Il s'agit de délimiter le périmètre exact de la mesure, que ce soit en termes de prestations jugées, de champ géographique, ou de clients concernés.

Quelles prestations juger ?

Sur ce , l'analyse préalable doit se faire sur deux axes complémentaires :
. la largeur : l'ensemble des produits/services de l'entreprise ou seulement une partie ?
. la profondeur : au sein de chaque type de produit ou service à étudier, il peut exister de nombreuses références. Est-il nécessaire d'obtenir des résultats pour chacune de celles-ci ? Et si la réponse est négative, à quel niveau de regroupement doit-on organiser le recueil d'information ?
La logique voudrait que l'on descende le plus bas possible (« qui peut le plus peut le moins »). En effet, comment réagir efficacement sur tel produit ou telle référence précise si les données de l'enquête se situent à un niveau trop agrégé ?
Malheureusement, affiner l'analyse coûte très cher, à la fois sur le logistique lors de l'enquête (taille et complexité de l'échantillon nécessaire pour assurer la fiabilité des analyses par sous-segment), mais aussi en terme d'analyse : N sous-populations à analyser -> N dépouillements statistiques à effectuer !
Le niveau de finesse de l'analyse et des s d'actions ultérieurs doit être déterminé dès le démarrage de la mesure, afin de pouvoir construire un questionnement adapté aux objectifs visés.
En pratique, il conviendra de retenir le niveau le plus fin possible compte tenu des capacités d'actions de l'entreprise. En deçà de ce niveau, toute analyse sera en effet superflue.
Dans une entreprise fabriquant des systèmes de fixations, les actions potentielles les plus fines vis-à-vis des clients se situent au niveau des lignes de produits. Dans ce cas, il sera inutile de trier les résultats selon les produits ou les références, puisque ces analyses ne seront pas adaptées aux possibilités d'actions de l'entreprise.

Quel champ géographique retenir : ie cas des mesures internationales

La définition du champ géographique a des conséquences importantes en termes de coût d'enquêtes. C'est pourquoi il convient de hiérarchiser les priorités à ce niveau.
De plus, réaliser une mesure de satisfaction client à l'international présente de nombreuses difficultés qui dépassent le cadre de cet ouvrage. Nous voudrions néanmoins insister sur deux points particuliers :

Les problèmes de traduction des questionnaires
Quand on connait l'importance de la sémantique dans la qualité d'un questionnaire, on comprend les problèmes liés à la traduction de celui-ci. Lorsque plusieurs langues sont concernées, la pratique démontre que l'on finit par traduire un questionnaire lui-même issu d'une traduction : à ce rythme, les erreurs ne sont pas additionnées mais multipliées Trois bonnes pratiques permettent de minimiser les problèmes de traduction :
1. Toujours s'efforcer de traduire à partir du questionnaire original, et pas d'une autre traduction (ceci n'est pas évident lorsque l'on aborde des marchés « exotiques »).
2. La traduction doit être faite par un « natif » du pays, afin d'éviter les a peu près et loriser les expressions du langage parlé. À ce titre, un questionnaire destiné aux États-Unis ne devrait pas être totalement similaire à son homologue anglais.
3. Quoiqu'il en soit, tester impérativement le questionnaire ant le démarrage réel de l'enquête au local.

Les différences culturelles
Ces différences posent généralement des problèmes à 2 niveaux : 1. Choix du mode de recueil
Chaque pays a ses spécificités propres en terme de recueil d'information. Ainsi, dans certains pays, il est inconceble de réaliser une enquête par téléphone. Dans d'autres, le questionnaire auto-administré est impossible, etc.
Il faut donc s'attendre à devoir adapter le mode de recueil aux habitudes du pays concerné. Dans ce cas, c'est l'ensemble des outils de recueil qui devront être modifiés : questionnaire, échantillonnage, etc.
2) Comparaison des résultats entre pays
De nombreux articles ont été consacrés à ce sujet, mais aucune solution simple ne semble exister1, sauf à accumuler une expérience telle qu'elle permette de corriger les biais en s'appuyant sur le passé.
Jeune chargé d'étude à la SOFRES, j'ais en charge la réalisation d'une étude de satisfaction client dans 34 pays. Heureusement, les méthodologies étaient rodées et les sous-traitants locaux connus et expérimentés.
Toutefois, quelle ne fut pas ma surprise de constater des écarts importants de résultats selon les pays : pour les mêmes produits (informatique) et les mêmes items, les noies aient, sur une échelle de 1 à 4, plus de 0,75 point de différence par exemple entre la Norvège et le Maroc.
L'expérience de mes collègues m'évita une analyse fausse : eux-mêmes aient en effet observé depuis longtemps ces écarts, et en aient obtenu l'explication en parcourant les « verbatims » (c'est-à-dire les commentaires des interviewés). Ces deux notes étaient en réalité quasi-équilentes en terme de niveau de satisfaction. Seule la culture, et donc la manière de se positionner sur une échelle de notation, changeait2
En matière de mesure de satisfaction client, il ne faut donc surtout pas céder à la tentation de faire des aisons en absolu entre des pays (exemple : 7,86 en France et 7,54 aux États-Unis signifie que la France est meilleure que les Etats-Unis), et en particulier éviter de positionner sur un même support de présentation les résultats de différents pays. Car même si, en tant que présentateur, vous ne faites pas de aison, votre auditoire ne pourra s'empêcher d'en faire au vu de vos chiffres

