Comme on l'a vu au chapitre 4, bien des services peunt AStre procurés contractucllemcnt par le secteur privé ; ce processus offre les meilleures occasions de susciter et d'institutionnaliser la concurrence.
L'opinion et les responsables publics américains ont peu A  peu accepté l'idée que, quand les circonstances s'y prAStent, la contractualisation a pour effet d'améliorer les services publics et de les rendre moins coûteux (voir notamment le leau 5.3). Cette conviction de plus en plus répandue est le résultat des études citées dans les chapitres 6 et 7, A  quoi sont nues s'ajouter des expériences et des observations nombreuses et généralisées. Cependant, malgré celte approbation de principe, malgré aussi le taux de croissance de la contractualisation et l'existence de procédures facilitant chacune de ses étapes33, les candidats ne se bousculent pas, car la décision de contractualiser n'est pas facile A  prendre.

DéCIDER DE CONTRACTUALISER

Décider de contractualiser ne consiste nullement pour le gournement A  reconnaitre un échec ou A  abdiquer ses responsabilités, quoi que puissent affirmer ceux qui tentent de s'y opposer. L'expérience du traitement des ordures est instructi, car la contractualisation et les autres formes de privatisation sont bien avancées dans ce domaine et se répandent. Cela ne signifie pas que les pouvoirs publics se désintéressent du traitement des déchets, bien au contraire. Mais, de plus en plus, ils s'en remettent au secteur privé pour ramasser les ordures efficacement et ac efficience, pour les épandre sur des décharges bien équipées et écologiquemcnt sûres, pour en tirer de l'énergie et des matériaux de recyclage grace A  des installations de valorisation A  haute technologie et pour éliminer les déchets dangereux. Le secteur public ne renonce pas A  sa responsabilité, mais il l'assume mieux en faisant appel aux compétences spécialisées du secteur privé et en tirant parti des forces de celui-ci.
Quatre conditions doint généralement AStre satisfaites pour qu'une instance publique opte pour une privatisation par contractualisation et la mette en œuvre (voir aussi chapitre 5) :
1. Cette instance connait de sévères restrictions fiscales.
2. Des sommes significatis peunt AStre économisées grace A  la contractualisation, sans réduction de la qualité ou du niau du service.
3. La contractualisaiion est politiquement acceple, compte tenu de la puissance des groupes concernés - fonctionnaires et autres bénéficiaires du service.
4. Certains événements déclencheurs ont rendu impossible le maintien du statu quo.
Les trois premiers facteurs ont été étudiés en détail34, mais, d'après mon expérience, le quatrième est indispensable au déroulement d'une contractualisaiion réussie. La simple possibilité de faire des économies importantes et inélucles grace A  la contractualisation est une condition nécessaire mais en aucun cas suffisante pour emporter l'adhésion. (Dans certaines circonstances, elle peut mASme n'AStre pas nécessaire !) Il doit généralement exister un autre facteur, dont les responsables élus pourront prendre prétexte pour créer le consensus politique qui rendra possible la privatisation. (De faA§on alternati et équivalente, l'événement déclencheur peut leur servir d'excuse ; ils diront alors qu'il les a forcés A  privatiser.)
Les événements déclencheurs ont sount pour origine d'autres instances gournementales de niau plus élevé. Par exemple, l'administration d'un état menacera un hôpital de comté de lui retirer son agrément en raison de sa mauvaise tenue. Un tribunal ordonnera la fermeture d'une décharge municipale dangereuse pour l'environnement. Ces actions obligent les instances concernées A  réagir, et la privatisation -de l'hôpital ou de l'activité de traitement des ordures - sera peut-AStre la meilleure solution, ou celle qui soulèra le moins d'oppositions.
Evénements similaires en ce sens qu'elles exigent une réaction aboutissant sount A  une privatisation, les grès de fonctionnaires, si elles provoquent un vif mécontentement du public, sont pratiquement un appel A  la contractualisation. Au cours de ce qui apparait comme une intéressante variation sur ce thème, Saint Louis a entrepris de contractua-liser son hôpital municipal après une grè des médecins, eux-mASmes sous contrat ac la faculté de médecine de l'endroit, grè due en partie au fait que les fonctionnaires négligeaient ou refusaient d'assumer leurs fonctions de soins, obligeant ainsi les médecins A  faire le travail des infirmiers. Quand la ville choisit la solution du contrat, les personnels non médicaux devinrent salariés de la firme privée, et le problème fut réglé.
Un autre type d'événement qui précipite sount la privatisation est l'obligation de faire soudain un gros instissement imprévu. Un hôpital, une prison, un réseau d'adduction d'eau, une usine d'épuration des eaux usées, un parc de camions, une décharge contrôlée ou un gros système informatique, voilA  quelques exemples d'instissements de ce genre ; un gournement peut préférer privatiser le service plutôt que d'augmenter les impôts ou d'emprunter de l'argent pour construire l'installation ou acheter le matériel nécessaire pour continuer A  assurer le service lui-mASme.
Si toutes ces conditions sont satisfaites, alors il est probable qu'une décision de privatisation interviendra. Cela n'a pourtant rien d'automatique, et il faut que, de l'intérieur, quelqu'un s'en fasse le champion, mène le débat et nde l'idée. Cette personne peut AStre un législateur, possédant sount une expérience des affaires dans le secteur privé, un responsable élu qui montre des qualités de leader imaginatif, ou encore un directeur du budget ou autre administrateur public professionnel. Il est rare que le responsable du département concerné prenne les devants en proposant la privatisation de son organisme. Au contraire, on rra sount les titulaires de postes de ce genre conduire le clan des opposants ou saboter tranquillement tout essai de privatisation.
La principale opposition A  la privatisation provient, on le comprend aisément, des organisations de salariés. Elle prend la forme de manifestations publiques, de camnes de presse, d'actions judiciaires, de pressions sur les candidats aux élections, de négociation de clauses anti-contractualisation A  l'occasion des accords professionnels et de proation de rumeurs de corruption.
Les actions tendant A  faire obstacle aux contrats, accusés de violer le statut de la fonction publique, ont été rejetées par les tribunaux A  maintes reprises. D'autres actions judiciaires restent possibles, sur la base des conntions collectis ou d'une myriade d'autres moyens.
Les accords professionnels peunt traiter la contractualisation de différentes faA§ons : 1) non mentionnée, elle est supposée AStre une prérogati de la direction ; 2) elle est explicitement mentionnée comme un droit de la direction ; 3) elle est mentionnée comme un droit de la direction, mais assortie de résers, concernant sount la garantie de l'emploi ; 4) elle est interdite".
