L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE
Il y a deux manières d'élaborer la stratégie d'une noulle activité.
- Par rapport au marché et aux clients. C'est l'approche que nous avons privilégiée tout au long de cet ouvrage car elle est en cohérence forte ac l'innovation technologique qui est censée apporter une forme d'inabilité.
- Par rapport A  la concurrence A  laquelle on donnera d'autant plus d'importance que la situation concurrentielle est difficile voire sévère. Ce chapitre apporte des éléments de renforcement A  ce type d'analyse.

LA STRATéGIE PEUT S'éLABORER :

- PAR RAPPORT AU MARCHé ET AUX CLIENTS

- PAR RAPPPORT AUX CONCURRENTS

L'analyse de la concurrence est la partie de l'étude qui permet de déterminer quels sont les facteurs cruciaux de succès économique et commercial.
C'est aussi l'étape qui va permettre de - choisir - ses concurrents, de se positionner par rapport A  eux, de se positionner par rapport au marché de l'offre.
Il n'est pas vain d'insister sur cette partie de l'analyse sount - traitée par dessus la jambe - dans maints business s. En effet, bien sount, les innovateurs pensent ne pas avoir de concurrence ou bien une concurrence éloignée (qu'ils se forcent A  aller chercher) ou bien une concurrence infime (quelques laboratoires de R&D qu'ils connaissent très bien pour les avoir côtoyés pendant de nombreuses années). Ils ont des difficultés pour identifier d'où peut nir la concurrence et où trour les informations sur les concurrents. Comme nous avons eu l'occasion de le dire, l'innovateur considère sount son produit sans concurrence et sans défaut. A la suite du travail réalisé jusqu'A  présent, nous avons cerné globalement :
- la technologie sur laquelle travailler,

- l'activité dans laquelle on va se situer,

- les groupes de clients auxquels on peut prétendre avoir accès,

- les voies d'entrées sur le marché.

La concurrence a été intégrée en partie lors de l'analyse des facteurs cruciaux de succès techniques mais sous le seul angle de la concurrence technologique (c'est-A -dire la concurrence entre technologies).
Pour se déterminer définitiment en faur d'une solution, il faut maintenant évaluer sa position concurrentielle en termes économiques et commerciaux.
Pour chaque client ou chaque groupe de clients précédemment analysé il faut déterminer quels sont les concurrents déjA  imtés ou susceptibles de l'AStre.
Comme on l'a fait lors de l'analyse technique, il convient d'évaluer A  présent sa position concurrentielle sur chaque élément de savoir économique et commercial présenté e 293 et suivantes.
En rajoutant une colonne A  ce leau dans laquelle on peut alors indiquer sur chaque élément si on est meilleur, égal ou moins bon que la concurrence (voir leau e suivante).

Diagnostic de différenciation économique et commerciale
Ce leau permet de tirer un diagnostic de différenciation économique et commerciale. Pour cela, il faut reler sa position concurrentielle sur les éléments de savoir-faire fortement demandés par les clients.
Si notre situation concurrentielle est forte sur ces éléments, on sera différencié positiment. Dans le cas contraire, on sera différencié négatiment.

Remarque importante :

Il est fondamental que le diagnostic de différenciation porte sur les éléments les plus recherchés par les clients. Si on maitrise bien un élément dont le client se moque, on ne sera pas différencié par rapport A  la concurrence. On sera simplement différent.

ASTRE DIFFéRENCIé C'EST ASTRE MEILLEUR QUE SES CONCURRENTS SUR UN éLéMENT FORTEMENT RECHERCHé PAR LE CLIENT

Les éléments sur lesquels on devra rechercher une différenciation favorable sont, bien sûr, les facteurs cruciaux de succès économiques et commerciaux.
Ce sont les éléments économiques et commerciaux imposés par les clients et sur lesquels il faut AStre meilleur que (ou au minimum égal A ) la concurrence pour l'emporter auprès d'un groupe de clients donné. En toute rigueur, cette analyse doit AStre conduite segment par segment pour avoir la pertinence requise.

Segmentation du marché de l'offre ou Constitution des groupes stratégiques
Le deuxième objectif de l'analyse de la concurrence est la constitution des groupes stratégiques.
Les groupes stratégiques sont des groupes de fournisseurs homogènes. Par fournisseur nous entendons les fournisseurs de nos clients. Ce sont donc nos concurrents ainsi que tous ceux qui nous empASchent de rentrer sur le marché, ils constituent ac nous ce que l'on appelle le marché de l'offre.
La constitution des groupes stratégiques (détaillée ultérieurement dans ce chapitre) est analogue A  la segmentation. La différence est qu'elle porte sur le marché de l'offre.

