FranA§ois Perroux a proposé la définition la plus ramassée et la plus condensée possible de l'entreprise : - L'entreprise est une forme de production par laquelle au sein d'un mASme patrimoine on combine
les prix des dirs facteurs de production apportés par des agents distincts du propriétaire de l'entreprise, en vue de ndre sur le
marché un bien ou des services et pour obtenir un renu monétaire qui résulte de la différence entre deux séries de prix. -
Dans cette définition, on trou A la fois les principales fonctions de l'entreprise, sa finalité, les moyens utilisés, son contrôle,
la satisfaction de la demande. Mais aujourd'hui, elle parait un peu limitati car elle laisse de côté les problèmes liés A l'environnement, A l'asymétrie de l'information, A la complexité organisationnelle, A la théorie des contrats et des droits de propriété, aux coûts de transaction, qui sont au centre du renoullement de la théorie de l'entreprise et que l'on doit A des auteurs comme Coase (prix Nobel), Demsetz, Alchian, Williamson.
A/ Une représentation des fonctions de l'entreprise
a™¦ La représentation classique
L'entreprise est une organisation créée par des apporteurs de capitaux, gérée par des
managers qui transforment des facteurs de production, les inputs, en produits ou services (oulput) en vue de les ndre sur un
marché (ure 8) ; le renu des ntes engendre des ressources permettant de financer les coûts de production, d'acquisition ou de location des équipements, le paiement des
salaires des employés et des dirigeants ; l'autre partie des ressources est utilisée A rémunérer les apporteurs de capitaux, les actionnaires qui ont un droit sur le renu résiduel, et A financer les instissements qui assureront le renoullement des équipements et la croissance de l'entreprise.
En suivant l'analyse de D. Hay et D. Morris, on peut décomposer en trois sous-modèles cette représentation schématique de l'entreprise.
' On distinguera tout d'abord un modèle de marché, ou de production (I). L'entreprise combine les facteurs de production pour fabriquer un bien qui est ndu sur le
marché en vue d'engendrer un bénéfice. Les prix et le volume de production sont déterminés par les conditions de l'offre et de la demande sur le marché. L'offre et le prix de nte des produits sont déterminés par le stock de
capital accumulé par l'entreprise A la suite d'instissements successifs.
' On trou ensuite un modèle financier ou de division du profit (11). Le profit engendre par l'activité producti est divisé entre l'entreprise et les actionnaires. L'entreprise arbitre entre ses besoins de
financement et la distribution des dividendes aux actionnaires. La décision dépend A la fois du coût du capital, des besoins en capitaux, de l'appréciation des actions sur le marché des valeurs, des menaces éntuelles qui pourraient peser sur l'entreprise en cas de baisse de la valeur des actions sur le marché des valeurs.
' Le modèle de dépense ou de répartition (III) indique la faA§on dont l'entreprise utilise les ressources qu'elle s'est procurées par la rétention d'une partie de ses profits et en recourant au marché des capitaux. L'utilisation de ces ressources va influencer A la fois l'offre et la demande : l'instissement en machines noulles permet d'accroitre l'offre, tout comme les innovations en recherche-déloppement lorsqu'elles concernent l'amélioration des procédés. Les dépenses de
publicité et les dépenses de recherche-déloppement qui portent sur de nouaux produits contribuent A augmenter la demande faite A entreprise. L'arbitrage et la hiérarchisation des choix découlent de la stratégie choisie par l'entreprise.
a™¦ Une représentation A affiner
L'entreprise est une organisation complexe soumise A des influences tant internes qu'externes ; elle évolue dans un environnement qu'elle ne maitrise pas toujours. Elle peut exercer une certaine influence sur le marché, par sa taille, pour acquérir une position plus ou moins dominante. C'est un organisme polymorphe dont la taille et les activités peunt évoluer dans le temps et dans l'espace, en fonction de la
concurrence qu'elle subit et des stratégies qu'elle met en œuvre pour se maintenir dans la compétition, pour augmenter ses parts de marché et pour assurer le déloppement des innovations technologiques.
Si traditionnellement l'analyse
économique présente l'entreprise comme un maximisatcur de profit, il convient de reconnaitre que les objectifs poursuivis ne tendent pas tous dans ce sens, et ce pour plusieurs raisons :
' L'entreprise en tant que telle n'a pas d'objectif : ce sont ses membres qui poursuint des objectifs, dont celui de la maximisation du profit.