Les syndicats de fonctionnaires considèrent la contractualisation comme une gra menace. L'ironie de la chose est que, sount, les salariés privés des contractants sont eux-mASmes syndiqués et que, du point de vue global du moument syndical, les pertes de quelques responsables syndicaux sont compensées par les gains des autres. Néanmoins, la contractualisation est un tel danger pour les syndicats concernés qu'il y a toutes les chances que des accusations de corruption soient lancées dans le débat en vue de faire pencher les médias et l'opinion. Tel est l'argument le plus puissant dont disposent les syndicats. Une publication de la Fédération américaine des fonctionnaires des états, des comtés et des communes, malgré son ton excessif et son évident égocentrisme, a fait œuvre de service public en décrivant de nombreux cas de corruption constatés lors de contraclualisations36. La corruption n'est pas tolérablc, et une concurrence efficace est le meilleur moyen pour s'en protéger. En attirant l'attention sur le problème, les syndicats font pression sur les responsables publics pour qu'ils adoptent des pratiques saines et honnAStes lors du choix des fournisseurs. Malheureusement, la corruption A  l'occasion des contrats est chose courante dans beaucoup de pays.
Face aux oppositions, les partisans de la contractualisation doint susciter des coalitions favorables A  la privatisation37. Il peut s'agir d'un amalgame de groupes de quartier mécontents de la médiocrité des services, d'associations civiques A  la recherche d'une meilleure administration, de contribuables en colère, d'associations professionnelles de fournisseurs privés et de groupements économiques. Les associations d'hommes d'affaires issus de minorités ethniques peunt AStre particulièrement efficaces car la privatisation, notamment celle des services municipaux, offre A  leurs membres d'exceptionnelles occasions de réussite, comme on l'a indiqué au chapitre 5.
Cependant, le succès porte en germe sa propre destruction ; si l'application d'une décision de contractualisation prend ac le temps des formes de plus en plus fantaisistes et indisciplinées, il existe un danger que la coalition réformatrice initiale se perrtisse jusqu'A  ne denir guère plus qu'un groupe de pression poussant A  l'accroissement des dépenses publiques. En ce cas, on n'aura fait aucun progrès.
Le plus épineux problème que pose la contractualisation d'une activité existante est celui des fonctionnaires en surnombre. La question doit AStre abordée et résolue dès le départ. La méthode la plus fructueuse consiste A  minimiser le nombre de ceux qui perdront leur emploi ; cela suppose un gel des embauches, des mutations, de la formation, des départs non remplacés et des reclassements chez le contractant. Le gournement commence par imposer le gel des embauches dans tous les services, pour tous les postes qui pourraient AStre pourvus par des personnels actuellement affectés aux taches qui vont AStre contractualisées. Puis, au fur et A  mesure des dépans naturels, les fonctionnaires sont formés et mutés dans les postes A  pourvoir. Enfin, il n'est pas rare que le contrat comporte une clause obligeant le contractant A  embaucher par priorité les fonctionnaires touchés. (Une fois réembauchés, ces salariés n'ont aucun privilège particulier de sécurité de l'emploi ou d'ancienneté.)
Cet exposé des facteurs A  considérer avant de décider de contractuali-ser ne doit pas effrayer, et les privatiseurs potentiels ne doint pas en AStre découragés. Le processus de décision a fait l'objet d'une série d'études de cas qui ont permis de découvrir que la contractualisation s'était déroulée ac une surprenante facilité ; les leaders politiques étaient aisément parnus A  surmonter les résistances au changement38.

COMPARER LES COaTS
Comme on l'a indiqué ci-dessus, l'une des conditions essentielles de la contractualisation est la possibilité de faire des économies substantielles. C'est pourquoi il est nécessaire d'effectuer une étude de faisabilité pour er les coûts d'une régie publique directe et d'un service contractuel. Il est moins facile qu'on ne l'imaginerait d'élir une aison fiable, car plusieurs erreurs gras doint AStre évitées.
Les erreurs habituelles. La première et plus flagrante illusion est que - l'administration peut le faire pour moins cher parce qu'elle ne fait pas de profit -. Celte incantation est censée faire pièce A  la privatisation ; le président de la Chambre des représentants lui-mASme l'a entonnée39. Cette expression toute faite révèle, hélas, une gra ignorance économique. La recherche du profit est source d'efficience, et le public en tire un gain bien supérieur audit profit. Les études mentionnées dans les chapitres 6 et 7 ont montré A  de nombreuses reprises que le prix du travail contractuel A  but lucratif était substantiellement plus bas que celui du travail accompli par ses propres moyens, sans but lucratif.
Une autre erreur répandue consiste A  calculer le coût du service accompli par le gournement en se fiant trop aux budgets publiés. Le problème des documents budgétaires est qu'ils ne sont pas conA§us comme des états de compilité analytique mais qu'ils reflètent simplement les conntions et pratiques comples en vigueur. Un examen détaillé portant sur soixante-huit instances administratis a révélé que le coût vérile du service administratif, connablement mesuré par des procédures analytiques valables, était de 30 % supérieur au coût nominal que lui imputait le budget officiel. Ce décalage est d'une telle importance que les aisons de coûts entre régie directe et contrat fondées sur les budgets conduiront sount A  des conclusions erronées ; si la aison n'est pas effectuée correctement, les sectiunes seront sans doute truquées en faur du producteur public40.
Les principaux facteurs de sous-estimation des coûts des services produits par le gournement sont les suivants :
1. Les capitaux instis en installations, véhicules et autres matériels n'apparaissent pas dans les budgets de fonctionnement traditionnel.
2. Les frais financiers sur les capitaux instis sont rarement imputés A  l'activité correspondante.
3. Le coût des fournitures, telles que le carburant des véhicules, est sount court par le budget d'organismes annexes plutôt que par celui du service qui les utilise ; il en va de mASme de la maintenance.
4. Les avantages annexes, notamment les cotisations de retraite, sont sount compilisés dans une rubrique de frais généraux.
5. En cas de déséquilibre des caisses de retraites, le gournement a pris un engagement qu'il devra tenir un jour, mASme s'il ne le provisionne pas dans le budget en cours.
6. Le coût de la main-d'œuvre saisonnière ou détachée par d'autres administrations n'est pas toujours imputé A  l'activité étudiée.
7. Les charges et frais d'entretien des immeubles utilisés pour les besoins de l'activité sont sount négligés.
8. Le manque A  gagner que représentent les terrains et immeubles utilisés par l'administration devrait AStre imputé A  l'exploitation ; la perte de taxe foncière devrait y AStre intégrée.
9. Le coût des primes d'assurance responsabilité et d'assurance incendie, ou celui des sinistres en cas d'auio-assurance, devrait AStre proportionnellement affecté A  l'activité..
10. Les frais généraux de gestion et d'administration devraient AStre proportionnellement imputés A  l'activité évaluée en vue d'une possible contractualisation41.
Ces facteurs doint tous AStre pris en considération lors du calcul des coûts réels d'un service administratif.
