés plus particulièrement à l'entreprise à reprendre (jugement porté sur la firme et conditions d'évolution contextuelles) : perspectives de développement, ressources financières nécessaires, risque financier attaché à l'opération, changement de région, interventions des aides ;
. ceux qui sont fonction du déroulement de la reprise et qui peuvent rendre impossible l'exploitation de la ou des activités (conflits entre repreneur et salariés par exemple, refus éventuel du repreneur par le tribunal compétent dans la procédure du redressement judiciaire).
Pour un tiers des repreneurs, l'élément qui a déclenché l'action de reprendre constitue un licenciement. Cette remarque renvoie aux salariés expérimentés d'une cinquante d'années qui touchent une somme conséquente pour leur départ, prime qui sera investie dans l'achat d'une entité économique.
Dans un tiers des cas encore, l'élément déclencheur a été personnel, c'est-à-dire qu'un événement dans la vie personnelle de l'entrepreneur a stimulé l'envie de reprendre. Ce fait correspond à un divorce, un héritage ou toute autre situation changeante pour l'individu.
Pour le tiers restant, plusieurs facteurs sont entrés en ligne de compte et notamment :
- des problèmes avec les associés dans une précédente direction d'entreprise qui ont précipité un départ non programmé ;
- une rencontre, jugée déterminante dans la décision de reprendre ;
- une prise de conscience d'une réelle volonté de changer de vie professionnelle et d'être son propre patron.
Cette dernière remarque nous renvoie aux motivations effectives
qui poussent les individus à choisir la reprise. Nous avons examiné à titre de aison au chapitre 1, les motivations qui conduisent un entrepreneur vers la reprise plutôt que vers la création. Nous étudions maintenant les motivations profondes des repreneurs.

Les motivations du repreneur

Que ce soit pour développer une idée, pour satisfaire un besoin de prise de responsabilité, des ambitions personnelles, ou pour subvenir à une nécessité économique, le repreneur doit, avant tout, être motivé, voire passionné. Motivé, il dea également l'être pour mobiliser les partenaires internes ou externes de rentreprisc qu'il aura reprise.
L'esprit d'entreprise est indispensable pour tenter l'aventure de la reprise. Plusieurs repreneurs ressentent l'opération comme synonyme de difficultés et parlent de « parcours du combattant du repreneur », tellement les obstacles à franchir sont nombreux.
Il est fréquent de rencontrer des salariés, soin eut des cadres, qui étant en recherche d'emploi pensent qu'une des possibilités pour résoudre leur problème consiste à devenir propriétaire d'une affaire. Ce type de repreneurs a des motivations particulières qui amènent un comportement et des critères de choix bien précis tels que :
. la fonction à exercer qui est plus importante que l'entreprise elle-même. Le repreneur devient alors assez indifférent à la renilité purement capitaliste de l'affaire. Cette attitude est parfaitement justifiée dans ce cas puisque l'entreprise a pour rôle essentiel d'éviter au repreneur les conséquences morales et financières du chômage;
. la recherche d'une entreprise qui est, dans la quasi-totalité des cas. alternative, puisque le repreneur potentiel reste également intéressé par un poste de cadre classique pour reprendre une activité:
. la recherche de l'entreprise qui est urgente, car chaque mois passant voit fondre le capital dont dispose le repreneur-cadre, pour subvenir à ses besoins courants.
Les repreneurs qui agissent souvent dans le cadre d'une stratégie « défensive » (lutter contre le chômage) sont à différencier de ceux qui ont une stratégie « offensive » pour devenir propriétaire de leur entreprise. Les entreprises recherchées sont, dans ce dernier cas, plus ciblées en termes de métier. Ces repreneurs disposent de temps et veulent réussir. Ils savent que leurs chances de réussite ne sont pas égales selon que l'entreprise correspond ou non à leurs propres compétences en matière de secteur d'activité, taille de l'affaire, urgence de la recherche. La volonté qui sous-tend la recherche est avant tout entrepreneuriale. Il s'agit donc d'une vocation qui se révélera d'ailleurs, selon les cas, profonde ou superficielle. La motivation porte sur la volonté de passer d'une fonction cadre à une fonction de dirigeant effectif et la recherche d'une opération capitaliste, permettant la constitution d'un patrimoine.
Une classification plus détaillée des motivations qui tendent à conduire l'individu vers la reprise peut être proposée.
1. La motivation est forte de maitriser son destin en devenant dirigeant et d'accéder au statut de patron en achetant une entité existante. Ces repreneurs savent ce qu'ils souhaitent en procédant à l'achat d'une firme. La volonté d'indépendance, être son propre patron, être à la tête d'un projet, changer de vie professionnelle sont des variables qui les caractérisent.
2. La contrainte de se créer (reprendre) son emploi est primordiale. Le choix de la reprise s'est manifesté par opportunité. Accéder à une fonction de dirigeant et réaliser une plus-value vont dans le sens de celui qui cherche à se créer son emploi et à retrouver (ou maintenir) son niveau de vie.
3. Le management de l'existant et donc la pérennisation de la firme achetée sont primordiaux. Sauvegarder les emplois ou redresser l'entreprise constituent une autre série de motivations. Ces repreneurs sont sensibles à l'intérêt social de leur acte.
4. Considérer la reprise comme un investissement rassemble les repreneurs qui ont des capitaux à placer et acheter une entreprise représente une possibilité parmi d'autres de s'enrichir à terme. Ils possèdent déjà une expérience dans les affaires et acquérir une firme apparait alors comme un investissement.
Il est intéressant de constater que le facteur « réaliser une plus-value » ne constitue pas une raison à part entière.
Envisager de reprendre une affaire ne suffit pas. Il faut aussi la découir, savoir l'évaluer, afin d'en déterminer le prix d'achat qu'il faudra négocier et, finalement, savoir la diriger. Tout au long de ce processus, des expertises de plusieurs natures vont être requises car, à moins de connaitre l'entreprise convoitée dans ses moindres détails, les risques auxquels s'expose le repreneur sont considérables. Pour affronter ces difficultés, le repreneur doit montrer des qualités et savoir estimer sa marge de manoue.