' Les différents participants A la vie de l'entreprise, actionnaires, managers, employés, mais aussi fournisseurs, clients, poursuint des objectifs spécifiques ; ces différentes composantes peunt constituer des alliances et chercher A atteindre des objectifs s'écartant de l'objectif de maximisation du profit.
' Les participants aux activités de l'entreprise sont exposés différemment au risque et A l'incertitude et sont conduits A mettre en œuvre des stratégies spécifiques.
' La taille des entreprises, la structure de marché, le type de produits et, enfin, la complexité organisationnelle contribuent A s'ésectiuner des hypothèses de la maximisation du profit déloppée par la théorie néo-classique.
B/ La remise en cause de l'hypothèse de maximisation du profit
L'analyse traditionnelle de l'entreprise pose l'hypothèse que l'entreprise, dans un environnement compétitif, cherche A maximiser son profit. Le profit est l'indicateur synthétique qui permet d'apprécier comment l'entrepreneur a valorisé les facteurs de production qu'il utilise. L'entreprise est conA§ue comme une entité indivisible, sount assimilée A son dirigeant, l'entrepreneur; le caractère complexe de l'organisation, l'analyse de la structure interne, les objectifs poursuivis par le personnel ne sont pas pris en considération. L'entrepreneur, dans le cadre de l'information dont il dispose, prend des décisions rationnelles en choisissant, parmi plusieurs options possibles, celle qui maximise son utilité. L'information dont il dispose est complète et parfaite ; enfin, il ne peut pas agir sur l'environnement.
Dans les deux ures ci-dessous, on obser tout d'abord, dans le premier graphique, l'évolution des courbes de recette totale (RT) et de coût total (CT). La recette totale croit de manière linéaire ac l'augmentation des quantités produites. Le coût total (CT) est, au début, supérieur A la recelte totale en raison des faibles rendements initiaux. Progressiment, les coûts totaux croissent A un taux plus faible en raison des économies d'échelle réalisées (production en grande série). Les coûts sont répartis sur de plus grandes quantités de biens puis, A partir d'un certain volume de production Q*, ils augmentent A nouau fortement. La courbe de profit n est d'abord négati car les coûts sont supérieurs A la recette (RT < CT) ; elle est nulle au point mort, lorsque la recette totale est égale au coût total (RT = CT) ; puis elle croit, atteint son maximum et décroit ensuite. C'est pour la quantité Q* que le profit 7t est maximum. On remarque qu'alors l'écart entre la recette totale (RT) et le coût total (CT) est le plus grand.
Le second schéma montre l'évolution de la recette moyenne (RM), le coût marginal (Cm), et la recette marginale (Rm). En situation de concurrence, le prix est donné par le marché. La recette moyenne (RM) et la recette marginale (Rm) sont représentées par une droite puisque le prix est le mASme quelle que soit la quantité ndue. Dans la situation correspondant A la quantité Q , (Q < Q*), l'entreprise a intérASt A produire, car son coût marginal (Cm) est inférieur A sa recette marginale (Rm). Pour une production égale A Q*, Cm = Rm. Au-delA de Q*, A Q2 par exemple, l'entreprise n'a plus intérASt A produire car la recette marginale est inférieure au coût marginal (Rm < Cm).
Trois séries de facteurs remettent en cause l'objectif de maximisation du profit :
' le degré d'incertitude de l'environnement,
' la complexité organisationnelle,
' les objectifs conflictuels poursuivis par les différentes composantes de l'entreprise.
a™¦ Les effets de l'incertitude
Il est difficile pour le dirigeant de l'entreprise d'anticiper l'évolution de la demande dans le temps, celle du taux de change de la monnaie, l'évolution des salaires, ou encore la réaction de la concurrence face A une augmentation
des prix par l'entreprise. L'information complète n'est pas toujours disponible, elle est sount coûteuse, certaines entreprises y ont accès plus facilement que d'autres, induisant une certain degré d'asymétrie. Les différentes composantes de l'entreprise, les actionnaires, ont un certain degré d'arsion au risque qui les conduit A choisir des solutions pas nécessairement optimales. A l'incertitude et A l'arsion au risque des agents économiques s'ajoute l'horizon de temps du décideur. Une décision A court terme, par exemple l'augmentation des prix, peut contribuer A accroitre le profit A court terme mais hypothéquer les profits futurs. Inrsement, en n'augmentant pas ses prix, l'entreprise peut continuer A maintenir ses parts de marché en fidélisant sa clientèle.
