Les principaux outils de gestion qui ont été formalisés depuis les années 1980, sont tous orientés vers une maitrise, en temps réel, des principales riables de l'environnement.
Le concept de réactivité est sans aucun doute le maitre mol qui s'est imposé dans le nouveau référentiel de la gestion : réactivité au marché, aux attentes du client, aux retournements de conjoncture, aux aléas des marchés financiers. Pilier de ce nouveau rapport au temps, la notion de réactivité est un concept multiforme qui se traduit pas des outils diversifiés dans l'entreprise (A). Irriguant toutes les fonctions de l'entreprise, la réactivité questionne en profondeur le management(B).

A - LA RÉACT1VITÉ, UN CONCEPT MULTIFORME

La réactivité qui correspond au fait d'agir à la suite d'un événement, est un mode d'action transversale qui impose ses règles à l'ensemble de l'activité de l'entreprise. La turbulence d'un environnement insle, aux contours insaisissables, et l'accélération des changements, sont autant d'arguments en faveur du développement de la réactivité. Celle-ci s'impose désormais, au niveau des règles comples (I), au niveau du marketing (2) et enfin à tout le système de production irrigué par la problématique de la logistique (3).

1) Les règles de présentation des comptes imposées par la compilité américaine
Depuis 1998, un grand nombre d'entreprises françaises (Alcatel, Paribas, Société Générale, et bien d'autres) ont adopté, en matière d'information financière, un rythme calqué sur celui des entreprises américaines et qui excède largement celui imposé par le cadre des obligations légales françaises.
Le système comple français impose une publication annuelle des résultats, alors que le système américain préconise une publication trimestrielle. Or, cette soumission à la contrainte de publication trimestrielle a des conséquences importantes dans le vécu quotidien des entreprises. Si elles peuvent être positives en terme de transparence de l'information, elles imposent une logique de temps extrêmement court rythmé complètement par les cours du marché boursier. Ce nouveau tempo règle toutes les décisions de l'entreprise, qui adapte, de ce fait, un mode de «gestion de crise» légitimée par la nécessaire réactivité, au détriment le plus souvent, de la réflexion, et de la volonté de mettre en ouvre des décisions qui engagent vérilement l'avenir. Beaucoup de commentateurs ont mis en évidence la corrélation entre cette nouvelle logique comple arrimée aux cours de la bourse et l'attentisme des entreprises pour prendre des décisions qui engagent l'avenir, comme les décisions d'investissement ou de recrutement.

2) Le client est roi, ou le marketing en temps réel

« Le temps du client est devenu le temps de référence, le temps du marketing est aussi celui du marketing du temps »**'.
De la même manière, la réactivité s'est infiltrée dans la réflexion du marketing. Imposant au fil du temps une certaine vision du marché, la réactivité conure une représentation de l'entreprise en temps réel. La performance de l'entreprise repose sur sa capacité à mettre en place un système d'information capable de déceler, d'interpréter les attentes du client et de les anticiper. La relation client constitue un pivot du management.
Ce culte du client roi impose aux entreprises des exigences de plus en plus grandes. Les désirs d'une clientèle - aussi fugaces qu'imprévus - sont devenus les points de convergence des nouveaux principes de management. Mais comme le pointent très justement Alain Bron et Laurent Maruani", ce culte du client roi peut se transformer en vérile dictature du client. Ce dernier s'impose en effet à tous les niveaux de l'entreprise comme clef de la nouvelle organisation. Il contribue à transformer l'ensemble des collaborateurs en commerciaux, ce qui n'est pas sans poser un certain nombre de questions.
Il faut opérer un nouvel arbitrage entre deux lieux de l'entreprise: le front-office et le back-office ou, si l'on préfère, la scène et la coulisse. Le lieu où se tient la clientèle est la scène et tout le reste, notamment la partie fabrication relève de la coulisse. De cette nouvelle répartition, on pourra en déduire de nouvelles relations de pouvoir, de nouvelles formes de reconnaissance, et de nouvelles représentations de la compétence.
L'enjeu principal pour les Directions des Ressources Humaines est de faire coïncider les deux rapports au temps, ce qui suppose en fait de réfléchir aux fondements d'une société organisée complètement sur ce modèle du temps réel imposé par le marché. On peut d'abord s'interroger sur la pertinence et la pérennité d'un modèle fondé sur la sacralisation de cette économie de l'impatience, dans un contexte politique et économique de prise de conscience - certes encore timide du développement durable. Ne faut-il pas également prendre un peu de distance critique avec cette exigence de vouloir satisfaire les demandes d'un client qui devient de plus en plus schizophrène, et qui oublie que la satisfaction de ses propres lubies se répercutera un jour ou l'autre sur son univers de trail ? Enfin, la mesure du coût social engendré par le stress, les conditions de trail de plus en plus pénibles pour donner une illusion de bonheur à un client isolé, se pose à toutes les Directions des Ressources Humaines qui doivent arbitrer entre ces différentes représentations du temps.