GROUPE STRATéGIQUE SEGMENT OU MARCHé DE L'OFFRE
D'après Michael Porter, procéder A  la - segmentation- du marché de l'offre en groupes stratégiques permet de mieux en comprendre la structure.
Un groupe stratégique sera un groupe de fournisseurs ayant adopté des stratégies semblables.
On constituera les groupes stratégiques en jugeant les fournisseurs (c'est-A -dire nos concurrents actuels ou potentiels) sur quatre critères :
- leur portefeuille de technologies,

- leur position dans la filière rticale,

- le choix de leur clientèle,
- le choix de l'avantage concurrentiel (différenciation ou coût).

L'APPORT D'INTERNET A L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE

L'évaluation de la concurrence n'est pas toujours très facile A  réaliser car l'information est parfois délicate A  dénicher si l'on ne ut pas franchir la limite de l'espionnage industriel.
Les sources d'information concurrentielle les plus courantes sont :
- les bases de données,

- les rapports d'activité des concurrents,

- la presse spécialisée,

- l'interview d'experts ou de journalistes,

- la visite au concurrent (cela marche parfois) mais il ne dit bien que ce qu'il ut bien dire,
- le Benchmarking qui consiste A  évaluer systématiquement les produits des concurrents en les achetant pour les tester,
- les fournisseurs des concurrents,

- les clients des concurrents.

Cependant Internet offre A  présent des possibilités décuplées par rapport A  ce dont on pouvait disposer, ne serait-ce que quelques années en arrière.
Selon le magazine - Management - 90 % de l'information pertinente sur un concurrent est disponible de manière ourte c'est-A -dire légale sur le web1. Le vrai défi consiste A  débusquer les vraies pépites enfouies sous des tonnes de données. Comment procéder ? En combinant deux techniques de base : une ille sur Internet et une collecte humaine d'information dans les salons professionnels et auprès des commerciaux.
Si l'on ut s'informer ponctuellement sur un concurrent les outils de recherche classiques sur le web sont sount suffisants. En plus ils sont sount gratuits : annuaire (Yahoo !), moteur de recherche (Alta Vista), meta moteur (MétaCrawler, Profusion..) ou bases de données sectorielles (il en existe plusieurs dizaines de milliers).
Mais pour opérer une ille permanente, la recherche manuelle par mots clés montre vite ses limites et il vaut mieux alors passer le relais A  des systèmes automatiques : les agents intelligents. Il y a deux types d'agents : ceux qui signalent les modifications internues sur des es ou bases présélectionnées : (Mind-it, Webspector). Les seconds types d'agents envoient automatiquement des revues de presse personnalisées.
Le dernier maillon de la ille sur le web est constitué des logiciels d'analyse sémantique qui auscultent finement le contenu des es A  rapatrier en examinant leur contexte linguistique. On peut utiliser par exemple le logiciel OpenPortal 4U capable de trier 15 000 documents A  l'heure en retenant uniquement ceux qui contiennent les mots recherchés en rapport ac le thème analysé.
Toutefois quel que soit le degré de précision de ces logiciels ils ne remplaceront jamais l'intelligence humaine. On peut en effet recourir A  des prestataires externes pour faire de la ille concurrentielle. Pour 1000 a,¬ par an par exemple on peut obtenir un résumé quotidien de l'actualité de secteurs sélectionnés A  partir d'une soixantaine de journaux franA§ais et étrangers.
D'autres acteurs permettent d'accéder A  de l'information : l'ADIT pour la diffusion de l'information technologique. Rattaché au ministère de la recherche des affaires étrangères cet élissement collecte et valide toutes les informations scientifiques et techniques en pronance des ambassades franA§aises.
Les ARIST, agences régionales d'informations scientifiques et techniques, constituent également une bonne première étape d'accès A  l'information. Ces vingt-cinq antennes régionales conseillent l'entreprise pour la mise en place d'une ille maison, ou effectuent ce travail de collecte A  leur place.
Le tarif peut varier de 2200 A  3000 a,¬ par an pour un rapport bimensuel.
Passage obligé de toute entreprise, les foires expositions et autres congrès professionnels constituent une excellente source d'informations sur les concurrents. Pour connaitre leur prochaine destination on peut se connecter sur le site de salons-online.com qui recense toutes les manifestations en France ainsi que la liste des participants.
En outre les commerciaux constituent une source inable d'informations sur la concurrence car ils sont en contact direct ac les clients et ac la concurrence. Encore faut-il savoir les faire parler et encore plus savoir les écouter.