Quand on e les coûts du travail fait en interne et du travail contractuel, on doit admettre qu'une privatisation aura sans doute peu d'incidence sur les frais généraux, car, si les frais d'administration du personnel et de confection des bulletins de salaire diminuent, on supportera des frais de justice pour la rédaction du contrat et des frais administratifs pour la gestion du processus d'appel d'offres, l'étude des soumissions et la passation du contrat. La surillance des conditions d'exécution occasionnera aussi des frais d'exploitation ; selon mon expérience, le coût d'une surillance systématique et complète représente habituellement entre 2 et 7 % du montant du marché.
Une autre erreur fréquente, que font sount les fonctionnaires qui tentent de s'opposer A  la contractualisation, consiste A  estimer le coût de production d'une unité d'activité isolée puis A  l'extrapoler. J'en ai été le témoin, par exemple, A  l'occasion d'un projet d'adjudication de la pose de panneaux de signalisation dans une ville. Le responsable du service municipal, hostile au projet, estimait qu'il suffisait de dix minutes pour poser un panneau ; il additionna le coût du panneau lui-mASme et celui de dix minutes de travail, pour aboutir A  un total de 15,27 dollars par panneau, A  er ac les 30 dollars proposés par un soumissionnaire.
Ce faisant, le responsable supposait implicitement qu'on installait douze mille panneaux par an (six par heure multiplié par deux mille heures de travail par an). En fait, son équipe n'en posait que deux mille par an (soit une moyenne d'un panneau A  l'heure), et le vérile coût du panneau et de la seule main-d'œuvre directe était de 46,57 dollars l'unité. Aussi le prix du soumissionnaire n'était-il pas deux fois supérieur au prix interne mais inférieur d'un tiers. Pour parer A  de telles erreurs, une analyse rigoureuse est nécessaire ; il existe un manuel et des feuilles de calcul qui facilitent la détermination des coûts internes42.
Le vérile coût des services est denu un sujet de discorde majeur lors des tentatis faites pour contractualiser davantage de fonctions du gournement fédéral. Avant 1976, lorsqu'on ait les coûts publics A  ceux des contractants, on estimait le coût total du régime de retraite des fonctionnaires fédéraux A  7 % de leur rémunération brute. Ce chiffre incroyablement bas fut recalculé en 1976, et l'on s'aperA§ut qu'il s'élevait A  24,7 % de la rémunération brute. Cette norme plus réaliste souleva une vigoureuse opposition des fonctionnaires fédéraux qui finirent par obtenir un an plus tard que ce chiffre (mais pas les retraites, bien sûr !) soit ramené A  14,1 % du salaire brut ; il fut plus tard porté A  20,4 %, puis A  26 % pour les normes de 1979 et 1983".
Cherchant A  limiter les possibilités de contractualisation des fonctions fédérales, un représentant des fonctionnaires eut l'idée de faire remarquer que l'administration de la sécurité sociale est grament déficitaire et que, puisqu'il incombera finalement au gournement de supporter les coûts supplémentaires de la retraite des travailleurs du secteur privé, on devrait ajouter ces charges au prix du contrat pour pouvoir er le travail des fonctionnaires A  celui d'un adjudicataire. Il demanda aussi que soit ajouté au prix du contrat le montant des allocations de chômage rsées aux fonctionnaires fédéraux licenciés, en oubliant toutefois de faire obserr que les salariés embauchés par le secteur privé pour faire le travail cesseraient corrélatiment de percevoir ces allocations ; on peut supposer que ces coûts et économies se compensent. Il émit cependant une proposition excellente tendant A  faire effectuer et publier une analyse ati des coûts A  l'occasion de tout projet de contractualisation44.
Les adrsaires du contrat ont aussi essayé d'inclure dans les normes des limites supplémentaires ayant pour effet global d'imposer d'encombrantes barrières administratis et donc de dissuader les dirigeants d'organismes publics d'entreprendre le moindre effort de contractualisation. Ils réclamèrent par exemple la création d'une agence centrale chargée de superviser tous les projets de contrats et la préparation d'une étude d'impact social pour chacun d'eux45.
Les normes fédérales ont fixé un seuil d'économie : on ne devra recourir au contrat que si les économies attendues sont supérieures A 
10 % des frais de main-d'œuvre relatifs au travail fait en interne. En sens inrse, les administrations qui voudraient assumer des fonctions confiées A  un contractant devront prour qu'elles sont en mesure d'économiser au moins 10 % sur les frais de main-d'œuvre et 25 % sur ceux des installations et fournitures que le gournement prendrait en charge.
Il a en outre été demandé aux administrations de tenir compte des impôts fédéraux payés par tout contractant ; ils constituent un rabais de facto, le coût net supporté par le gournement étant donc inférieur A  la soumission nominale.
La fiscalité. La juste prise en compte de la fiscalité est une question importante, source de bien des erreurs. Il est donc opportun de se pencher dessus ici. Les firmes privées paient beaucoup d'impôts et de redevances auxquels les administrations publiques ne sont pas soumises. Les adrsaires de la contracrualisation y trouront parfois une raison pour clamer victorieusement que les coûts de l'administration sont inférieurs. Ce raisonnement ne tient pas debout. Si l'entreprise ne collectait pas des taxes pour les rerser au gournement, le public devrait inévilement les payer par un autre canal ; faire le travail en interne ne diminuera pas l'imposition totale de la population, bien que telle soit la logique de ce raisonnement spécieux. Les impôts et redevances payés par un contractant A  dirses instances gournementales constituent un rabais au profit du public et devraient en principe AStre soustraits du montant de son offre afin de pouvoir la er valablement au coût du service gournemental. (La seule parcelle de vérité de ce raisonnement est que certains des impôts de l'entreprise, ceux qu'elle paie A  l'état fédéral, profitent aux contribuables de tout le pays et non seulement A  ceux du voisinage. Cela a une incidence sur les réflexions de l'administration contractante, si elle relè d'un état ou d'une collectivité locale, car cela signifie que les contribuables de l'extérieur subntionnent le service localement produit en interne. Ac la généralisation des contrats, ce prétexte perd de sa signification.)
Les soumissions A  prix d'appel. On s'inquiète beaucoup des - soumissions A  prix d'appel -, c'est-A -dire des soumissions très basses présentées par des contractants dans l'intention de remporter un marché, de placer le gournement en situation de dépendance, puis d'augmenter leurs prix de faA§on drastique A  l'heure du renoullement du contrat. Ce scénario inquiétant peut se dérouler de temps A  autre, mais l'observation empirique monire que le cas n'est pas fréquent, et qu'il existe en tout cas une parade simple et efficace.
