INTRODUCTION À LA MÉTHODE DE DIAGNOSTIC
Le diagnostic de la situation marketing d'un projet d'innovation est l'outil qui permet de choisir les segments de marché sur lesquels on va se positionner et la manière de se préparer à les attaquer.
En quoi consiste un diagnostic ?
Faire un diagnostic consiste à porter des jugements sur la situation marketing d'un projet d'innovation.
Utilité du diagnostic
Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en définitive par le choix des segments sur lesquels on va se lancer et l'attitude à adopter pour se préparer à entrer sur le marché.
1. Il doit conduire à une meilleure maitrise de la diffusion de l'innovation sur le marché.
2. Il doit serr de guide à l'allocation judicieuse des ressources limitées qu'on peut consacrer au projet.
3. Il doit redonner une cohérence, une unité fonctionnelle à un projet en permettant de faire converger les efforts et les réflexions des hommes d'étude, de production et de marketing.

Sur quoi va-t-on faire porter le diagnostic ?

Le diagnostic prend la matrice de segmentation (construite au chapitre 2 en croisant les applications et les comportements des clients) comme point de départ. Le diagnostic est effectué sur chaque segment de marché théoriquement accessible du projet. On effectue donc autant de diagnostics élémentaires qu'on a identifié de segments de marché.

Quelle est la nature des jugements portés ?

Un diagnostic traditionnel consiste à porter des jugements sur une actité
en termes de points forts / points faibles ou contraintes / opportunités.
Dans le cas des projets de recherche et développement, la complexité du
problème général est accentuée par le niveau de complexité du problème
technique.
Pour tenir compte de cette dimension particulière, nous effectuerons un diagnostic qui sera découpé en deux blocs :
- un diagnostic technique,

- un diagnostic économique et commercial.

Ces deux blocs seront enfin synthétisés en un diagramme de diagnostic stratégique qui sualisera le risque technique et le risque économique et commercial encourus si l'on souhaitait lancer l'innovation sur le marché le jour où est porté le diagnostic.

LE DIAGNOSTIC D'UN PROJET D'INNOVATION TECHNOLOGIQUE SERT A MESURER LES RISQUES ENCOURUS

PRÉSENTATION DE LA SÉQUENCE DU DIAGNOSTIC
Le diagnostic de la situation marketing se présente sous la forme d'une méthode qui structure l'information à plusieurs niveaux de synthèse.
On part pour cela d'une liste de critères techniques, et de critères économiques et commerciaux et on note le projet sur chacun de ces critères. On peut ainsi identifier dans le détail ce qui risque de favoriser ou au contraire de retarder la diffusion du produit analysé. En revanche, ce niveau de détail fait perdre un peu conscience de la situation globale. Pour obtenir cette sion d'ensemble, on passe par deux niveaux successifs d'agrégation des informations. A partir de la liste de critères notés, on construit d'abord deux matrices. Une matrice d'indice de risque technique et une matrice d'indice de risque économique et commercial. C'est une manière de synthétiser l'information sous forme suelle. Ce que l'on perd en détail, on le gagne en ayant une vue plus générale de la situation.
Pour obtenir une vue encore plus globale et synthétique de la situation, on conclut en construisant la matrice finale, que nous appellerons matrice d'indice stratégique. Elle présente d'un seul coup la situation du projet et de l'entreprise sur tous les segments de marché.
A ce stade, l'information est alors très synthétisée. On ne voit plus que les informations principales :
- le risque technique encouru sur chaque segment, le risque économique et commercial encouru sur chaque segment,
- le volume de chaque segment de marché représenté par un cercle de diamètre proportionnel à la taille du segment,
- la position relative des segments les uns par rapport aux autres,
- le risque global du portefeuille.
On peut schématiser la séquence de diagnostic de la manière suivante :
Les informations présentées de cette manière à ces différents niveaux de synthèse, permettront ultérieurement de rédiger le de développement de l'actité d'une manière assez systématique. Le global de développement section 6.1 consistera à sélectionner l'ordre dans lequel attaquer les différents segments de marché. Il sera appuyé par le des actions à mener pour pénétrer chaque segment section 6.2.
Donnons d'abord quelques détails sur les deux diagnostics intermédiaires ; le diagnostic technique et le diagnostic économique et commercial.

