Après la première étape qui consistait A  interpréter les tris A  plat et identifier les points A  creuser, la deuxième étape a permis un approfondissement de l'analyse : Résultats précis par segment, - zooms - sur certaines sous-populations et notamment les insatisfaits, meilleure compréhension de la manière dont se forme la satisfaction des répondants, etc.
Si l'on reprend les différents objectifs définis, on constate que les techniques étudiées permettent de répondre A  l'ensemble des questions.
En pratique, il est indispensable que l'analyste reste extrASmement vigilant quant A  la poursuite des objectifs visés. La tendance normale le pousse en effet A  se laisser entrainer par la richesse des résultats qu'il découvre au fur et A  mesure, perdant ainsi de vue ses objectifs initiaux. Cette dérive courante doit AStre évitée en structurant au maximum sa faA§on de travailler.
L'analyste a donc de nombreux résultats en tASte, et s'il n'a pas pris le temps de structurer sa pensée au fur et A  mesure de la complexification des analyses statistiques, il a souvent du mal A  prendre le recul nécessaire pour dégager les points cruciaux.
Ce cas est classique, et provoque de nombreux mécontentements de la part de la DG ou des opérationnels qui attendent des résultats synthétiques et clairs.
Ainsi, avant de détailler la troisième étape de l'analyse (qui reste facultative de par la complexité des outils qu'elle nécessite), il est nécessaire de s'intéresser A  l'interprétation des résultats.

L'interprétation des résultats

L'interprétation des résultats obtenus est souvent sujette A  caution puisque l'on rentre dans le subjectif. Or c'est A  partir de celle-ci que seront décidées les actions opérationnelles.
De plus, l'éternel problème du praticien consiste A  aller vite A  l'essentiel, et ne pas - réinventer l'eau chaude - A  chaque fois. VoilA  pourquoi nous nous proposons dans ce paragraphe, après avoir mis en garde le lecteur contre un phénomène courant, de lui résumer quelques-uns des résultats que l'on retrouve systématiquement dans ce type de mesure.

J'ai tout compris ; je vais vous expliquer -
Après de longues heures passées sur son ordinateur, l'analyste va connaitre une phase de - vide - (ou plutôt de - trop plein -) : Impossibilité de synthétiser les résultats, de hiérarchiser les points importants. Avec trop d'éléments complexes en tASte, il a l'impression de ne pas pouvoir restituer l'essentiel sans perdre toute la richesse de la mesure.
Puis peu A  peu, A  force de formalisation et de tentatives de synthèses, les résultats vont enfin se structurer et il aura alors l'impression - d'avoir tout compris -. Cette phase est dangereuse car l'avance prise dans la structuration et la nécessaire appropriation des données ne faciliteront pas la communication des résultats en interne. Rien de pire en effet qu'une présentation longue et compliquée où les résultats arrivent - par wagons entiers - sans que l'auditoire ait le temps de se les approprier.
Il est donc impératif que l'analyste puisse échanger avec d'autres personnes tout au long de son travail, et notamment lors de la formalisation des résultats. C'est entre autres l'un des intérASts de travailler avec un consultant externe : la confrontation des deux points de vue apporte une richesse réelle A  l'analyse et évite les interprétations trop hatives.

Quelques résultats fréquents concernant les études de satisfaction

Bien que non exhaustive, la liste ci-dessous recense un certain nombre de résultats systématiquement obsers dans les mesures de satisfaction client.

Une faible part de clients insatisfaits

La part des insatisfaits reste minoritaire dans la plupart des mesures : sur l'item de satisfaction globale, entre 5 % et 15 % donnent une note négative, ce chiffre pouvant atteindre 20 % A  25 % en incluant la note médiane dans les échelles impaires. Mais répétons que ce pourcentage d'insatisfaits est variable selon la structure des secteurs concernés8.

La satisfaction client évolue généralement peu A  court et moyen termes
D'une mesure A  l'autre, il ne faut donc pas s'attendre A  obtenir des écarts marquants, au moins en terme de satisfaction globale, y compris si des actions importantes ont été mises en ouvre.
En effet, comme les attentes des clients évoluent, les améliorations réalisées par l'entreprise ne servent souvent qu'au maintien du score initial.
Enfin, les niveaux éles de satisfaction obtenus dans la plupart des cas (condition sine qua non de survie d'une entreprise dans la plupart des secteurs hyper concurrentiels A  faible croissance) interdisent des progressions spectaculaires et rapides, sauf sur des critères particuliers.