Toutes les constatations des éludes scientifiques détaillées que nous avons citées au chapitre 6 tendent A  réfuter la théorie des prix d'appel. Quand les prix des contrats qui font l'objet de ces études ont été déterminés, quelques-uns d'entre eux étaient assurément récents et donc susceptibles d'avoir été conclus A  prix d'appel, mais la plupart en étaient au moins A  leur second renoullement, voire A  leur troisième, A  leur quatrième ou au-delA , et l'augmentation drastique des prix prédite par la théorie aurait déjA  dû se produire. Après tout, dans tout échantillon aléatoire de contrats, comme lors d'une étude de grande ampleur que j'ai moi-mASme réalisée, seuls quelques contrats seront récents. Mais les études montrent que le montant des contrats est en moyenne sensiblement inférieur au prix de revient d'une régie gournementale directe. Comment cela est-il possible alors que la plupart des contrats ont dépassé le stade des prix d'appel ? La théorie est nettement en désaccord ac les faits et elle ne peut donc AStre d'application générale.
Ayant démontré que la pratique des prix d'appel n'est pas un problème répandu, on doit tout de mASme prévoir qu'elle puisse parfois exister. On s'aperA§oit tout de suite qu'un prix d'appel n'est possible que si le soumissionnaire se sent assuré de ne pas avoir de concurrent une fois l'adjudication obtenue. Pour contrarier ses espérances, il suffit A  l'administration contractante de délopper la concurrence, comme on l'évoquera dans la prochaine section. Si la nature du service est telle qu'un monopole privé se forme inévilement du fait du contrat, l'administration peut iller A  ce que ce monopole soit seulement temporaire et puisse AStre remis en cause dans l'anir. Bien entendu, une fois qu'un contrat a été conclu, son bénéficiaire se familiarise ac le travail et peut naturellement en tirer un avantage concurrentiel par rapport A  un futur adrsaire. L'administration peut aller jusqu'A  minimiser cet avantage légitime et atténuer la hauteur de cette barrière A  l'entrée enrs les futurs soumissionnaires, en mettant A  leur disposition, lors de l'appel d'offres suivant, autant d'informations pratiques que possible, par exemple sous forme de s de travail et emplois du temps, normes d'effectifs, mesures de production et résultats d'activité.

ALIMENTER LA CONCURRENCE
La qualité la plus importante de la contracrualisation est que, quand elle est bien menée, elle crée et institutionnalise la concurrence, qui est la cause sous-jacente de l'amélioration des résultats.
En présence de plusieurs fournisseurs désireux de faire le travail, un appel d'offres réellement concurrentiel est dans la plupart des cas le mécanisme A  conseiller. Parfois, pourtant, quand il est difficile d'ésectiuner les soumissionnaires peu compétents, il peut AStre préférable de négocier de gré A  gré ac un petit nombre de contractants indisculement susceptibles d'AStre qualifiés. Cette méthode peut aussi AStre la meilleure pour des contrats concernant des prisons, des hôpitaux, des services sociaux et des services techniques. Les conditions légales des appels d'offres concurrentiels diffèrent d'un état A  l'autre, selon la nature du service. Il est intéressant de noter que, selon certaines observations empiriques, les prix des marchés ne sont pas différents, qu'ils aient été négociés de gré A  gré ou soumis A  adjudication47.
L'un des obstacles A  la contractualisation est l'absence de fournisseur potentiel. Particulièrement sensible dans les pays en voie de déloppement, ce problème n'est cependant pas inconnu dans les pays industrialisés. Parfois, il s'agit seulement d'un prétexte pour éviter de modifier un conforle statu quo.
Le faible nombre de fournisseurs potentiels s'explique quelquefois par le comportement dilatoire de certains gournements quant au règlement de leurs factures. Imaginez une ville qui, en l'espace d'un siècle, a mis au point un savant système administratif de vérification et de compilisation, coûteux en temps et en argent, afin de s'assurer qu'elle paie tous ses achats A  leur juste prix et qu'aucune corruption n'entache ses contrats de fourniture ou d'équipement. Ce système a néanmoins pour conséquence des retards dans les attributions de marchés, les commandes de biens et le paiement des factures. Les appels d'offres sont adressés A  une liste d'entreprises habilitées. Les soumissions sont reA§ues sous pli cacheté puis dépouillées, les marchés sont attribués, les bons de commande sont élis et enregistrés, les commandes sont livrées, plusieurs organismes différents vérifient que les marchandises prévues sont parnues en bon état, en temps et lieu voulus, une facture en bonne et due forme est reA§ue, contrôlée et recontrôlée, l'autorisation de paiement est donnée, puis, enfin, au bout de plusieurs mois, le trésorier de la ville élit A  contrecœur un chèque de règlement.
Le résultat de toute cette paperasserie est que beaucoup de fournisseurs potentiels refusent de commercer ac cette ville, alors que ceux qui traitent ac elle sont forcés d'appliquer des prix plus élevés pour tenir compte des coûts et des tracas supplémentaires que cela leur vaut. Ce qui fait que cette stratégie destinée A  accroitre la concurrence et A  réduire le coût des biens a un effet exactement inrse : elle réduit la concurrence et accroit les coûts.
Quel que soit l'objet du contrat, l'idéal est qu'il y ait beaucoup de fournisseurs concurrents. Dans le cas d'un service géographiquement dispersé, l'un des moyens d'attirer beaucoup de soumissionnaires consiste A  répartir le contrat entre de petites zones, chacune étant cependant assez vaste pour autoriser des économies d'échelle. Si le service ne se prASte pas A  une subdivision géographique, peut-AStre est-il divisible en petites unités fonctionnelles ; le travail de bureau et le traitement de l'information peunt AStre segmentés de la sorte. On devrait si possible avoir pour tactique de proposer beaucoup de petits contrats ; de laisser aux soumissionnaires un délai important ; de faire largement connaitre l'appel d'offres ; de donner suffisamment d'informations aux soumissionnaires ; d'attribuer assez de marchés pour éviter de trop dépendre d'un unique fournisseur et pour permettre A  une fraction significati des soumissionnaires d'AStre retenus, ce qui incite les autres A  tenter A  nouau leur chance la fois suivante ; d'étaler les marchés dans le temps de telle sorte qu'il en soit attribué chaque année cl que l'intérASt des soumissionnaires demeure éillé ; de plafonner A  un niau assez bas le nombre de marchés pouvant AStre simultanément attribués A  un mASme soumissionnaire ; enfin, de régler les problèmes et de payer les factures sans délai pour que les fournisseurs continuent A  s'intéresser A  cette activité.
La concurrence peut mASme AStre aiguisée davantage encore quand un mASme service est assuré sur un mASme territoire A  la fois par le secteur public et par le secteur privé, c'est-A -dire quand des dispositifs multiples sont mis en œuvre. Les résultats ont alors toutes les chances d'AStre particulièrement favorables au public. C'est par exemple le cas pour le ramassage des ordures A  Montréal, Minncapolis, Phoenix, La Noulle-Orléans, Kansas City, Newark et Oklahoma City. Ces villes ont recours A  des contrats ac des firmes privées pour certains quartiers et A  un service municipal pour les autres. Concrètement, le service municipal soumissionne contre les firmes privées. Cette pratique en plein déloppement est appelée contractualisation interne. La concurrence qui en résulte a réussi A  engendrer un fonctionnement plus efficace et des coûts remarquablement bas par rapport aux normes nationales. A€ Minncapolis, les responsables municipaux cultint actiment un climat concurrentiel et, en faisant ressortir l'efficacité supérieure des équipes privées, ils ont obtenu des équipes municipales qu'elles adoptent des méthodes similaires, ce qui a finalement permis A  celles-ci de faire aussi bien que le secteur privé48.
