On ne saurait cependant AStre définitiment prASt A  négocier si l'on n'est pas imprégné de l'idée d'aboutir A  un arrangement. C'est sur ce , une affaire d'état d'esprit avant d'AStre une question de méthode.
Le négociateur est quelqu'un de concret, pragmatique qui cherche A  AStre un - résolur de problèmes -, qui ut trour une ou des solutions, compromis ou consensus. Son goût pour concilier va jusqu'A  le désigner pour remplir la fonction de médiateur, voire d'arbitrage. Avant d'y arrir, encore faut-il vaincre en soi certaines résistances.

Avoir confiance en soi

Quand la négociation touche de près un problème personnel, la recherche du meilleur arrangement possible passe par l'assurance d'une forte dose de confiance en soi.
Elle s'acquiert d'abord par une bonne analyse du problème :

- Quelle en est l'origine?

- Quelle est la nature mASme de ce problème ?

- Qui est impliqué par ce problème ?

- Quels sont les aspects du problème dont on a le contrôle?

- Quels points peunt AStre résolus le plus facilement?

- Quelles difficultés exigeront une aide extérieure?
Le plus délicat est parfois, d'une part, d'oser aborder le problème ac la personne concernée (dette, contentieux, séparation, reproche), d'autre part, de se détacher suffisamment de sa propre rsion du problème, enfin de se dégager de l'impression excessi d'avoir sûrement tout seul raison.
Se préparer A  une négociation, c'est aussi s'assurer que l'on va faire l'effort nécessaire pour percevoir les préoccupations du partenaire, ressentir ses impressions et AStre sensible A  ses craintes.
Bref, pour bien aborder une négociation ac confiance en soi et dans l'esprit constructif du résolur de problèmes, il faut avant tout s'instir dans l'approfondissement du problème, c'est-A -dire dans l'objet mASme de la négociation, plutôt que se crisper sur une solution a priori.
Une des difficultés tient A  ce qu'- il n'est pas toujours facile de découvrir ce que l'on ut car beaucoup de personnes ont peur des conséquences de leurs désirs - 7. Toutefois, le meilleur remède A  la peur, c'est la connaissance. En effet, les conséquences d'un changement d'attitude ne causent plus de crainte si l'on opère ce changement au moment où le risque est moindre.

Pour y arrir on peut procéder ainsi :

- reconnaitre ce qu'on ne ut pas de ce que l'on ut (c'est sount plus facile) ;
- se poser la question : - Qu'est-ce qui pourrait m'arrir de pire ? - ;
- explorer les options possibles pour résoudre le problème ;

- faire un choix, avant d'entrer en négociation.

Avant de négocier, il est bon de vérifier que l'on est prASt, que l'on a confiance en ses sentiments. Un dernier - check-up - facilite le passage A  l'acte en toute confiance :
- s'habituer A  se reformuler clairement le problème A  résoudre ac les mots justes;
- bien mémoriser la manière dont on va amener sa solution ainsi que les rsions de rechange ;

- prévoir les substitutions possibles de solution ;

- se rappeler son seuil de tolérance (Quoi accepter?Jusqu'où aller?) ;

- s'assurer de sa vigilance A  ne pas dévier ;

- se répéter qu'on peut trour une aide auprès de partenaires dans lesquels on a confiance.
Cette préparation psychologique du négociateur vise en particulier A  maitriser le caractère éntuellement pessimiste de l'imagination (sentiment d'infériorité, de culpabilité, conscience anxieuse) sount dû malgré tout A  une certaine peur de l'inconnu interdisant A  des personnes de faire partie des - preneurs de risques -, c'est-A -dire ceux qui appartiennent A  la catégorie des négociateurs joueurs (cinquième exposé).
Pour se - libérer -, et franchir le premier pas (celui qui parfois coûte le plus), nous conseillons trois étapes :
- accepter de concrétiser en faisant l'examen précis de ce que l'on va demander et de la manière dont on va s'y prendre ;
-faire preu de réalisme en ant et en simulant les solutions ou

décisions espérées A  ce qui existe déjA  ;

- regarder en face ses peurs en mettant A  plat ses propres sentiments.
Gagner de la confiance en soi est la première victoire du négociateur et donc un des meilleurs guides rs la recherche d'un arrangement acceple et souhaité.

