Nous nons de voir que négocier, c'est accepter d'étudier un problème collectiment, de confronter son point de vue et d'évoluer rs une solution constructi du type compromis ou consensus. Cela peut AStre aussi participer A  un échange conflictuel, un affrontement en vue d'arracher des concessions dans un contexte de crise.
Quoi qu'il en soit, on ne se lancera pas dans la négociation sans prépara- - tion. Comme nous le rrons, le négociateur doit penser en stratège, en ce sens, il doit anticiper et exercer sa réflexion. Dans son Traité de l'efficacité, FranA§ois Jullien* montre que la conception occidentale de la négociation, qui privilégie la fixation d'objectifs et la ification de l'action, partage ac la tradition chinoise, qui met plutôt en valeur l'adaptation permanente (la situation d'elle-mASme conduit au résultat, - épouser la circonstance pour en profiter -), l'importance accordée A  la préparation. Pour les Chinois, la préparation valorise le travail d'évaluation de la situation et préconise la pratique du - ji -, c'est-A -dire de la supputation (évaluer A  l'avance et par un calcul) . Pour les Occidentaux, se préparer, c'est surtout analyser et concevoir les moyens d'aboutir A  l'objectif dans les meilleures conditions.
Se préparer, c'est un travail de coulisse, qui se pense et s'organise, qui nécessite du temps et des efforts et qui va permettre A  la fois d'AStre prASt A  temps et de réduire les incertitudes. Pour les négociateurs, il est effectiment capital de ne pas AStre pris de court ou de ne pas AStre vite mis en défaut.

Se préparer ne s'improvise pas

MASme s'il existe des négociateurs d'instinct, des solutions trouvées par hasard, la négociation reste pour l'essentiel une affaire de méthode, de réflexion, de stratégie.

Qu'est-ce que l'on entend par préparation ?
1. S'informer: c'est la clef première de la préparation. AStre compétent, étudier le dossier, lire les documents, rechercher l'information, s'in-former sur les protagonistes, connaitre l'histoire des relations antérieures, s'informer sur le contexte. 2. Elir des propositions claires
' Savoir ce que l'on ut, jusqu'où on peut aller. ' Fixer une solution haute et une solution basse pour les négociations de type coopératif, connaitre sa marge.
' Chercher des concessions éntuelles, pour les négociations conflictuelles, imaginer des contreparties.
3. Avoir une stratégie
Soit : attaquer d'entrée, poser des questions, commencer par des détails, régler l'essentiel, créer un conflit, créer la relation. Soit : attendre, contrôler, laisser nir et conclure par surprise ou par rapprochement.
4. Trour des arguments pour défendre son point de vue, réfléchir sur les objections : cela revient de faA§on prévisionnelle A  lister les arguments prévisibles de l'autre de faA§on A  ne pas AStre surpris.

5. Penser au contrôle de soi

La négociation crée un stress, identique A  celui de toute épreu ou de toute compétition. Incertitude, doute, inquiétude désilisent, voire crispent, inhibent, rendent fébrile. Le savoir, l'admettre, est le moyen fondamental pour mieux le supporter.

6. Recadrer une négociation dans le contexte

- Apprendre A  relativiser un résultat ou un échec par rapport A  l'acquis, A  la réalité présente, aux autres.

- Se donner du temps pour réussir, prévoir des étapes.

- Admettre la notion de durée vis-A -vis des perspectis de changement.
- Apprendre A  réviser sa manière de s'y prendre quand les événements évoluent.
- Accepter sa part de responsabilité dans les profits et les ratés de la communication dans la vie de tous les jours.

7. Aménager les conditions matérielles

- Prévoir le lieu (chez soi, chez l'autre, terrain neutre).

- Choisir le bon moment (timing juste).

- Fixer la durée (aller vite ou faire durer).
- Penser au cadre (lieu plus ou moins sobre, luxueux, conforle).
- Projeter les positions autour de la le (le ronde, face-A -face, etc.).
En conclusion, on insistera sur le fait que se préparer ce n'est pas perdre de la spontanéité, c'est au contraire se rassurer en s'impliquant et en prévoyant les évolutions possibles d'une expérience réputée difficile. D'une certaine manière, c'est justement permettre A  la spontanéité de s'exprimer A  bon escient en s'appuyant sur une méthode et des attitudes bien clarifiées.