L'administration devrait AStre invitée A  soumissionner exactement comme tout autre fournisseur, mais on doit iller A  la vérité des coûts ; cela suppose un calcul préalable des avantages annexes et d'un pourcentage de frais généraux. Il est généralement nécessaire de recourir A  un audit indépendant pour vérifier la validité de la soumission de l'administration et s'assurer qu'elle tient compte des péréquations.
J'ai eu A  me pencher sur le cas d'un service municipal qui ndait A  des entreprises locales un service de collecte des ordures par conteneurs, en concurrence ac des finnes privées. Il eut temporairement quelque succès, car ses prix étaient plus bas ; cependant, ses frais étaient supérieurs au prix qu'il facturait, alors qu'il n'était pas soumis aux taxes de décharge rsées au terrain d'épandage municipal par les firmes privées. Ces dernières devaient en outre supporter dirses taxes et redevances dont la ville était exemptée. La concurrence était manifestement faussée, et les résidants subntionnaient collectiment les clients du service. La ville fut d'ailleurs accusée de pratiquer des prix discriminatoires et de ndre A  perte.
Lorsque la concurrence est équile, la performance de l'administration peut servir d'étalon pour celle de l'organisme privé, et vice rsa. Si l'esprit de concurrence du secteur privé parait s'affaiblir, le gournement peut donner au travail de ses agents une ampleur et un champ d'action plus vastes en réduisant proportionnellement le champ du contrat. En réalité, la menace d'une réduction importante du rôle d'un producteur, public ou privé, est une pression très efficace sur l'un comme sur l'autre ; il en va de mASme de la possibilité d'appeler l'un d'eux A  l'aide pour faire le travail de l'autre si celui-ci n'est pas capable ou pas désireux de l'accomplir (par exemple en cas de grè ou de panne de matériel). Montréal a élevé cette pratique au rang des bcauxarts et a éli une base de tarification bien définie pour couvrir le coût de l'interntion municipale au cas où un contractant ne parviendrait pas A  collecter les ordures ou A  effectuer le déneigement en temps voulu dans la zone qui lui est assignée. La menace plausible d'une interntion municipale et sa mise A  exécution occasionnelle - une journée ou deux certaines années - suffisent A  garantir l'excellence du travail de la cinquantaine d'adjudicataires ; quant au service municipal, qui n'accomplit que 10 % du travail, la ville pourrait immédiatement lui substituer un contractant si le besoin s'en faisait sentir.
La pratique des appels d'offres concurrentiels de la part des administrations a été adoptée ac succès au Royaume-Uni. L'entretien des routes s'est considérablement amélioré depuis qu'une législation de 1981 impose A  l'administration des ponts et chaussées de se soumettre A  la concurrence des firmes privées, de tenir une compilité des recettes et des dépenses et de parnir A  un certain taux de renilité de ses actifs immobilisés49.
Poole décrit, dans un passionnant scénario, une ville imaginaire de Californie qui, en l'espace de vingt ans, a peu A  peu confié tous ses services A  des adjudicataires50. Après un gra sinistre internu lors d'une grè de ses pompiers, son premier marché privé avait porté sur la protection contre l'incendie. Puis, raconte Poole, le chef de la police ayant été inculpé, la ville passa un contrat de maintien de l'ordre ac le shérif du comté. Bientôt, en ordre serré, la voirie, les espaces ns, l'entretien des véhicules furent confiés au secteur privé, suivis par le contrôle des immeubles, l'épuration et le service de l'eau. Puis un service de gardiennage privé remplaA§a le shérif. La ville se débarrassa de la gestion de ses installations portuaires, de ses plages et de ses parkings au profit d'opérateurs privés, et de ses parcs au profit d'associations de quartier. Enfin, la mairie elle-mASme fut ndue, et les trois fonctionnaires restants louèrent un petit bureau d'où ils supervisaient et administraient les contrats. (Il leur fallut faire rémunérer le temps qu'ils consacraient aux chercheurs incrédules et aux responsables nus d'ailleurs, qui se bousculaient pour voir comment une ville pouvait avoir des dépenses par habitant aussi faibles et un taux de croissance aussi élevé ac une situation de plein emploi.) Pour fictif qu'il soit, cet exemple n'est pas si excessif : La Mirada, ville californienne de quarante mille ames, confie A  des adjudicataires plus de soixante services essentiels et n'emploie que cinquante-cinq fonctionnaires51.
La pléthore d'activités commerciales exercées par les travailleurs du gournement fédéral offre bien des possibilités de concurrence. Le service du budget du Congrès a estimé en 1982 que près de 7 milliards de dollars de travaux commerciaux accomplis en régie directe pourraient faire l'objet de contrats passés ac le secteur privé, ce qui représenterait un déplacement de 165 000 emplois et une économie annuelle de 870 millions de dollars52. Une estimation plus récente du bureau de la gestion et du budget indique qu'il serait possible de contractualiser jusqu'A  15 milliards de dollars de travaux, représentant une économie annuelle de 2 A  3 milliards53.
Le service gournemental se caractérise comme un monopole permanent, alors que le service contractuel peut AStre considéré comme un système de concurrence périodique et que le marché libre connait une concurrence permanente. Pour le ramassage des ordures, de sérieuses raisons incitent A  préférer la collecte contractuelle A  la collecte municipale ou A  la collecte privée de marché libre ; la première est sensiblement plus efficiente que les deux autres, dont on a vu au chapitre 6 qu'elles étaient également incfficicntcs54. Contrairement A  ce qu'on aurait tendance A  penser, les raisons de l'infériorité du dispositif de marché, qui comporte une concurrence incessante, par rapport au dispositif contractuel, qui se caractérise par une concurrence périodique ou un monopole temporaire, sont qu'il est inefficient que plusieurs camions différents, appartenant A  plusieurs firmes différentes, fassent la tournée des résidences d'une mASme rue et qu'il est plus coûteux pour une firme privée de facturer chaque résidant client que de facturer une unique administration. L'éboueur contractuel bénéficie en fait d'un monopole temporaire de desserte de toutes les maisons d'une zone, mais le marché porte sur une durée limitée, généralement A  deux ou trois ans, et il est octroyé de faA§on concurrentielle. A€ la différence d'une administration municipale, le contractant qui obtient le marché n'a aucune assurance de faire toujours le travail ; il ne peut se laisser aller et doit s'efforcer de maintenir ou d'améliorer son efficience et son efficacité pour avoir des chances de l'emporter lors de la prochaine mise en concurrence. (On doit insister sur le fait que la hiérarchie respecti des dispositifs de marché et de contrat ici élie s'applique A  un service particulier pour les raisons indiquées et qu'elle ne peut AStre généralisée.)