L'entreprise s'adapte A l'incertitude en limitant son horizon de temps et en réagissant A court terme, dans un environnement plus certain.
a™¦ La complexité organisationnelle
La complexité organisationnelle altère également les hypothèses du modèle de maximisation. L'entreprise est un ensemble complexe composé de plusieurs divisions fonctionnelles : recherche-déloppement, approvisionnement, production, nte, compilité et finance. C'est une structure hiérarchique ac des liaisons rticales permettant la circulation de l'information de haut en bas et de bas en haut, de l'atelier au conseil d'administration en passant par la direction générale de l'entreprise. Plus la chaine de transmission est longue, plus il y a déperdition du contenu et de la force du message entre l'émetteur et le récepteur. La complexité organisationnelle, l'arsion au risque et l'asymétrie de l'information altèrent l'efficacité des lignes de communication. Il est difficile d'attirer et de synthétiser l'ensemble des informations produites A l'intérieur et A l'extérieur de l'organisation. Il existe des poches de déperdition, certains agents conservant des informations par ders eux (les employés), d'autres en étant exclus en raison de leur position, de leur spécialisation et du coût d'accès parfois élevé A l'information. En outre, un message envoyé par la direction de l'entreprise peut AStre interprété et reformulé différemment en fonction de la position hiérarchique, des craintes et des susceptibilités des émetteurs et des récepteurs. Un objectif d'augmentation du profit, par exemple, n'est pas interprété de la mASme faA§on par le directeur des ntes, l'ingénieur de production, le chef comple, le chef d'atelier, le travailleur de base. Cette déperdition du contenu d'un ordre peut conduire A une série de décisions incorrectes, A une mauvaise appréciation du risque et A une mauvaise interprétation des ordres.
La complexité organisationnelle crée ainsi un espace permettant aux différentes composantes de l'entreprise de délopper des objectifs particuliers les écartant de celui de la maximisation du profit. Plus on s'éloigne du sommet de la hiérarchie, plus les échelons intermédiaires et subalternes privilégient des objectifs qui les éloignent du profit. Ces objectifs particuliers entrent en conflit, A terme, ac ceux de la maximisation. En théorie, le rôle des dirigeants est de repérer ces dysfonctionnements et de prendre des mesures afin que les comportements des différents agents au sein de l'entreprise soient en conformité ac l'objectif de maximisation du profit.
En raison de l'augmentation de la taille de l'entreprise et du pouvoir de ses managers, il résulte que les
managers eux-mASmes peunt délopper des objectifs qui les éloignent de la maximisation. Les études conduites aux états-Unis dans les années trente ont montré une forte tendance A la séparation de la propriété et du contrôle effectif de l'entreprise, en raison de la très forte dispersion de la propriété du capital.
a™¦ La multiplicité des objectifs managériaux
Dans ce contexte, les managers eux-mASmes peunt chercher A atteindre des objectifs qui ne conrgent pas nécessairement ac ceux de la maximisation du profit et qui ne sont pas compatibles entre eux. Il existe une relation inrse entre la propriété des actifs et la recherche d'une position sécurisante au sein de l'entreprise qui conduit A privilégier les actions routinières, assurant un niau de résultats compatible ac les exigences du marché financier, des propriétaires et, de faA§on générale, de la concurrence. Par contre, l'accroissement de l'incertitude concernant les résultats d'une action (l'instissement dans un environnement incertain) produit une forte asymétrie en termes de récompense. L'échec d'une opération risquée pénalise plus le manager, qui peul perdre son emploi, que l'actionnaire, qui généralement possède un portefeuille dirsifié ; A l'opposé, une décision risquée qui réussit introduit également une asymétrie au détriment du manager, qui ne louchera qu'un bonus par rapport A l'actionnaire qui rra s'apprécier la valeur de ses actions.
De manière générale, le
manager aura tendance A sacrifier les profits futurs élevés A la sécurité de son emploi et A privilégier une croissance régulière des performances de l'entreprise. Le risque de prise de contrôle hostile de l'entreprise peut représenter une menace, seulement si le coût de la prise de contrôle par le repreneur potentiel est inférieur A la valeur potentielle des actifs de l'entreprise. Comme il existe un lien entre la taille el le risque de prise de contrôle, l'augmentation de la dimension peut AStre un objectif visant A se protéger d'une tentati de prise de contrôle hostile menée par des rai-ders qui peunt procéder au changement des équipes managériales en cas de succès de la prise de contrôle.