Application des principes de la négociation au domaine des négociations d'affaires

Les ndeurs et tous les commerciaux en général sont réputés plus hommes ou femmes de terrain, que de dossier. Plus instinctifs et engagés que réflexifs, ils ont tendance A  s'engager ac un miriimum de préparation (ouvrir un dossier dans la voiture avant de monter chez le client, etc.).
On ne les incitera jamais assez A  préparer soigneusement leur négociation pour garder l'initiati, bref avoir de bonnes chances de la conduire rs une issue favorable.
La méthodologie ci-jointe en cinq étapes constitue un canevas sérieux et minimal pour préparer une négociation d'affaires.
- S'imprégner du dossier
Acquérir une bonne expertise, une compétence technique suffisante sur l'affaire, lire, relire des notes, des documents. S'intéresser aux autres offres, A  la concurrence. Préparer les critères de aison ; fixer les contraintes et les caractéristiques souhaitées.
- évaluer le rapport de force
Celui-ci peut AStre statutaire, conjoncturel ou découler d'un ascendant naturel. De toute faA§on, il existe. Il est bon de l'estimer, de s'attendre A  ce qu'il soit utilisé. Il vaut mieux réfléchir A  la manière d'y faire face.
Il est nécessaire de faire le tour de ses droits A  soi, de sa légitimité et de ses devoirs. Vendeur et acheteur sont des partenaires loyaux capables d'accepter la compétition dans un état d'esprit coopératif.
Garder en tASte une vision claire de l'état du rapport de force (et de son éntuelle évolution) entre les protagonistes permettra de bien gérer sa marge de manouvre une fois la négociation entamée. Est-on dans une situation favorable, défavorable, équilibrée ? Comment estimer le rapport de force ? C'est chercher A  évaluer le degré de dépendance et de liberté dont on dispose dans une situation.
Plusieurs paramètres constituent le rapport de force :

1. la dimension statutaire, hiérarchique ou réglementaire;

2. la puissance (économique, physique, militaire) ;

3. le temps (l'urgence est pénalisante) ;

4. l'expertise (le degré de maitrise technique du dossier) ;
5. l'ascendant (niau de conviction, d'engagement et de combativité des protagonistes) ;
6. l'existence de contentieux (affaires antérieures non réglées) ;
7. les enjeux (importance de ce que l'on peut accepter de perdre ou de gagner) ;
8. la capacité de nuisance dont on dispose (en cas d'échec ou de résistance), les moyens de pression;

9. le degré de volonté d'aboutir;

10. la qualité de la préparation des protagonistes (y compris les conditions matérielles).
Le négociateur doit s'exercer A  évaluer chaque paramètre et estimer de faA§on pragmatique la somme algébrique des plus et des moins pour dégager la tendance (- On est plutôt bien - ou - très mal placé dans cette affaire -).
L'analyse du rapport de force aura des effets sur :
- la fixation en amont des limites haute et basse de la marge (HH et HB) ;
- le type de résistance qu'on pourra produire;
- le choix des arguments pour étayer les concessions A  obtenir et les contreparties A  proposer.
Estimer le rapport de force est un atout essentiel pour gérer au mieux ses marges.

Le négociateur saura donc :

- se livrer A  l'analyse de sa propre situation ;
'se renseigner constamment sur ce qu'il peut savoir sur son interlocuteur;
- s'informer sur le contexte (le - terrain -) dans lequel se déroule la négociation.