Une dernière remarque, sous forme de mise en garde, est ici indispensable. La contractualisation n'est pas synonyme de concurrence. Les services sociaux sont sount attribués par contrat A  des organisations privées sans but lucratif, y compris A  des organisations religieuses, sans soumissions concurrentielles, essentiellement sur la base de quotas. Si bien intentionnée que soit l'institution, celle pratique a peu de chances de conduire A  la forme la plus efficiente et la plus efficace de distribution de soins A  ceux qui ne peunt se prendre eux-mASmes en charge. Cependant, les tentatis d'instauration d'adjudications concurrentielles pour les services sociaux se sont heurtées A  de nombreux problèmes, comme il a été indiqué au chapitre 7.

LA SPéCIFICATION DES TERMES DU MARCHé

Acheter des services requiert une soigneuse élaboration des spécifications du contrat, qui doint AStre exprimées dans le langage courant. Comme le fait remarquer La, si l'on ut inciter beaucoup de fournisseurs A  soumissionner, il faut éviter de les confronter A  des documents compacts et impénétrables, compréhensibles seulement A  l'aide d'une légion de juristes et de comples." Beaucoup de soumissionnaires potentiels capables de faire le travail correctement sont de relatiment petite taille et ne possèdent pas l'appareil administratif que les organismes gournementaux imaginent unirsel56. Un contractant ne peut répondre en connaissance de cause A  un appel d'offres mal conA§u, et, s'il le fait, des malentendus en résulteront inévilement. On a cité au chapitre 6 un cas où un organisme dépendant du gournement fédéral, cherchant ostensiblement A  contractualiser ses travaux de blanchisserie, ignorait le nombre de pièces A  repasser et se montrait incapable de renseigner les soumissionnaires potentiels.
Mais certains organismes vont trop loin en rédigeant des cahiers des charges qui, au lieu de se borner A  fixer les résultats exigés, vont jusqu'A  stipuler en détail comment le contractant devra accomplir le travail. Par exemple, certaines clauses malnues de marchés de travaux publics exigent l'utilisation de véhicules d'un certain type et fixent le nombre d'hommes affectés A  chaque véhicule, le montant des salaires et les syndicats qui doint AStre reconnus. Dans un autre cas (la gestion d'un garage municipal A  Cincinnati), un cahier des charges spécifiait que - l'adjudicataire doit accepter d'employer des fonctionnaires municipaux A  leur poste actuel, A  leur salaire actuel et ac des avantages ables, pendant un minimum de deux années -. étant donné que la durée du contrat n'était que de trois ans et que la main-d'œuvre est de loin le facteur de coût le plus important dans cette activité, il était impossible de faire la moindre économie. De telles clauses transgressent manifestement la limite des prérogatis de gestion et faussent toute la philosophie de la contractualisation - ce qui est parfois l'intention dissimulée des rédacteurs de ces cahiers des charges déraisonnables ! Telle est l'une des barrières A  la contractualisation : la fixation de clauses qui ont pour but caché ou pour effet final de rendre le service contractuel aussi coûteux que le service administratif, ce qui ôte tout intérASt au changement.
Il peut aussi y avoir sabotage pur et simple, par exemple l'insertion d'une - bombe A  retardement - dans un cahier des charges. Je connais un cas de ce genre : le chef d'un service de La Noulle-Orléans, répugnant A  l'idée de passer un marché mais obligé de le faire, avait rédigé un cahier des charges portant sur un service de niau inférieur A  ce A  quoi la collectivité était habituée. Tout naturellement, l'adjudicataire commenA§a A  fournir le service dans les conditions fixées par le contrat. D'où un tollé général qui consterna le contractant sans méfiance, embarrassa les élus et combla le désir de ngeance du chef de service - qui, de toute faA§on, était A  la ille de la retraite.
Il existe d'autres obstacles A  la contractualisation, parmi lesquels la difficulté de rédiger un cahier des charges pour certains services et les contraintes légales pouvant concerner les subntions d'équilibre. Par exemple, une collectivité locale qui bénéficie d'une subntion fédérale d'équilibre pour une opération peut souhaiter intégrer ses frais d'administration municipale dans le calcul de sa propre contribution. Il n'est pas sûr que les contrôleurs fédéraux l'acceptent toujours si le service est confié par contrat A  une organisation privée.
Les cahiers des charges concernant des services - lourds -, ceux qui aboutissent A  des résultats matériels tangibles et visibles, sont généralement plus faciles A  rédiger que ceux concernant des services - légers - -comme ceux que les travailleurs sociaux procurent A  leurs protégés. Mais la première catégorie peut elle-mASme souler des difficultés. Par exempje, alors que la réfection complète d'une chaussée se prASte bien A  un appel d'offres concurrentiel, tel n'est pas le cas de la réparation des nids-de-poule. La raison en est que, dans la plupart des villes, on n'a pratiquement aucune information sur la localisation et la fréquence des nids-de-poulc ni sur l'espérance de vie des chaussées ragréées. Dans de telles conditions, comment élir un cahier des charges pour ce genre de travail ? Un entrepreneur ne peut raisonnablement répondre A  un appel d'offres portant sur - la réparation de tous les nids-de-poule susceptibles d'apparaitre dans telle rue - ou, encore plus largement, sur - le maintien de telle rue en bon état -, car il ne peut alors arbitrer comme il conviendrait entre la réfection totale de la chaussée et la réparation des brèches isolées. Enfin, comme il est techniquement difficile de les individualiser, conclure un contrat - au nombre de nids-de-poule - serait aller au-devant des problèmes.
Par ailleurs, il est relatiment facile de rédiger des clauses sur mesure favorisant tel ou tel soumissionnaire, d'où une possibilité de corruption.
Martin a proposé des modèles de cahiers des charges pour soixante-cinq services municipaux différents57. Ils spécifient brièment des facteurs tant quantitatifs que qualitatifs et ce qu'on en attend d'ordinaire. Cette liste est toutefois discule dans la mesure où elle propose d'inclure des clauses portant sur les ressources A  mettre en œuvre ; les administrations devraient s'attacher aux résultats et laisser au contractant le soin de choisir les ressources consommées afin qu'il puisse faire œuvre de créativité et d'innovation.
Faire assurer par contrat un service qui exige l'emploi d'immobilisations A  longue durée de vie soulè un problème, qui n'est d'ailleurs pas insurmonle. Comment celui qui a obtenu un marché pour trois ans va-t-il amortir l'installation A  construire qui fonctionnera pendant vingt ans ? La méthode la plus directe consisterait A  assigner au contrat une durée identique A  celle des actifs. Pourtant, cette méthode reviendrait A  peu de chose près A  instaurer un monopole de longue durée ; elle est donc peu recommandable. Une autre méthode consiste A  reconnaitre la dépréciation de l'actif et sa valeur résiduelle ainsi que la possibilité de le ndre au nouau producteur de service si le premier soumissionne sans succès lors du renoullement du marché. Une autre méthode encore est que la collectivité publique soit propriétaire de l'actif durable et le loue A  l'adjudicataire, A  un prix fixé par l'appel d'offres. Cela est envisageable pour les autobus, garages, restaurants et stations-service d'autoroute, et pour les installations concédées des parcs et des stades.