COHéRENCE AVEC LA SEGMENTATION DU MARCHé DE LA DEMANDE
Cette technique des groupes stratégiques, très utile pour comprendre le jeu de la concurrence, ne se présente cependant pas sous une forme très définie.
C'est pourquoi nous allons proposer un modèle de segmentation du marché de l'offre qui soit en cohérence complète ac la segmentation du marché de la demande telle que nous l'avons présentée au chapitre 2.
Cette cohérence est obtenue en procédant comme si le marché de l'offre était le reflet du marché de la demande dans un miroir.
A ce titre, on considérera que le marché de l'offre est un marché hétérogène que l'on cherchera A  présenter sous forme de groupes homogènes. Nous parlerons d'acteurs du marché de l'offre plutôt que de concurrents car, A  ce stade de l'analyse, comme on a encore pas choisi son positionnement (puisque c'est cette segmentation qui doit précisément permettre de le faire) on ne peut encore pas vraiment savoir qui seront nos concurrents.
Exemple
Un industriel pense se lancer dans les réseaux locaux industriels. Cette définition de l'activité qu'il vise est bien large, bien molle, A  bien faible définition. En effet, lorsqu'on décortique le marché de l'offre on s'aperA§oit qu'il est composé d'acteurs aux activités très dirses. Ces acteurs se complètent pour pouvoir offrir des réseaux locaux industriels aux clients. Ainsi, certains :

- ndent des ordinateurs pour gérer le réseau,

- ndent les logiciels A  installer dans le réseau,
- ndent des "passerelles logicielles" pour permettre la communication de sous-réseaux fonctionnant sous des protocoles différents,
- ndent les sectiunes d'interface entre les machines et le réseau,

- ndent le cable,

- ndent l'engineering de l'ensemble.
Alors, malgré ses connaissances étendues, que va faire cet industriel dans les réseaux locaux industriels et surtout qui va-t-il choisir d'affronter ?
S'il choisit de ne faire que des passerelles logicielles, ses concurrents seront des SSII locales et tous les autres seront des acteurs ac lesquels il faudra s'entendre.
S'il choisit de faire des ordinateurs il rentre dans la cour d'IBM et de DELL et il lui faudra les armes pour lutter contre ces gens-lA .
La segmentation du marché de l'offre procure donc une voie complémentaire pour déterminer son activité au lieu de la décréter.
Pour que le mimétisme entre les deux segmentations soit plus grand encore, on utilisera les mASmes clés d'entrée et la mASme présentation matricielle pour caractériser l'homogénéité des segments du marché de l'offre. On construira A  cet effet une matrice de segmentation du marché de l'offre ac une entrée technique et une entrée comportementale.
On troura A  nouau en colonnes la dimension technique de la segmentation. Ces colonnes représenteront la, ou les technologies proposées au sein du marché de l'offre.
Dans les lignes de la matrice on troura le comportement stratégique commercial (CSC) adopté par les acteurs pour mener A  bien leur activité commerciale. Comme dans le cas de segmentation du marché de la demande, on pourra introduire une combinaison de critères explicatifs du comportement des acteurs.
Par exemple, on pourra trour les comportements suivants :

- petites entreprises régionales,

- grosses entreprises multinationales,

- leader national,

- entreprises batissant leur succès sur des prix bas,
- entreprises batissant leur succès sur leur avance technologique,
- entreprises batissant leur succès sur la qualité de leur service.
En fin de compte la matrice de segmentation du marché de l'offre pourra prendre la forme suivante :
Aux croisements non vides des lignes et des colonnes, on trou les groupes stratégiques que l'on peut appeler aussi - segments du marché de l'offre - ou - groupe de concurrents ayant la mASme stratégie -.
La matrice de segmentation du couple marché de l'offre / marché de la demande
Dès que les matrices de segmentation du marché de l'offre et de la demande sont construites on peut les fusionner en une seule matrice : Pour avoir une représentation unique et synthétique du marché de l'offre et de la demande.
Pour fusionner les deux matrices on les rend d'abord unidimensionnelles.