- Définir la marge de manouvre

Il n'y a pas de négociation possible sans marge de manouvre. 11 est bon de fixer ac précision les hypothèses haute et basse, les paliers, les replis possibles, les solutions intermédiaires, en gardant en nie l'objectif que l'on poursuit.
Définir sa marge, c'est fixer des limites haute et basse pour ce que l'on ut obtenir. La limite haute (HH, hypothèse haute), c'est ce que l'on estime pouvoir obtenir ac un fort niau d'exigence. Bref, ce qui nous conviendrait parfaitement et en tout point (prix, délai, caractéristiques techniques, etc.). C'est l'offre d'aspiration. La limite basse (HB, hypothèse basse), c'est le minimum en dessous duquel nous disons - non -, car on ne ut ou ne peut pas aller au-delA . C'est l'offre de réser, la - bottom Une -.
Gérer la marge, c'est gérer l'espace de liberté, de manouvre entre ces limites. Par analogie, on peut er la marge A  une ressource (l'oxygène des plongeurs) ou A  une prise de risques (la trajectoire du pilote dans la compétition automobile).
C'est A  la fois un espace limité (il a des bornes, des repères) et un espace qui peut s'ouvrir, si on sait en sortir en déplaA§ant certaines données (voir ensemble le problème posé autrement). L'aisance A  bien gérer la marge de manouvre devient une compétence clé pour le négociateur car le monde de la négociation est trarsé par un fort courant de recherche d'optimisation, ce qui durcit la confrontation, génère des tensions et des frictions :
- le ndeur ut ndre un bon prix quand l'acheteur cherche A  faire des économies d'achat;
- le chef" de projet cherche A  gagner du temps quand l'équipe projet ut allonger les délais ;
- la direction gère par les coûts quand les managers demandent de nouaux moyens.
Quand le niau d'exigence des négociateurs est élevé, gérer la marge de manouvre devient un casse-tASte et engendre du stress : la question de la compatibilité des demandes est posée et la conrgence devient hypothétique. Un point de rencontre acceple est-il possible ?
Savoir fixer les limites de la marge, c'est :
1. Trour un positionnement favorable HH. C'est élir le niau le meilleur de sa demande. Il doit AStre optimisé mais réaliste, bien étayé par des arguments forts. La demande doit AStre posée ac conviction (mASme si elle doit AStre en tout ou partie réfutée). Le négociateur sera amené A  plus ou moins insister en s'appuyant sur des explications.
2. Délimiter le cher HB. Le négociateur fixera clairement la limite jusqu'où il peut aller (prix, délai, etc.). Il doit AStre au clair ac ce seuil qu'il ne doit pas franchir (délégation de responsabilité du négociateur). L'hypothèse basse doit AStre sle (on ne donne jamais de fourchette, délai entre 5 et 6 semaines) et on n'utilise pas les termes - environ -, - A  peu près -.

Deux autres notions complètent le dispositif.

3. Tactique du bluff (HHH, hypothèse hyper haute). Elle est généralement peu recommandable. Elle consiste A  - mettre la barre - très haut pour protéger HH et tenter de réussir un - coup -.
Certains négociateurs très - joueurs - et parfois sans scrupule abusent ainsi de leur position dominante et exploitent l'urgence, les rapports de force déséquilibrés ou l'ignorance. Il faut signaler cependant que, dans certaines cultures, jouer en HHH est vécu comme un jeu (dans les souks, par exemple).
Pratiquer le bluff (poker) peut déclencher une rupture immédiate si la démarche est déjouée ou perA§ue comme inacceple ou insupporle (problème d'éthique).
4. Tactique du repli (HR, hypothèse de repli). Quand on a échoué sur HB et qu'on aboutit A  un désaccord, la tactique du repli consiste A  introduire un élément nouau qu'on avait gardé en réser (joker) et qui devrait inciter notre interlocuteur A  rouvrir la négociation. Ce joker consiste A  modifier un élément de la donne de départ pour ouvrir de noulles possibilités de conrgence.
Enfin, concernant la gestion de la marge, on s'habituera A  protéger HB (hypodièse basse) en posant une étape HS (hypothèse de seuil) destinée A  :

- pouvoir répondre A  une dernière demande ;

- prendre en compte le fait que les gens attachent plus de valeur A  ce qu'ils obtiennent (suite A  leur demande) qu'A  ce que l'on leur consent (ce qu'on leur donne).