Quels sont les clients concernés par la mesure ?

Il ne s'agit pas ici de définir nommément les clients à interroger, mais de s'assurer que les objectifs poursuivis ne seront pas incompatibles avec les contraintes opérationnelles. Par exemple, il arrive que certains clients ne puissent pas, légalement ou pour des raisons logistiques, être interrogés.
Ant de définir précisément la population de clients concernée par la mesure, il est souvent nécessaire de déterminer qui sont les clients réels de l'entreprise.

Qui sont réellement nos « clients » ?
> Danone produit des yaourts et les vend, entre autres par l'intermédiaire de la grande distribution, aux clients finals que nous sommes. Quel est le vérile client de Danone ?
> Intel fabrique des co-processeurs, les vend principalement aux constructeurs ou intégrateurs qui les intègrent dans leur offre. Qui est le client d'Intel ?
> 85 % des achats de mousse à raser sont réalisés par des femmes. Quel est le vrai client : l'homme qui se rase, ou sa femme qui achète la mousse à raser en faisant les courses du foyer ?
> Lorsque Alstom achète un CD Rom de formation au traitement de la plainte client, au minimum quatre services participent à cette décision. L'informatique, la direction des ressources humaines, la qualité centrale, ainsi que des représentants de chacune des Unités françaises concernées par cette opération.
Le responsable des enquêtes de satisfaction client au CREDO, qui a remporté l'appel d'offre, se demande qui interroger au sein d'Alstom pour lider sa satisfaction ?
Si les réponses à ces quelques questions vous paraissent évidentes, vous courez un risque certain ! Car il y a fort à parier qu'en ant votre opinion à d'autres, les différences soient marquantes. D'où la nécessité de se poser la question : « Qui est réellement mon client ?3 »
> En grande consommation, la question principale est la suinte : Mon client est-il celui qui m'achète mon produit/service ou celui qui l'utilise, le consomme, le détruit ?
> En B to B, la question est la même, mais avec un degré de complexité plus important : en effet, le centre d'achat comptant plusieurs intervenants, qui est le client (au regard de la satisfaction) ?

Les spécificités du B to B
Bien sûr, la réponse évidente consiste à considérer l'ensemble des intervenants concernés comme nos clients. Mais si intellectuellement le raisonnement est juste, il se révèle en renche délicat à gérer dans la réalité : qui doit être la cible de notre mesure de satisfaction client ? Le destructeur du produit qui privilégiera les performances et la simplicité ? L'acheteur soucieux de minimiser ses coûts ? Le technologue qui conseille et préfère éviter les changements ? Le décideur qui voit tout cela de très loin mais qui a un réel pouvoir ?
Or plus le risque perçu d'un achat est important, plus les intervenants, les fonctions concernées ainsi que les niveaux hiérarchiques seront nombreux au sein du processus de décision.
Le préalable indispensable consiste donc à bien connaitre l'organisation et le fonctionnement des centres d'achat concernés : rôles et poids respectifs des différents intervenants, afin de déterminer qui est (sont) le(s) vérile(s) client(s).
Tout naturellement, l'entreprise ira vers l'intervenant, au sein de la structure cliente, avec lequel ses collaborateurs ont le plus de relations. Cette approche n'est intéressante qu'à deux conditions :
1. L'intervenant retenu comme « client » doit avoir non seulement un réel pouvoir de décision, mais aussi une vision globale et non parcellaire de notre relation avec son entreprise,
2. Les intervenants du centre d'achat doivent être relativement homogènes dans leurs attentes et leurs critères de choix.
Une entreprise industrielle ayant de nombreux sociétés clientes et connaissant mal les centres d'achat, a adopté une solution consistant à faire précéder l'envoi de ses questionnaires autoadministrés par un rapide appel téléphonique destiné à lider le nom des personnes à qui le courrier doit être envoyé, ainsi que leur capacité à répondre de façon fiable à l'enquête.
Les objectifs majeurs ayant été lidés, la notion de client éclaircie et partagée en interne, il s'agit enfin de savoir s'il est opportun ou non de réaliser une mesure en absolu (mesure de notre performance) ou en relatif (mesure de notre performance, mais aussi de celles de nos concurrents). En effet, le champ d'investigation de l'enquête sera différent suint l'option retenue.