AStre A  l'aise ac l'idée de compromis voire de consensus

Les négociateurs réputés sont imprégnés de l'idée qu'un arrangement est possible. Toute leur énergie est orientée rs la volonté d'aboutir, de résoudre, de rapprocher.
MASme si les styles de personnalité sont différents, la tension au service du compromis est prioritaire.
Dans le monde des entreprises, le PDG de Total, Thierry Desmarest, passe pour un manager exemplaire dans le groupe pétrolier, surtout après son succès contre Philippe Jaffré (Elf). Implacable mais courtois, il affirme : - Plus on est haut dans la hiérarchie, plus il faut pratiquer l'écoute stéréophonique de ses collaborateurs [] avant toute décision, je recherche d'autres éclairages car chacun, quelles que soient ses qualités et mASme inconsciemment, ne transmet qu'un message partiel [.] jamais je ne tranche contre l'avis de tous8. - T. Desmarest illustre cette compétence très recherchée chez les négociateurs modernes : ourture et fermeté A  bon escient.
Autant de talents donc voués A  la recherche du meilleur arrangement possible. Les bons négociateurs ne sont ni des polémistes ni des - deba-ters -, ce sont des batisseurs conscients de la qualité de l'accord qu'ils ont contribué A  élir. Leur réalisme les conduit A  distinguer différents niaux de résultats possibles, y compris A  intégrer le désaccord, lA  ou le compromis était l'objectif.
Comme on l'a vu, toute négociation diffère de la simple conrsation ou de la discussion en ce sens qu'elle aboutit nécessairement A  un résultai; bon ou mauvais, plus ou moins satisfaisant ou décevant.
Ce qui caractérise la négociation, c'est que la qualité du résultat devrait s'apprécier du point de vue des deux protagonistes (ou de tous les protagonistes, s'ils sont plusieurs).
Une bonne négociation est celle pour laquelle la solution finale rencontre une qualité d'adhésion réciproque, élevée et si possible équile : l'idéal étant l'état - gagnant-gagnant -, c'est-A -dire mieux qu'un compromis, un consensus.
Les enjeux, les rapports de force et les styles des négociateurs font cependant de la négociation, A  l'instar d'un match, un échange au résultat incertain, plus ou moins déséquilibré et arbitraire.

Les quatre types de résultats A  prévoir

1. Le désaccord

Il peut AStre objectif, conflictuel ou différé :
- le désaccord est objectif quand les négociateurs sont tombés d'accord sur le désaccord et qu'ils admettent leur dirgence sans vouloir combler l'écart; c'est le statu quo;
- le désaccord est conflictuel quand la négociation a mal tourné, quand la dirgence devient une affaire de personnes, que la méfiance, l'agressivité, le manque de respect mutuel, les jeux de pouvoir ont retiré toute loyauté aux échanges;
- le désaccord correspond A  un résultat différé quand les négociateurs décident de se revoir parce qu'ils estiment avoir une chance noulle, sount ac des éléments nouaux, un - plus - de discussion ou de consultation pour se rapprocher.
2. La concession
Une négociation aboutit A  des concessions quand une des parties a - laché - sur un point ou sur plusieurs sans vérile compensation, sans partage. La concession correspond A  une négociation ressemblant A  une épreu de force entre deux partenaires (ou adrsaires) aux moyens, aux statuts et aux pouvoirs très déséquilibrés. On est dans un scénario gagnant-perdant, ac un perdant lésé. La concession peut avoir l'effet d'une - compresse sur une fracture -.
3. Le compromis
La volonté d'aboutir, de rapprocher les points de vue, de préserr l'essentiel des intérASts de chacun (ne pas descendre en dessous de l'hypothèse basse mais accepter de réaménager l'hypothèse haute au nom du profit mutuel) font du compromis, un résultat souhaile dans une négociation.
On aboutit A  un compromis par ajustements successifs, tatonnements, efforts systématiques de superposition des solutions. Il est clair que la qualité de la consultation comme de la discussion aide A  dégager le meilleur arrangement possible.
Pour construire un compromis, l'esprit de synthèse est le meilleur guide : voir
vite les points essentiels d'accord et élargir par compensation, par échanges, par