Les marchés qui supposent la construction et la propriété privée d'installations complexes, comme les usines d'épuration des eaux ou de traitement des ordures et les prisons, posent des problèmes juridiques délicats58, notamment au regard des lois antitrust5', de la législation financière60 et de celle des assurances61. La question doit AStre soigneusement étudiée pour éviter de longs retards et de facheuses surprises.
Pour s'assurer du sérieux des soumissions et de la qualité des résultats, il est habituel de réclamer des dépôts de garantie de soumission et de bonne fin. Les premiers sont perdus si le soumissionnaire refuse d'exécuter le marché et les seconds si l'adjudicataire fait défaut durant la période d'exécution. Les dépôts de soumission sont de plus en plus sount remplacés par des chèques certifiés joints aux soumissions. Quant A  la garantie de bonne fin, elle ne doit pas AStre fixée A  un niau prohibitif, ce qui aurait pour seul effet d'augmenter inutilement le coût du contrat ; elle devrait seulement couvrir les frais occasionnés par les mesures qui pourraient AStre nécessaires pour faire acher les travaux62. Par ailleurs, un dépôt inutilement élevé a pour effet indésirable d'éliminer les petits soumissionnaires. Un dépôt de garantie de bonne fin doit plutôt AStre considéré comme une police d'assurance dont la prime est finalement payée par la collectivité qui passe le marché.
Quant au type du contrat, il existe différents moyens pour inciter A  la qualité et pour tenir compte des aléas. A€ l'une des extrémités de la palette, le montant du contrat sera calculé sur le prix de revient augmenté d'une commission fixe, A  l'autre extrémité, on aura un prix fixe assorti d'une pnme d'intéressement63. La première formule est A  première vue celle qui conduit au prix minimum, mais elle ne prévoit rien qui pousse A  l'efficacité et beaucoup qui en dissuade ; aussi ne peut-on guère la conseiller. Un forfait préalable, assorti d'une prime déterminée parla qualité des résultats, semble préférable. En fonction de la nature du service concerné, on pourra connir d'un prix unitaire ou d'un taux horaire. Le premier convient pour le remplacement des lampes de l'éclairage et des feux de signalisation urbains, A  raison de tel montant par lampe ; un taux horaire pourra AStre préférable pour les travaux de déneigement, par exemple.
Il a été proposé un mode de paiement intéressant pour favoriser la coopération informelle entre une administration et un adjudicataire : une commission supplémentaire accordée A  ce dernier en fonction d'un avis unilatéral de l'acheteur administratif sur son travail64. Cela pourrait cependant inciter A  la corruption.

LA CONDUITE DU PROCESSUS D'ADJUDICATION

La procédure d'adjudication influencera le nombre et la qualité des soumissionnaires. Outre les facteurs évoqués ci-dessus, on peut conseiller aux responsables publics les lignes de conduite suivantes :
1. Veillez A  ce que le cahier des charges de l'appel d'offres ne contienne aucune clause ambiguA«, contradictoire ou erronée.
2. évitez les clauses inutilement restrictis qui éliminent des soumissionnaires potentiels ou qui entrainent une discrimination A  leur égard.
3. Diffusez l'appel d'offres aussi largement que de raison, sans vous borner aux exigences minimales de publicité légale dans tel ou tel journal ; utilisez les listes de fournisseurs des syndicats professionnels, les annuaires téléphoniques, la presse professionnelle, les fichiers d'autres administrations, etc. Adressez des notices individuelles A  chacune des firmes que vous az répertoriées.
4. Ménagez suffisamment de temps entre la publication et la date limite de remise des offres pour permettre la préparation de devis raisonnables.
5. Organisez une réunion de fournisseurs pour répondre aux questions de ceux qui envisagent de soumissionner. Si c'est la première fois que le service fait l'objet d'un marché, organisez une réunion de ification ac les fournisseurs pour vous aider A  mettre au point un appel d'offres qui suscitera des soumissions.
6. Evitez de demander des prix de soumission trop nombreux. Si trop de combinaisons sont demandées (par exemple, prix pour un an, pour deux ans, pour trois ans), il y aura probablement plusieurs moins-disants, peut-AStre mASme un pour chaque cas de ure. La sélection du moins-disant laissera alors trop de place au favoritisme et aux pressions, et cela tendra A  discréditer la procédure. Les fournisseurs avisés détecteront le problème et risquent de s'abstenir de soumissionner.
7. évitez de rejeter sous de mauvais prétextes les soumissions bien placées afin de négocier de gré A  gré ac l'un des soumissionnaires. Cela amoindrirait la crédibilité des appels d'offres ultérieurs de l'administration fauti.
8. évitez de recommencer l'appel d'offres si la réponse d'un des soumissionnaires est déficiente (par exemple s'il omet un document obligatoire). Si une soumission conforme aux exigences de l'appel d'offres nait A  AStre divulguée, le marché devrait AStre attribué. Agir autrement serait manifestement injuste et inciterait les soumissionnaires A  pratiquer ainsi délibérément dans le but de connaitre les enchères des autres.
9. Indiquez dans l'appel d'offres la date de l'adjudication. Prévoyez suffisamment de temps entre celle-ci et la date de début des travaux pour permettre au bénéficiaire de prendre ses dispositions.

LA SURVEILLANCE DU CONTRAT

La contractualisation suppose une surillance de l'exécution, c'est-A -dire une procédure systématique de vérification du travail de l'adjudicataire et de aison ac les clauses du contrat. Il arri que des administrations passent des marchés assortis de spécifications soigneusement détaillées mais soient incapables d'en suriller l'exécution, ce qui revient au fond A  abdiquer leur rôle. Avant 1980, par exemple, la ville de New York imposait A  l'adjudicataire de l'entretien de l'éclairage urbain de strictes normes de résultat, aux termes desquelles toute réparation demandée devait AStre effectuée dans les dix jours, sous peine de l'application d'une indemnité journalière. Ce principe était éminemment raisonnable, mais la ville, qui ne tenait pas de registre, était incapable de savoir s'il était respecté. La ville a depuis lors amélioré ses méthodes en informatisant le suivi des incidents, ac contrôles par sondage sur le terrain ; s'y ajoute une division de la ville en huit zones A  peu près égales (égales par le nombre de lampadaires), un mASme adjudicataire ne pouvant se voir attribuer plus de deux zones.
