A/ L'analyse en termes de forces concurrentielles

Alors que le paradigme SCP s'intéresse surtout A  la faA§on dont les structures de marché agissent sur les firmes, A  l'inrse, le modèle des forces concurrentielles, déloppé par M. Porter, met l'accent sur la faA§on dont l'entreprise applique une stratégie concurrentielle en identifiant les forces qui agissent sur le marché où elle opère.
Dans une industrie, la pression concurrentielle est exercée par les concurrents installés ; elle provient également d'autres sources telles que la menace de nouaux entrants, la concurrence pronant des fabricants de produits de substitution, du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. L'analyse en termes de forces concurrentielles vise A  prévoir l'évolution d'un secteur, repérer les causes de l'évolution et agir sur celles-ci.
L'intensité des forces concurrentielles varie d'un secteur A  un autre. Elle dépend du degré de concentration et de compétition, du niau des barrières A  l'entrée, de la complexité organisationnelle, enfin, de la pression du marché mondial.

» La menace de l'arrivée de nouaux entrants

Elle peut AStre faible s'il existe des barrières A  l'entrée suffisamment hautes, notamment :

' des économies d'échelle,

' un attachement des consommateurs A  la marque,

' un niau élevé des capitaux initiaux requis,

' l'existence de coûts de changement,
' des avantages absolus de coût liés A  l'expérience, A  l'accès privilégié A  certaines techniques de production et aux matières premières,
' une réglementation gournementale et des mesures protectionnistes,
' la faculté de mettre en œuvre des représailles en cas de tentati d'entrée.
» Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les performances de l'industrie peunt AStre affectées par le comportement des fournisseurs en ce qui concerne :
' les prix, la qualité et la quantité des produits,

' les délais de livraison, le respect des contrats.

Ce pouvoir est d'autant plus fort que les fournisseurs sont plus concentrés, qu'il n'y a pas de produits de substitution, que les produits sont différenciés, enfin, que les fournisseurs se trount en position de pouvoir intégrer en aval les firmes clientes.

» Le pouvoir de négociation des clients

Le groupe des clients est influent s'il est concentré et s'il effectue des achats groupés, si les produits sont standardisés et si les coûts de changement de fournisseurs sont peu élevés. D est également influent si les produits ndus par l'entreprise ne sont qu'une composante de sa production et représentent une part importante des coûts. Les clients peunt également AStre en situation d'intégration en amont si la demande adressée A  l'entreprise est fortement concentrée. Fis peunt utiliser leur pouvoir lorsque les produits de la firme sont substituables et que la marge réalisée par l'entreprise est faible.

» Les produits de substitution

Ils constituent une menace dans le cas où le coût de changement (nouau lieu d'achat, adaptation aux noulles techniques de distribution) est peu élevé et quand les clients ont une forte propension au changement.
» L'intensité de la concurrence entre les entreprises en place
Elle est influencée par plusieurs facteurs, dont :
' la structure concurrentielle dans le secteur (nombre de concurrents, dimension des entreprises, parts de marché) ;
' le taux de croissance de l'activité (une faible croissance induit une concurrence plus agressi pour maintenir les parts de marché) ;
' la faible différenciation des produits (qui ne permet pas de fidéliser la demande et qui accroit la compétition par les prix) ;
' le niau des coûts fixes,

' l'existence de barrières A  la sortie élevées ;

' la dirsité des concurrents,

' l'existence de surcapacités de production.

B/ La théorie du cycle de vie du produit

L'entreprise et l'industrie dans son ensemble peunt apprécier la durée de vie d'un produit en analysant les dirses phases de son cycle. Cette grille de lecture permet A  l'entreprise de connaitre l'état de la concurrence, l'avantage relatif que procure l'entrée sur un marché, ainsi que le coût d'accès au marché; par ailleurs, l'évolution des différentes phases permet A  l'entreprise d'évaluer la renilité de son produit en le ant au chiffre d'affaires qu'il engendre ; c'est également la possibilité pour l'entreprise d'envisager la sortie du marché lorsque la renilité décline ; l'allure de la courbe permet enfin A  l'entreprise de décider le lancement de produits de substitution afin de conserr son avantage concurrentiel et sa marge de profit.
On distingue traditionnellement quatre phases dans le cycle de vie du produit, comme le montre la ure 7 : la phase d'introduction ou de lancement, la phase de croissance ou de déloppement, la phase de maturité, enfin, la phase de déclin. On peut en rajouter une, la phase de conception ou de naissance qui précède le lancement du produit.

» La phase de conception du produit

Au cours de cette période, l'entreprise engage d'importantes dépenses de recherche sur des projets dont quelques-uns seulement rront le jour. La production est nulle, mais l'entreprise supporte d'importantes dépenses de recherche, de fabrication de prototypes et d'application sur des petites séries.

» La phase d'introduction

La croissance du produit connait une forte accélération ; le produit est définitiment mis au point sur le technique mais sa production A  grande échelle n'est pas encore lancée; l'instissement commercial est élevé et l'entreprise n'a pas encore réalisé les instissements de production nécessaires. Le coût de revient est considérable et l'entreprise applique des prix de nte élevés pour récupérer les dépenses engagées, pour profiter de la forte inélasticité de la demande et de sa position de monopole. La concurrence, A  ce stade, hésite entre deux stratégies, soit entrer rapidement pour prendre des parts de marché, soit bénéficier du phénomène d'imitation, en supportant moins de dépenses initiales de recherche-déloppement tout en profitant de l'opportunité de mettre sur le marché des produits supérieurs.