Le diagnostic technique

Le diagnostic technique consiste à évaluer les risques techniques selon deux dimensions :
- Un risque lié à la technologie, où l'on ent estimer les risques liés aux difficultés naturelles de la technologie à s'imposer sur le segment de marché étudié. La « difficulté naturelle » est la difficulté que la technologie aurait à vaincre même en l'absence de toute réaction négative de l'enronnement technologique. Par exemple, si le niveau de performance est insuffisant, on ne peut pas pénétrer le marché même si on est le seul fournisseur.
- Un risque lié à l'enronnement technologique, où l'on ent apprécier les risques technologiques externes dans le segment de marché étudié. Nous appellerons «enronnement technologique» l'espace technologique centré autour de la technologie qui fait l'objet de l'analyse. C'est un ensemble de technologies logiquement articulées entre elles et construit pour chaque segment de marché. Il comporte une dimension «filière» où la technologie se situe entre la technologie cliente et la technologie fournisseur et une dimension concurrentielle où la technologie est encadrée par les technologies directement et indirectement concurrentes.
La case centrale représente la technologie sur laquelle va porter le diagnostic. Cette technologie peut être développée par nous-même, par nos concurrents et/ou par des laboratoires de recherche.
On obtient de la sorte une hiérarchisation des segments étudiés en termes de risques techniques.
La liste des critères utilisés pour effectuer le diagnostic technique est la suivante.

Critères d'évaluation du risque technique

Risque lié à la technologie

- Performance du produit dans l'application,

- Potentiel d'évolution du produit,

- Image du produit ou de la technologie,

- Maitrise de la technologie par l'entreprise,
- Cohérence du projet avec la stratégie technologique de l'entreprise.
Risque lié à l'enronnement technologique

- Performance des solutions concurrentes,

- Capacité des fournisseurs à suivre l'évolution technique,

- Risque d'intégration,

- Demande technologique exercée par l'enronnement,

- Mise en ouvre par le client.

Le détail de ces critères et la manière de les noter sont présentés en annexe dans le CD-Rom qui accomne cet ouvrage.

Diagnostic économique et commercial
Le risque économique et commercial encouru est - comme le risque technique - évalué selon deux dimensions :
- Un risque lié aux caractéristiques de l'entreprise innovatrice étudiée dont on ent estimer les points forts et les points faibles sur chaque segment étudié ;
- Un risque lié aux contraintes du marché qui fera apparaitre les contraintes économiques et commerciales que l'on peut s'attendre à affronter sur le segment de marché étudié.
De la même manière que précédemment, ces niveaux de risques seront reportées sur un diagramme de risque économique pour tous les segments étudiés.
La liste des critères utilisés pour effectuer le diagnostic économique et commercial est la suivante.

Critères d'évaluation du risque économique et commercial

Atouts ou faiblesses de l'entreprise

- Expérience et présence commerciale,

- Adapilité de l'organisation,

- Poids financier,

- Synergie avec d'autres segments ou d'autres actités de l'entreprise,

- Intégration aval,

- Serce,

- Image de l'entreprise,

- Respect des contraintes légales et/ou réglementaires.

Attraits ou contraintes du marché

- Taille, volume du marché,

- Taux de croissance et dynamique du marché,

- Importance du prix, renilité,

- Intensité concurrentielle,

- Risque politico-économique,

- Propension des clients à l'innovation,

- Pouvoir de négociation des clients,
- Cohérence du marché sé avec la stratégie de l'entreprise.
Le détail de ces critères et la manière de les noter sont présentés de manière exhaustive dans le CD-Rom qui accomne cet ouvrage.

Mode d'évaluation des risques techniques et commerciaux
Chacune des deux dimensions du risque est caractérisée par une série de critères de mesure. Ces critères sont pris un à un, notés et pondérés de manière à rendre compte du poids qu'ils représentent dans l'estimation du risque.
On notera + + un critère qui influencera très favorablement la diffusion de notre technologie.
On notera + un critère qui influencera favorablement sa diffusion.
On notera 0 un critère neutre.
On notera - un critère qui influencera défavorablement sa diffusion.
On notera - - un critère qui influencera très défavorablement la diffusion de notre technologie.
Dans le cas où l'on manque d'informations pour évaluer un critère, on notera ce critère défavorablement afin de ne pas risquer de noter favorablement un critère handicapant.

Pondération des critères

Certains critères rédhibitoires ont le pouvoir à eux seuls d'interdire l'entrée sur un segment. Par exemple, si la performance du produit est en dessous de ce que les clients exigent ou si le prix et au-dessus du seuil fixé par les clients, quoique nous fassions par ailleurs, nous ne pourrons pas rentrer sur le segment. On appelle ces critères non compensatoires, des critères « Veto ». Un critère veto est un critère qui rendra à lui seul impossible la diffusion de la technologie, s'il est noté négativement. C'est un critère qu'il faut absolument maitriser pour ensager le lancement du projet étudié.
C'est la seule pondération que nous retiendrons pour effectuer le diagnostic. Les autres critères seront simplement qualifiés de « Normal ».
Remarque
Lors de l'évaluation des critères, il est fortement recommandé de ne pas hésiter à mettre le plus fréquemment possible des notes très favorables (+ +) ou très défavorables (- -) afin de mieux séparer les segments. Cela donne une représentation plus claire et plus discriminante du portefeuille d'actité.
En outre, afin d'effectuer une évaluation relative de bonne qualité, il est recommandé d'évaluer chaque critère successivement sur tous les segments les uns après les autres.

