Nous l'avons dit dans le premier chapitre : il n'existe pas de traité de la métis grecque. N'essayons donc pas de définir l'entreprise douée de métis. Celle-ci, d'ailleurs, n'existe pas. De même que la métis du conducteur de char, dans sa course contre un attelage plus rapide, s'exprime différemment de celle du navigateur aux prises ac les intempéries et de celle du médecin face à ses malades, la métis des entreprises modernes prend des formes variées d'une entreprise à l'autre. Elle n'apparait pas au grand jour, ce n'est pas une démarche stratégique. C'est un ensemble de qualités d'esprit, de tours de main qui sont repris dans les leaux qui suint.
S'il fallait résumer en quelques phrases les raisons qui expliquent le succès des entreprises à la métis, je choisirais de le faire ainsi : beaucoup de sociétés s'efforcent de contrôler un anir qui leur échappe de plus en plus en renforçant leurs approches stratégiques. Elles s'accommodent mal d'un futur imprévisible dont elles essayent de réduire les champs d'incertitude. Les entreprises à la métis, au contraire, font de cet environnement leur meilleur allié. Elles se fondent en lui pour mieux le maitriser.
Toutes les grandes avancées stratégiques depuis les années 60 ont trouvé leurs sources aux États-Unis. Maintenant que c'est non plus dans la réflexion stratégique qu'il faut construire son succès mais dans une forme d'« intelligence pratique au service de l'action », c'est peut-être l'étude de la civilisation grecque de 800 av. J.-C, la lecture de L'Iliade et L'Odyssée, l'analyse du personnage d'Ulysse, le héros à la métis, qu'il faut conseiller.
Plus l'environnement est insle, changeant, incertain, plus la concurrence est présente et agressi, plus l'entreprise douée de métis y puisera les moyens de se délopper ac succès.
Son attitude est de se tourner résolument rs l'anir, forte de l'expérience que lui donne un passé enrichissant mais qui ne la bloque pas dans sa volonté de changement. Sa prudence lui dicte de rester très à l'écoute du présent de façon à en tirer tous les enseignements qui s'imposent le plus rapidement possible. Elle saura allier sa science du réel et ses sensations du futur.
Elle utilisera des approches déconcertantes qui pourront être jugées par ses concurrents comme peu sérieuses. Ceux-ci ne manqueront pas de les qualifier de boiteuses, de non-professionnelles. Une telle arrogance profitera à l'entreprise douée de métis en lui permettant de progresser sans opposition, invisible, ac ruse et habileté. Le moment nu, elle saura prendre le dessus sur des concurrents réputés plus forts en les attaquant d'une façon indirecte, au niau de la stratégie. Pour ce faire, elle prendra des formes dirses afin de s'adapter au mieux aux spécificités locales.

Elle déjouera ac succès les pièges qui lui sont tendus tout au long de l'élaboration et de la mise en place de sa stratégie :
• face au piège de la ification stratégique, elle privilégiera l'idée à la théorie et excellera dans la mise en place de stratégies émergentes ;
• face à celui du « client-roi », elle sera en priorité tendue sur les façons de dominer dans le futur les forces concurrentielles afin de créer le maximum de valeur pour ses actionnaires ;
• face à celui des chiffres, elle saura donner la priorité au mot, naviguer dans l'unirs insle de l'esprit de ses clients pour délopper un vérile leadership par le concept ;
• face à celui du benchmarking, elle se montrera experte dans l'approche indirecte des ses concurrents retournant leur propre force contre eux ;
• face à celui de la visibilité, elle fondera son vérile avantage concurrentiel sur l'inspiration collecti qui anime l'ensemble de ses employés qui trouront la motivation et le moyen de le faire dans la mise en place de formes de pouvoir émergent ;
face à celui de la qualité, elle gagnera la fidélité de ses clients en sachant les satisfaire dans le présent par l'excellence de sa prestation mais aussi en leur donnant l'envie du futur ;
face à celui de la globalisation, elle recherchera un leadership dans chaque marché géographique où elle est présente en s'adaptant aux caractéristiques locales.