- Préparer une argumentation

Un raisonnement ne s'improvise pas. Préparer plusieurs argumentations construites et solides, pas trop longues, pour étayer ses propositions. Un travail sérieux d'argumentation reste un atout essentiel pour la phase de discussion. Préparer des preus et garder des résers si la discussion dure.

- Anticiper

Une préparation n'aurait pas de valeur si elle n'incluait pas une part de calcul et d'anticipation concernant la manière de s'y prendre et les buts du partenaire (stratégie et tactiques).
Travailler A  prévoir, c'est déjA  se mettre - en situation -, - ressentir - et - apprendre l'autre -.
Se préparer tactiquement, c'est choisir entre :

- AStre attentiste, - laisser nir - ;

- s'imposer d'emblée, dire ce que l'on ut et résister;
- construire ensemble progressiment une solution ; -jouer le temps et retarder l'accord.

Des outils pour se préparer

Se préparer est tout un art, mais aussi, nous l'avons dit, une affaire de médiode. Des outils ne seront pas de trop, notamment pour les - apprentis - négociateurs toujours un peu naïfs et trop confiants dans leur instinct ou trop diminués, voire inhibés A  la fois, par leur inexpérience et par l'enjeu.

Les conseils rassemblés par Roger Launay6 complètent les dispositions ci-dessus et précisent les points de vigilance d'une bonne préparation, notamment pour les négociations sociales :
1. élir un ordre du jour ourt mais AStre au clair aussi (par des indications suffisamment précises) ac l'ordre du jour secret.
L'ordre du jour ourt, c'est celui sur lequel toutes les parties prenantes A  la négociation peunt s'entendre parce qu'il traite de préoccupations communes.
L'ordre du jour secret, c'est le but vérile correspondant A  des intérASts individuels.
2. Définir ce que l'on ut et fixer A  l'avance des options (ou alternatis potentielles).
En toutes circonstances, il existe toujours trois options :

- rester,, c'est-A -dire respecter le contrat;

- partir, c'est-A -dire ne plus tolérer la relation ;
- modifier la situation, c'est-A -dire l'optimiser en découvrant un de rechange.
3. S'entrainer A  l'art de faire des substitutions (c'est la vieille formule du troc : - Je te donne ceci si tu me donnes cela -) et éntuellement se préparer A  échanger le présent pour le futur(- Qu'est-ce que je donne aujourd'hui pour obtenir des résultats plus tard ? -)

Remarques :

» une substitution n'est pas matérielle. C'est un processus qui implique de peser, trier, classer, juger et finalement décider quelle option sera la mieux appropriée pour vous et pour l'autre personne;
» les substitutions ne peunt jamais se faire sans le consentement de céder quelque chose. Votre échange doit s'accomner d'un soulagement, non d'un regret.
4. Entreprendre l'analyse coûts-avantages Pour cela, il faut :
- faire la liste de tous les coûts ou pertes, si petits soient-ils, auxquels on pense si l'on accepte la substitution et procéder de mASme pour les avantages;
- attribuer A  chacun des éléments des deux listes un chiffre allant de 1 A  3 suivant l'échelle ci-dessous :
1. Négociable (pas trop important, je pourrais m'en passer);
2. Pourrait AStre négociable;

3. Non négociable (essentiel, je dois l'obtenir).

Le total le plus élevé vous fournira une bonne indication de la catégorie, coûts ou avantages, qui l'emporte sur l'autre.

5. Préparer un d'urgence

Il ne s'agit pas lA  d'une option mais d'une stratégie complètement noulle élaborée A  l'avance que vous dez utiliser si le initial ne réussit pas.
6. Exprimer un point de saturation et se préparer A  dire non.
Remarque :
Une fois atteint son point de saturation, on doit avoir le courage d'agir, mais, avant d'agir, il faut s'assurer que l'on a épuisé toutes les options et que sa décision est rationnelle plutôt qu'émoti.
7. Réfléchir aux rendements des instissements personnels dans la négociation.
élissez pour cela des normes atis entre vos objectifs A  court et A  long terme par rapport aux mises de fond que vous az consenties : temps, effort ou argent.