La surillance du service fourni peut consister en suivi des réclamations, sondages auprès de la population, vérifications sur le terrain et examen des données de l'adjudicataire concernant son travail, aussi bien qu'en aisons périodiques des prix de revient s'il existe plusieurs adjudicataires ou si une partie du travail est faite en interne.
Certaines activités se prAStent directement A  une surillance par la population ; la collecte des ordures ménagères et la réparation des feux de signalisation en sont des exemples. Un service médiocre se traduit immédiatement par des réclamations, et l'aspect crucial de la surillance du contrat consiste alors A  s'assurer que les réclamations seront reA§ues par l'administration, non par l'adjudicataire. On peut ainsi, facilement et A  moindres frais, suivre de près l'exécution du travail. Certaines administrations négligent cependant cette possibilité et orientent les réclamations rs le numéro de téléphone de l'adjudicataire au lieu du leur ; elles se croient efficientes en éliminant l'intermédiaire chargé de transmettre A  l'adjudicataire la réclamation du citoyen, mais en fait elles manquent de perspicacité.
Les sondages auprès de la population sont une faA§on commode de vérifier que les services publics sont jugés satisfaisants. Hatry a beaucoup écrit sur la question et a mis au point d'utiles outils d'enquASte65.
Parmi les autres techniques de surillance, on trou les inspections improvisées (comme dans les institutions sociales) ou programmées (comme A  certains stades critiques des programmes de construction). D'autres services contractuels pourront AStre mieux surillés A  l'aide d'un échantillonnage périodique donnant lieu A  une évaluation de la propreté d'un service de conciergerie, de la qualité d'un élagage, de la régularité d'un service d'autobus ou de l'étal des chaussées réparées, par exemple.
Newark, dans le New Jersey, a combiné ces méthodes afin de er les résultats de la collecte municipale des ordures pratiquée dans une partie de la ville et ceux de la collecte contractuelle pratiquée dans un quartier distinct mais similaire. Les coûts supportés par la ville furent analysés A  la fois pour le service assuré par ses propres moyens et pour le service contractuel, en y incluant le coût du traitement des réclamations et de la surillance de l'exécution du contrat. On réalisa des sondages auprès des habitants, par téléphone et par questionnaires distribués dans des immeubles sélectionnés. La propreté des rues fut mesurée par des observateurs expérimentés, A  l'aide de repères photographiques, et les équipes tant municipales que privées furent discrètement suivies pour examiner et noter leur travail directement.
La surillance des contrats exige que soient préalablement définis ac soin l'objet et les moyens de la mesure, la formation que devront recevoir les inspecteurs ainsi que les analyses et enregistrements appropriés. Les retraités et les femmes au foyer sont particulièrement aptes A  faire le travail d'inspection qui, pour une part, n'exige peut-AStre pas de salariés A  plein temps66.
A€ moins que le contrat ne soit bien surillé et administré, il existe A  terme un danger que l'aiguillon de la concurrence s'émousse et que le service contractuel dégénère en un monopole privé, qui n'apporterait rien de plus qu'un monopole public.
On a vu des chefs d'entreprise se joindre A  leurs salariés pour demander une augmentation du prix contractuel afin de supporter une augmentation - imprévue - des salaires, sous peine de grè. Il arri qu'un syndicat professionnel du secteur privé se fasse l'instrument de pratiques anticoncurrenticlles et de soumissions concenées. La meilleure défense contre ces pratiques ou contre les ententes est qu'une partie du travail soit faite par un organisme public et l'autre par des adjudicataires.

Résumé
Il existe quatre grandes stratégies de mise en œuvre d'une privatisation : le dessaisissement, l'adoption de dispositifs supposant une moindre interntion de la puissance publique, l'instauration de paiements des usagers et l'introduction de la concurrence. Elles se renforcent mutuellement et peunt AStre combinées. La baisse de qualité ou de quantité du service conduit certains citoyens A  rechercher ou A  mettre au point d'autres solutions qui fourniront un service plus adéquat. Cela incite au dessaisissement. Nombre d'institutions sont susceptibles de prendre le relais et d'assumer certaines des responsabilités que les gournements ont endossées. La dénationalisation d'entreprises appartenant au gournement, par désinstissement, est, A  titre d'exemple, une autre forme de dessaisissement.
Les paiements des usagers et les programmes de dépenses publiques directement liés aux impôts servant A  les financer rendent plus visible le coût des programmes et incitent A  er leurs coûts et leurs avantages, donc A  rechercher des solutions de rechange aux services gournementaux.
La contractualisation et les bons de fourniture déloppent la concurrence et peunt AStre employés de concert ac le dessaisissement. La concurrence est la clé de l'amélioration et de la renilisation des services publics ; un dispositif monopoliste, qu'il soit public ou privé, est une incitation A  la médiocrité des résultats.
Une contractualisation peut internir si quatre conditions sont satisfaites : la collectivité publique manque de recettes fiscales, d'importantes économies sont possibles, l'opinion politique est capable de l'admettre et un événement déclencheur rend le changement nécessaire en boulersant le statu quo. Quelle que soit la forme de privatisation, la principale opposition vient des syndicats de fonctionnaires, dont l'argument numéro un est la crainte de la corruption. Les leaders politiques habiles parviennent généralement A  susciter des coalitioas pour surmonter une opposition déraisonnable et ont mis au point des techniques qui atténuent les conséquences de la contractualisation pour les fonctionnaires.
La aison entre les coûts de la régie et du contrat doit AStre menée ac précaution, car, si l'on n'y prend garde, elle comporte bien des pièges. Les adjudications A  prix d'appel ne sont pas un cas répandu, mais, en tout état de cause, il est facile de s'en protéger.
On peut employer dirses techniques pour amener les fournisseurs potentiels de services A  entrer dans la concurrence, et des - contrats internes - peunt compléter les - contrats externes -. La première de ces deux expressions a trait A  la pratique croissante selon laquelle des administrations soumissionnent pour un marché, sur une base juste et équile, contre des fournisseurs privés. En divisant le travail entre plusieurs adjudicataires et une unité interne, quand sa nature s'y prASte, on assure une concurrence efficace, une clairvoyante supervision des contrats, une défense contre le risque de collusion et une continuité du service.
Les clauses des contrats doint AStre rédigées ac soin, car elles affecteront le nombre et la qualité des soumissions. Elles peunt aussi AStre manipulées pour saboter une décision de contractualisation ou pour favoriser un soumissionnaire particulier. Les procédures de soumission auront une incidence, positi ou négati, sur le résultat obtenu.
Une fois qu'un contrat a pris effet, son résultat doit AStre systématiquement surillé. Parmi les techniques en usage, on citera la surillance, les sondages d'opinion, les observations et mesures de terrain et la surillance des registres.
La privatisation a des bases solides. Elle a déjA  fait l'objet de décisions et de réalisations nombreuses, et les responsables gournementaux peunt s'appuyer sur un vaste ensemble de connaissances pratiques pour franchir ce pas ac confiance.