Afin de privilégier l'idée sur la théorie et pour permettre l'élaboration de stratégies émergentes, l'entreprise douée de métis :
• engagera la responsabilité des leaders opérationnels dans l'élaboration de ces stratégies ;
• instaurera ainsi une responsabilité bouclante entre ceux qui font la stratégie et ceux qui doint en assurer le succès ;
• recherchera en préalable une grande silité de ces leaders opérationnels ;
• rerra l'organisation de son marketing stratégique en localisant celui-ci au sein des unités opérationnelles ac, comme objectif unique, la création d'idées noulles ;
• organisera de cette façon la complémentarité entre le savoir-faire opérationnel et les capacités de conceptualisation stratégiques ;
• fera de la stratégie un exercice récurrent quotidien ;
• déloppera les observations directes du marché en utilisant le conseil extérieur pour l'accomner dans ses observations ;
• renoncera aux études externes risquant de faire écran entre l'entreprise et son marché ;
• préférera les approches qualitatis aux démarches analytiques chiffrées ;
• mettra en place les formes de pouvoir émergent favorisant la remontée des idées dans l'organisation.

L'entreprise à la métis ne déviera pas de son but fixé : la création de valeur pour ses actionnaires. Pour cela, elle est consciente que la satisfaction du « client-roi » ne suffit pas. Elle sait qu'elle devra soumettre les forces concurrentielles qui agissent dans son marché. Elle s'attachera donc minutieusement et continuellement à :
• rendre chaque employé parfaitement conscient du mécanisme de création de valeur retenu par l'entreprise et capable d'y situer sa contribution individuelle ;
• réorienter les questions de « quel chiffre d'affaires ? » rs « quelle probabilité de profit ? » ;
• évaluer chaque décision stratégique en fonction de la valeur économique créée et de la probabilité de succès face au risque concurrentiel ;
• mettre la concurrence en toute première priorité opérationnelle. Chaque action doit générer une valeur que la concurrence, au sens large du terme, ne pourra pas s'approprier ;
• ouvrir l'entreprise, instaurer de noulles formes de pouvoir afin de combattre toutes les pesanteurs qui pourraient empêcher l'entreprise de se transformer plus vite que ses concurrents ;
• faire preu de prudence extrême en restant continuellement à l'écoute du présent, en sachant interpréter les événements pour changer, réorienter, les décisions prises, tout en maitrisant parfaitement les enjeux financiers.

La prééminence des chiffres dans le raisonnement stratégique peut rendre augle. Pour faire face à ce piège, l'entreprise utilisera sa métis pour délopper un vérile leadership par le concept. En particulier, elle
• comprend où se situent les limites du raisonnement par les chiffres qui sont peu représentatifs des tendances de fond du marché et de la situation réelle de l'entreprise ;
• recherche les concepts d'achat qu'elle utilisera pour segmenter le marché - elle sait aller les chercher dans la tête de ses clients ;
• comprend comment ces concepts évoluent et les migrations de valeur qui en découlent ;
• revoit les échiquiers concurrentiels sur la base de ces concepts et y redéfinit qui sont les leaders et challengers ;
• met en ligne son modèle organisationnel ac ces concepts d'achat ;
• déloppe un leadership là où elle peut se rendre maitre d'un concept, même si cela réduit la taille de son marché ;
• passe de la notion de spécialiste d'un produit à celle de spécialiste d'un concept ;
• trou le mot qui rassemble et mobilise l'entreprise ;
• crée et maintient la perception du marché que le nom de l'entreprise est étroitement associé à ce mot.

