Beaucoup d'entreprises culturelles ont fondé le développement de leurs publics sur, des relais, recrutés parmi les responsables d'associations, de comités d'entreprise, de lycées A charge pour eux de diffuser une information sur les actités de la structure et de susciter des pratiques de groupes. Depuis le début des années 80 ' parallèlement A  une montée générale de l'indidualisme et une chute de la ferveur militante ' cette source s'est partiellement tarie.
Pour faire face A  ces défections, de nouveaux relais doivent donc AStre détectés, hors des réseaux classiques. Leurs motivations sont différentes : elles répondent essentiellement A  un besoin d'intégration dans un groupe social, de reconnaissance et de valorisation personnelle. A la différence des responsables de CE, leur implication n'a pas lieu dans le cadre d'attributions professionnelles. De plus, ils sont difficilement assimilables A  des bénévoles. Ils se recrutent essentiellement :
- au sein de groupes constitués,

- parmi les publics de l'entreprise culturelle.

L'essence mASme de leurs motivations rend délicate la gestion de ces nouveaux relais. Leur sentiment d'appartenance doit AStre constamment renforcé. Ils doivent partager le sentiment d'AStre intégrés aux - happy few - de la structure. Pour cela, il s'avère nécessaire de :
» Confectionner des produits spécifiques A  leur intention,
Un musée leur réservera la primeur de ses expositions temporaires lors d'une nocturne ou A  l'occasion d'un jour de fermeture au public, annoncé comme tel. Un orchestre leur proposera un siège dans l'autocar transportant les musiciens lors d'une tournée,

» Les associer A  la e de l'entreprise,

La lettre d'information interne joue A  cet égard un rôle primordial,
» Mettre A  leur disposition un interlocuteur unique, clairement identifié, au sein de la structure.