Peut-on et doit-on se er à la concurrence ?
Bien évidemment, « qui peut le plus, peut le moins », et une mesure relative sera toujours meilleure qu'une mesure en absolu. Toutefois, se er à ses concurrents peut poser des problèmes de deux ordres :
1. D'une part, il se peut que vous ne puissiez pas réaliser une telle opération, soit pour des raisons de coût, soit pour des problèmes logistiques : absence de fichier client pour les concurrents, impossibilité physique d'interroger leurs clients, etc.
2. D'autre part, une mesure en relatif peut aussi être impossible pour des raisons déontologiques. Sont notamment concernées les professions réglementées : cabinets d'avocats, experts comples, comm aux comptes, etc.
Pour déterminer de façon rationnelle si l'on doit réaliser ou non une mesure
ative, il convient d'intégrer plusieurs paramètres et de les rapporter au
coût supplémentaire engendré par une mesure en relatif :

> Les Résultats présumés concernant notre performance

Si l'entreprise a de fortes lacunes connues et qu'il s'agit d'en mesurer l'amplitude réelle, le relatif n'est pas obligatoire, bien que conseillé pour fixer un but à atteindre.

> La vitesse d'évolution du marché

Si le marché évolue vite (technologies, entrées ou sorties de concurrents), il est indispensable de réaliser la mesure en relatif.

> Cas d'une première mesure

Dans ce cas précis, il est impératif de réaliser l'étude en relatif, afin de se constituer un « point 0 » atif, y compris si le coût est important.
« Visiblement, a déclaré Bruno. D lors de sa présentation au comité de direction, la qualité de nos prestations est notre principal point fort, par rapport au respect des délais, où nous sommes visiblement mal perçus. Il est donc prioritaire de nous améliorer sur le respect des délais, puisque avec une note moyenne de cet ordre, nous perdons des clients. L'accueil téléphonique est quant à lui correct, mais pourrait être amélioré. »
Imaginons maintenant que SATISCLI ait réalisé la même enquête, mais en relatif. Cela lui permettrait de calculer une note moyenne pour l'ensemble des concurrents sur chaque item, et de la er à celle obtenue par SATISCLI.

Quel aurait alors été le commentaire de Bruno D. ?

Lorsqu'il déclarait
« la qualité de nos prestations est notre principal point fort »
les chiffres démontrent que l'entreprise SATISCLI est, sur ce point, largement en deçà de la moyenne du marché
De même,
« au contraire du respect des délais, où nous sommes visiblement mal perçus. Il est donc prioritaire de nous améliorer sur le respect des délais, puisque avec une note moyenne de cet ordre, nous perdons des clients. »
Les résultats ci-dessus démontrent le contraire, même si, en effet, une marge importante de progression existe.
Donc :
1. Compte tenu de la pression concurrentielle sur la plupart des marchés, la question doit toujours être posée en ces termes : « Puis-je réellement me permettre de ne pas mesurer en relatif ? »
2. Obtenir des résultats en absolu est TOUJOURS préférable à ne rien mesurer
Pour conclure, on s'aperçoit que la détermination précise du champ de l'étude, que ce soit en termes de clients concernés, de produits à juger ou de champ géographique, soulève de nombreuses questions.
Il est indispensable d'avoir répondu à l'ensemble de ces questions ant de se lancer dans la mesure.
La deuxième étape du processus consiste à choisir les différents outils de recueil de l'information sur le terrain.