suggestions.

La recherche du compromis a parfois des effets perrs : trop vite couper la
poire en deux, faire un amalgame, marchander des concessions sans rapport
entre elles, - bluffer - en partant d'une position excessiment haute, faire la
comédie en arguant de l'impossibilité de - descendre plus bas -.
4. Le consensus
L'accord le meilleur est le consensus. C'est un résultat dont les caractéristiques sont:
- unanimité des négociateurs vis-A -vis de l'accord;

- construction en commun de la solution;

- qualité d'adhésion maximale.

Une négociation de type consensus fonctionne plus dans l'esprit - résolution de problème - et concertation que dans l'esprit - compéti-don -. On fait plus appel A  l'expertise et A  l'imaginadon qu'A  l'argumen-tadon ou au pouvoir, voire A  l'influence pour aboudr.
Le consensus s'élit A  partir d'une volonté de Iransparencevis-A -vis des intérASts en jeu, d'un effort de formulation des valeurs servant de référence A  chacun. Le consensus nait dans la confiance qui libère l'esprit d'inntion. Les solutions novatrices constituent sount les meilleurs consensus et caractérisent l'aspect de concertation qu'a pu prendre une telle pratique de la négociation.
Dans la culture managériale, les relations sociales, les débats politiques, la vie associati, la recherche de consensus est régulièrement invoquée ac beaucoup d'optimisme et d'espoir. Mais, dès que la négociation s'engage, on perA§oit sount, au mieux, la seule perspecti d'un compromis, et parfois - a minima - et - A  l'arraché9 -, comme ce fut le cas pour les 25 états européens après trois ans de travaux sur l'élaboration de la première Constitution européenne en juin 2004.
Quand une chance de consensus s'annonce, encore faut-il savoir s'il s'agit d'un - consensus fort - selon l'expression de Jacques Delors10 ou de l'inrse, c'est-A -dire de - consensus mou -. Selon Jean Boissonnat, le - consensus est une technique destinée A  réduire les résistances aux mesures nécessaires, plus qu'A  s'imposer de prendre celles-ci A  l'unanimité -. Il précise que le consensus, tel qu'il le vit" - c'est la méthode qui permet A  des gens inégalement d'accord sur une décision, de se sentir A  l'aise pour la mettre en ouvre ensemble. -

Rechercher le consensus

Pour appliquer la recherche du consensus A  la vie de l'entreprise, Jean Boissonnat formule dix conditions :
1 .Faire la chasse A  toute information fausse.
2.Repérer les risques de conflits A  propos du territoire de chaque responsable.
3.Ne pas multiplier les groupes de décision.
4.Assurer l'articulation entre la structure du groupe et les centres de profits décentralisés.
5.Savoir pourquoi chacun sera récompensé.

6.AStre très explicite sur ce qu'on attend des gens.

7. Veiller A  ne pas multiplier les frustrations.
8.Savoir AStre le consultant de ses subordonnés, c'est-A -dire les laisser
prendre des décisions A  propos desquelles le supérieur hiérarchique n'aura

fait que donner un avis.

9.Calculer les risques de départ en cas de désaccord.
10. éviter de donner et de retirer, en permanence, des responsabilités.
Un tel programme devrait aider les responsables A  AStre un peu plus A  l'aise ac la notion trop - fourre-tout - de consensus.