» La phase de croissance

Le marché devient effectif, le taux de croissance est plus faible mais le volume des ntes continue A  augmenter. C'est A  ce stade que la production de masse débute, A  la suite de la mise en place des instissements de capacité et de la baisse du prix de revient ; l'augmentation du volume des ntes et la baisse des coûts contribuent A  faire augmenter les profils de l'entreprise. De nombreuses entreprises entrent sur le marché, notamment celles qui ont bénéficié du phénomène d'imitation. En contrepartie, les coûts d'entrée sont élevés en termes d'instissement; les firmes présentes cherchent A  dirsifier le produit. A la fin de cette phase, la population susceptible d'utiliser le produit est touchée.

» La phase de maturité

Le marché croit A  présent ac le renu national et l'évolution de la population ; l'accroissement de la concurrence et la guerre de prix que se livrent les entreprises installées en conduisent certaines A  quitter le secteur; d'autres entreprises fusionnent. A la fin de ce cycle, le secteur est en situation oligo-polistique ac quelques entreprises qui accumulent des profils en jouissant de leur situation sur le marché. A ce moment, l'offre devient supérieure A  la demande.

» La phase de déclin

La demande pour le produit décroit et se porte sur des produits de substitution, ou bien sur de nouaux produits ; l'offre excède la demande ; alors, le nombre des entreprises présentes sur le marché décroit ; elles commencent A  cesser la production, ou bien certaines produisent en petites quantités, sount dans des unités délocalisées ; la production diminue. A ce stade, des pays en voie de déloppement ayant accédé A  un certain niau de technologie (par exemple, fabrication de téléviseurs noir et blanc, montage d'ordinateurs) se positionnent en fin de cycle de vie du produit.
La durée du cycle de vie, et celle en particulier de chacune de ses phases, dépend de plusieurs facteurs : la nature du produit, la sensibilité de la demande aux prix, les goûts des consommateurs, le degré de concurrence entre firmes, le degré et le rythme des innovations de procédés et de produits.
L'évolution du cycle de vie est une grille de lecture qui permet A  l'entreprise de définir une stratégie soit de retrait, soit de substitution, soit d'extension, selon les potentialités du marché, l'avantage atif de la firme et donc le degré de concurrence sur le marché. En prenant en compte les caractéristiques de l'environnement, l'entreprise est ainsi en mesure de définir une stratégie adaptée pour chaque phase du produit.

C/ Le portefeuille d'activités

Cette approche, complémentaire de la précédente, est inspirée des travaux du Boston Consulting Group. Elle s'intéresse A  l'ensemble du portefeuille d'activités de l'entreprise en proposant une grille de lecture qui met en relation le taux de croissance des activités d'un côté et les parts de marché des différents produits fabriqués par l'entreprise de l'autre.
L'analyse part d'un double constat : les entreprises sont multiproduits, et il n'est pas possible d'envisager l'évolution d'une activité sans tenir compte de l'évolution de l'ensemble des activités de la firme. Chaque activité connait son propre cycle de vie et engendre des ressources, ou éntuellement des pertes, qui affectent l'ensemble des activités, et donc les performances de l'entreprise. L'entreprise doit donc gérer cet ensemble et articuler les différents produits, A  la fois du point de vue de leur croissance et de leur renilité, afin de viser A  atteindre une situation optimale (celle qui maximise ses renus) en pondérant les différents groupes de produits.
Les activités de l'entreprise sont distribuées dans quatre cases (ure 9). Dans la première case, on trou les activités présentant une forte potentialité mais qui sont des - dilemmes - : l'entreprise ne sait pas encore quelle sera leur renilité future, alors que leur coût d'introduction sur le marché est très élevé. Dans la case suivante, les productions - dettes - regroupent des activités en forte croissance qui obèrent encore les finances de l'entreprise mais qui, A  moyen terme, vont engendrer des renus. Dans la case suivante, les - vaches A  lait - sont des produits connus qui engendrent un important flux de ressources permettant le financement des activités situées dans les deux cases précédentes. La dernière case contient les - poids morts - : les activités arrivées en fin de cycle de vie du produit, fortement concurrencées. Elles ne rapportent plus de ressources et doint AStre retirées du portefeuille de produits de la firme.
La lecture de cette matrice donne des indications intéressantes concernant la pondération et la renilité relati des dirses activités de l'entreprise. L'entreprise doit chercher la combinaison optimale qui permet de maximiser son profit, en distribuant les activités parmi les différentes cases de manière que les coûts entrainés par les produits de remplacement ou en début de croissance puissent AStre financés par les ressources procurées par les activités de la case 3. Inrsement, l'entreprise doit anticiper la sortie des activités en déclin et le moment où les activités dans la case - vaches A  lait - vont passer dans la case suivante.
Celte démarche sert A  diagnostiquer l'équilibre et la cohérence des activités de l'entreprise au regard de la renilité, de la liquidité et de la croissance. A trars cette grille de lecture, l'entreprise peut recentrer ses activités, les renforcer, ou encore décider d'entrer sur de nouaux marchés.