SIMPLIFICATIONS POSSIBLES DE LA SEGMENTATION DO MARCHé DE L'OFRE
La segmentation du marché de l'offre telle que nous nons de la voir, décrit la situation la plus complexe où l'on est concurrencé par plusieurs types de concurrents qui nous attaquent ac plusieurs technologies concurrentes.
Ce cas admet toutefois deux variantes simplificatrices. La première consiste A  réduire la matrice de segmentation A  ses seules colonnes c'est-A -dire les technologies. Cela ut dire qu'on ne souhaite se préoccuper que de la concurrence technologique. Ce cas correspond A  une situation où les concurrents ne sont pas identifiés ou ne constituent pas une menace en tant que telle.
C'est un cas où l'on n'encourt qu'une concurrence technologique.
La situation correspond aussi au cas où l'on ut se er A  des technologies concurrentes ou au cas où l'on ut choisir parmi plusieurs technologies celle que l'on va retenir pour servir un marché donné.
Par exemple, on pourrait hésiter entre les ondes hertziennes, les infrarouges et les ultrasons comme principe de transmission voix-données sur sites industriels. Il conviendrait alors de er chaque technologie sur chaque segment de marché avant de choisir la plus attracti compte tenu des objectifs que l'on vise.
Dans ce cas, chaque secteur d'activité concurrencé est défini comme un segment sur lequel on rencontre simplement une concurrence technologique.
Dans le cas présent notre innovation technologique rencontrera par exemple la concurrence de Tl et T3 sur S4.
Le marché de l'offre devient donc homogène sur la dimension technologique qui n'a, de fait, plus de raison d'AStre. Le marché de l'offre n'est alors plus analysé que sur la dimension comportementale des acteurs.
Un secteur d'activité concurrencé peut se définir dans ce cadre comme un segment sur lequel on rencontre la concurrence d'entreprises aux comportements différents.

Exemple

Segmentation du couple offre / demande

Imaginons une petite entreprise de l'informatique qui ut élargir sa gamme en se lanA§ant dans une activité noulle : la sécurité informatique. VoilA  une fois de plus une définition molle, A  faible définition pour une activité qui se révèle bien hétérogène.
Sachant qu'il existe déjA  de la concurrence en place, l'entreprise décide d'analyser conjointement le marché de la demande et le marché de l'offre pour savoir face A  quel type de concurrence elle aura le plus de chance, compte tenu de ses compétences et de ses caractéristiques.
Pour cette raison, on peut AStre amené A  changer de groupe stratégique, A  évoluer rs un groupe plus accessible. Mais ce faisant on risque de changer d'activité ou de clientèle.
On risque également de ce fait d'AStre obligé d'instir pour franchir les - barrières A  la mobilité - d'un groupe stratégique A  un autre. Ce changement risque alors de modifier une ou plusieurs phases de l'analyse.
Dans ce cas, il faut revérifier soigneusement les points de l'analyse que le changement de groupe stratégique aura pu modifier ; par exemple la concurrence technologique ou le niau d'entrée sur le marché.
Remarque
Compte tenu de la logique retenue pour présenter le déroulement de l'analyse, il peut paraitre lourd de remettre en cause la totalité du travail au dernier moment.
En réalité, toutes les étapes sont corrélées les unes aux autres. Aussi, A  la suite d'allers et retours fréquents entre les différentes parties de l'analyse, le choix du groupe stratégique le plus adapté s'autodétermine d'autant plus facilement que le choix en était implicite au départ, sans s'imposer pour autant de manière tautologique.
En revanche, si on est dans le cas d'un projet très exploratoire où l'on n'a pas encore clairement déterminé son activité, on peut d'abord mener une analyse sommaire, faire le choix du groupe stratégique dans lequel il est préférable de se situer et recommencer l'analyse sur cette noulle base plus solide.

Sur l'analyse de la concurrence
S'il est important que l'innovation réponde bien au problème technique du client, il est tout aussi essentiel de se positionner correctement par rapport A  la concurrence des autres technologies et des autres produits présents sur le marché. L'analyse de la concurrence permet donc de définir le positionnement de l'offre.
L'hétérogénéité des concurrents sera recherchée tant d'un point de vue technique que d'un point de vue du comportement commercial des concurrents en présence.
La surillance de l'offre peut ensuite AStre systématisée grace aux nouaux médias électroniques (Internet, moteur de recherche).