Les résultats concernant l'importance perA§ue des différentes dimensions sont souvent similaires
1. Les scores sont éles, car il est peu fréquent qu'un client ne trouve - pas importante du tout - l'une de ces dimensions.
2. On observe peu de différences entre les dimensions notées, ce qui réduit l'intérASt de ces questions et oblige A  ne considérer que leur classement.
3. Les dimensions - objectives - sont systématiquement jugées prioritaires quel que soit leur impact réel sur la note globale : Qualité du produit/service, etc., mais aussi le prix et les délais. En revanche, les clients sous-estiment toujours les composantes humaines : relationnel, etc.

Toutes les dimensions de la satisfaction sont positivement liées
Ainsi, les corrélations obseres varient souvent entre 0,25 pour les critères les moins liés, et plus de 0,60 pour les plus corrélés. Les non-spécialistes cherchent souvent A  construire des dimensions réalistes mais - orthogonales -, c'est-A -dire indépendantes dans l'esprit des interviewés. Or la pratique démontre l'impossibilité de la chose, ne serait-ce que par un effet de halo dû au mode de questionnement.
Statistiquement, cette corrélation entre l'ensemble des indicateurs gène la compréhension des différentes composantes structurant la satisfaction. Souvent, il est difficile de déterminer les poids réels des différents indicateurs puisque la condition - toute chose égale par ailleurs - ne peut en aucun cas AStre respectée.
Par exemple, si j'améliore l'accueil téléphonique, je modifie en mASme temps la perception des clients sur la disponibilité des collaborateurs, qui elle-mASme modifiera la perception sur la régularité et l'efficacité de la communication, etc. jusqu'A  sans doute en faire évoluer la perception de la qualité du travail effectué

La fidélité réelle (attitude + comportement) n'est liée qu'A  la - haute satisfaction -
Il s'agit du client comblé mais sa fidélité ne croit pas de faA§on linéaire avec la satisfaction (cf. chapitre 2)
Ainsi, un client simplement satisfait ne sera que peu fidèle, contrairement au client enchanté. On remarque toutefois une disparité importante selon la structure des secteurs, et surtout le degré d'intensité concurrentielle9. Des recherches encore plus récentes10 démontrent une liaison quasi similaire entre évolution de la satisfaction et augmentation de la part de marché : or part de marché et fidélité sont directement liées (fidélité -> bouche A  oreille positif -> nouveaux clients, et fidélité r> augmentation des ventes aux clients fidèles. Ces deux facteurs combinés génèrent donc une part de marché accrue). Cela signifie qu'il convient, lors de l'analyse de la mesure :
1. De valider cette liaison entre satisfaction et fidélité et d'en déterminer la nature : où se situe le seuil, quelle est la nature de la pente obsere, etc.
2. D'étudier de près les disparités de cette liaison par segment de clientèle.

Les deux dimensions principales sont quasi-systématiquement les mASmes
Pour les lecteurs qui cherchent A  présenter de faA§on synthétique la diversité des opinions des clients, cette constante est remarquable dans les mesures de satisfaction.
Les 2 dimensions principales qui résument une part importante de l'information contenue dans l'enquASte, sont quasi-systématiquement les mASmes quels que soient les résultats de la mesure.
La première dimension oppose les clients très satisfaits aux clients insatisfaits, et la deuxième oppose les clients ayant des opinions modérées a ceux n'hésitant pas A  se positionner sur les échelons extrASmes, en positif ou en négatif. En croisant ces deux axes, on obtient un - mapping - sur lequel il suffit de reporter par exemple les poids relatifs des principaux groupes habituels de clients (négatifs extrémistes, négatifs modérés, positifs extrémistes et positifs modérés) pour obtenir une lecture aisée et rapide des principaux résultats.
Le mapping ci-dessus (schéma 8.4) est un exemple brut (non mis en forme) d'une sortie informatique positionnant les répondants sur ces 2 axes majeurs. Ce qui est appelé, sur le graphique, facteur 1, correspond A  la première dimension dont nous venons de parler, opposant les insatisfaits (A  gauche) aux très satisfaits (A  droite), et le facteur 2, la deuxième dimension, qui oppose les modérés (en haut) aux extrémistes (en bas). Chacun des points représente un répondant. Il est intéressant de remarquer ici la forme du nuage de points (effet Guttman), typique des études de satisfaction.
Les notes indiquées sont les barycentres des différentes modalités de la satisfaction globale. On voit que celles-ci se répartissent tout au long du nuage de points, des extrASmes négatifs (en bas A  gauche) vers les modérés (imlieu en haut), puis vers les extrASmes positifs (en bas A  droite).
La création de ce mapping, ainsi que son interprétation, nécessitent un certain nombre de connaissances en statistiques dites - multivanées - (analyse d au moins trois variables A  la fois). Cette approche va AStre rapidement abordée dans la description de la troisième étape de l'analyse.
Celle-ci constitue, rappelons-le, une phase de travail facultative, qui est résere A  ceux qui désirent aller plus loin dans la compréhension des résultats.