Face à un monde hostile où la concurrence se fait de plus en plus vi du fait de l'effritement des protections historiques traditionnelles (légales, technologiques, géographiques), l'entreprise utilisera "sa métis pour gagner contre plus fort qu'elle grace à une approche indirecte. Sa stratégie concurrentielle sera fondée sur :
• la capacité de se mouvoir dans ce type d'environnement où personne n'est maitre de ses décisions - celles-ci dépendant de celles de l'adrsaire ;
• la conscience qu'il ne faut pas se précipiter rs des faiblesses trop visibles qui ne sont que des leurres et qu'il faut refuser la tentation d'imiter un leader et ses forces ;
• la capacité à détecter quand une attaque frontale serait défavorable et quand il faut donc l'éviter ;
• l'attaque par la stratégie en identifiant les centres de gravité des clients et en exploitant leur force ;
• la pratique de l'intimité concurrentielle - savoir aimer son concurrent ;
• l'amélioration de la connaissance qu'elle a d'elle-même par le reflet que lui renvoient ses concurrents.

La métis permet à l'entreprise qui la possède d'avoir la vitesse, l'agilité nécessaires pour savoir saisir l'occasion qui passe face à des concurrents réputés plus forts mais que leur masse rend impuissants lorsqu'il s'agit de se transformer, de décider ac célérité et qui ne sant donc pas profiter de l'instant.
Ces entreprises à la métis ont fondé leur avantage concurrentiel sur l'inspiration collecti qui anime leurs ressources humaines, leur ame. C'est un avantage immatériel, qui reste donc peu visible de leurs concurrents.

Pour favoriser son éclosion, elles :

• conçoint les formes de pouvoir internes à l'entreprise comme un élément essentiel de leur positionnement stratégique ;
• batissent leur positionnement concurrentiel sur les apports des formes de pouvoir émergent qu'elles auront mises en place : promptitude à décider, à s'adapter, à personnaliser ; capacité à remonter les idées, à mettre en place les changements ; importance de l'action humaine, prioritaire au « process » ;
• illent à la cohérence parfaite du modèle de pouvoir mis en place pour en obtenir une efficacité réelle : cohérence entre transfert de pouvoir et accès aux informations, mise en place du nouau rôle de la hiérarchie et refonte des systèmes de déloppement de carrière ; apprentissage des nouaux comportements quotidiens ;
• renforcent le rôle de leur direction des ressources humaines pour parnir à cette cohérence et éviter le piège fatal du simulacre : pouvoir de décision, responsabilités sur les organisations et systèmes, moyens budgétaires affectés en fonction de leur renilité.

La fidélité client ne dépend pas que de l'excellence opérationnelle du présent. Elle est obtenue si l'entreprise sait aussi leur donner l'envie du futur. Réaliser ces deux impératifs en même temps n'est pas facile car la qualité aime l'ordre structurant de la méthodologie et s'accommode mal du désordre créateur. Seule la métis qui permettait aux Grecs d'aller de l'unirs de la science, de l'immuable, de « l'Être », à celui des opinions, du changeant, du « Denir », peut donner à l'entreprise cette double face.
■ Elle fera prendre conscience à l'entreprise des limites des stratégies fondées sur la qualité et la recherche de l'excellence opérationnelle.
■ Elle poussera l'entreprise à se projeter résolument dans l'anir dont elle devra donner au client l'envie de partager ac elle, en tout cas plus qu'ac ses concurrents.
■ Elle conciliera la sécurité et la rigueur de l'excellence dans les relations du présent ac la prise de risque inévile que représente une avancée dans les domaines moins certains du futur.

L 'entreprise utilisera les dons de polymorphie de la métis pour s'adapter à chaque situation locale.
■ Elle ne fera pas de la globalisation à tout prix un dogme.
■ Elle visera un leadership dans chaque pays où elle est représentée et ne se « contentera pas » d'un leadership global.
■ Elle aura conscience de l'existence de dirses morales, spiritualités, religions qui peunt changer l'approche des marchés et les modes de management.
■ Elle comprendra les dirs positionnements concurrentiels par pays et en tiendra compte dans sa stratégie.
■ Elle saura renoncer à quelques bénéfices de coûts pour rechercher un meilleur positionnement dans chaque pays.