Calcul du niveau de risque

Sur les quatre dimensions de risque, le niveau de risque sera compris entre 0 et 1 ; I étant le risque maximum encouru en cas de lancement commercial de l'innovation.
Pour chaque dimension, le niveau de risque prend en compte tous les critères évalués sur une échelle s'étalant de + + à - -.
On part du premier critère «performance du produit» et on évalue la performance de l'innovation dans chaque segment de marché, de manière à porter une appréciation relative d'un segment à l'autre.
Puis, on prend le deuxième critère «potentiel d'évaluation», que l'on note sur l'ensemble des segments de marché est ainsi de suite jusqu'au dernier critère.
Lorsqu'un segment de marché est mal noté (0 ou 1) sur un critère veto, on met un « V » à la place de la note dans la case correspondante. Dans ce cas, la moyenne de risque sur la dimension comportant le critère veto mal noté sera automatiquement égale à 1.
Si on manque d'informations sur un critère veto dans un segment donné, on mettra le signe « ?» à la place de la note. De la même manière que précédemment, on attribuera la note de risque maximum à la dimension dans laquelle se trouve le critère noté « ? ».
Le critère « performance » est un critère Veto de valeur inférieure à 2.
On encourt donc sur cette dimension un risque maximum , c'est à dire 1.
Remarque
Le logiciel fourni dans le CD-ROM qui accomne cet ouvrage est conçu pour effectuer automatiquement le calcul. Il attribue une moyenne de risque égale à 1 dans chaque dimension comportant un ou plusieurs critères notés « V » où « ? »

PRÉSENTATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC

Une fois les critères notés et le calcul du risque effectué, on reporte les notes de risque sur les axes des matrices de risque technique, puis économique et commercial.
Chaque segment étudié sera donc représenté par un point dans les 2 matrices.
Pour lire le risque encouru par l'innovation sur un segment de marché donné, il suffit de mesurer la longueur du vecteur qui sépare l'origine du point représentant la position du segment.
On peut ainsi positionner chaque segment dans l'ensemble du portefeuille et réaliser ainsi un premier classement des segments, ce qui constitue la base du diagnostic, amorce l'exploitation des résultats et permettra ultérieurement l'élaboration de premières recommandations.
On peut compléter la matrice d'indice stratégique, en indiquant les segments par un cercle dont le diamètre représente la taille du segment de marché potentiel.

UTILISATION DE L'OUTIL DE DIAGNOSTIC EN SIMULATION
On peut enfin utiliser l'outil de diagnostic en simulation, afin de faciliter la prise de décision.
On peut, en effet, à partir d'une situation de diagnostic donnée, recenser les actions à mener et simuler que l'on accomplit ces actions. Cela permet de sualiser l'effet de ses actions et de batir ainsi des scénarios de développement pour l'actité.
L'utilisation du diagnostic comme outil de simulation constitue une aide précieuse pour rédiger le de développement. La simulation indiquera ainsi des actions vaines ou trop coûteuses. Elle permettra d'ésectiuner par exemple des segments de marché assez bien placés mais dont la position ne pourra plus s'améliorer quoi que l'on fasse. En ant les coûts présibles de ces manouvres et leur degré d'efficience (impact sur la réduction du risque), on peut ainsi optimiser l'allocation de ses ressources entre les différents segments de marché.
Notons toutefois que cette première illustration de simulation est très sommaire au sens où elle passe simplement de la situation « avant levée des vetos » à « après levée des vetos ». Dans la réalité, il est nécessaire d'être plus proche des faits et d'effectuer plusieurs simulations successives pour tenir compte du fait que l'entreprise ne pourra jamais tout faire à la fois. Cette simulation très complète et progressive sera reprise au chapitre 6 lors de l'élaboration du de développement. Elle fait également l'objet d'une animation dans le CD ROM fourni avec l'ouvrage.

ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC
Un diagnostic est une « photographie » à un instant donné de la situation marketing d'une technologie ou d'un projet technologique.
Pour traduire l'amélioration de la situation marketing du projet au fil des actions qu'on aura menées, il faut réactualiser le diagnostic en reproduisant périodiquement l'opération.
La fréquence de réactualisation dépendra du degré d'avancement du projet, de l'intensité du travail qu'on aura fourni et de la rapidité d'évolution de l'enronnement.