.3) La logistique, ou le temps sans délai
L'origine de la logistique provient, comme la stratégie d'ailleurs, du domaine militaire. C'était l'application pratique de l'art de mouvoir les armées'4. Ce n'est qu'à une époque récente dans les années 1960 que le concept de logistique a été transposé au domaine de la gestion des entreprises.
Perçu initialement de manière assez flou, parce qu'évoquant souvent uniquement la gestion des flux physiques, le concept de logistique s'est enrichi pour prendre en compte tous les flux qui irriguent l'entreprise: activités de transport, d'approvisionnement, de gestion des stocks, ou du système d'information.
La logistique se définit aujourd'hui comme «la ification, l'exécution et la maitrise des mouvements et des mises en place de personnes, des biens et des activités de soutien liées à ces mouvements».
Panification, exécution et maitrise sont les trois phases de la mise en ouvre d'une opération logistique". De cette approche de la logistique, trois caractéristiques peuvent être dégagées :
. la notion d'interdépendance: lous les flux d'une entreprise sont étroitement reliés «dans une chaine logistique». Sa solidité dépendra largement de la capacité de résistance du maillon le plus faible ;
. la notion de complexité: toute l'activité de la logistique doit être pensée sur le modèle de la connexion, de l'interdépendance, de la gestion globale ;
. enfin, la logistique fait de la contrainte du temps sa principale alliée, ou à l'inverse son incident critique majeur. La fiabilité de la chaine logistique se vérifiera au quotidien dans la réduction maximale du délai qui pèse sur les flux d'approvisionnement, de matière ou d'information.
Toutes ces techniques qui ont pénétré l'univers de la gestion et qui organisent le quotidien de la vie des organisations sur un tempo rythmé sur le temps court illustre bien le fait que le temps n'est plus une abstraction dans l'univers de la gestion.
Vérile facteur de production, riable déterminante de la réactivité et donc de la performance de l'organisation, la maitrise du temps est devenue le pivol des nouvelles techniques de management.

B - Les nouvelles techniques du management

Le processus de transformation de l'entreprise traditionnelle, organisée sur une logique pyramidale et taylorienne consiste à promouvoir une « entreprise maigre », recentrée sur le métier principal, et toute entière consacrée à la satisfaction du client. Les moyens mis en ouvre pour atteindre cet objectif reposent principalement sur la recherche de flexibilité (1), sur le juste à temps (2), sur le reengineering (3) et sur le benchmarking(4).

1) La flexibilité : un outil de gestion adapté à la contrainte du temps court
Le management de la flexibilité est devenu un des thèmes phares de la gestion des entreprises. Il a des conséquences directes sur la politique des ressources humaines dans l'entreprise. Plusieurs types de flexibilité*' peuvent être recherchés soit de manière alternative soit simultanément. On peut appréhender la notion de flexibilité à partir d'un double critère: soit à partir d'une logique interne et externe, soit à partir des modalités précises que recouvrent les opérations de flexibilité. C'est cette seconde approche que nous retenons, parce que selon nous, beaucoup plus pertinente.

a) La flexibilité financière
Elle désigne l'ensemble des pratiques visant à ajuster les coûts d'investissements et la masse salariale aux riations du marché. La logique de la flexibilité financière est de tenter de limiter les coûts d'investissements et la prise de risque par le biais de la sous-traitance et l'externalisation. Il s'agit en fait d'opérer un ajustement indirect par les activités: celui-ci consiste à privilégier «un recentrage sur le métier» en ne consernt que les activités jugées essentielles. Le choix stratégique entre le faire et le faire faire s'opère à partir d'une appréciation du risque, du positionnement de l'activité sur le cycle technologique, ainsi que sur le niveau de compétence propre à l'entreprise.
L'exemple de l'informatique est sur ce point particulièrement éclairant. On peut en effet observer un cycle sur 20 ans. Dans les années 1970, époque où l'on obserit une grande méfiance des dirigeants d'entreprise à l'égard de ce nouvel outil, le choix massivement opéré pour introduire l'informatique dans les entreprises était le recours à la sous-traitance.
Puis la confiance et la conviction que l'informatique générait des gains de productivité sans risques, ont conduit à un processus d'internalisation de la gestion de l'informatique. C'est au cours de la décennie 80, que se sont généralisés les grands services informatiques.
De nouveau aujourd'hui, au début du xxic siècle, apparaissent un certain nombre de risques non identifiés et non maitrisés. Le mouvement de balancier se fait de nouveau au profit de cabinets de conseils ou de sociétés spécialisées qui se voient confier la prise en charge de la transition technologique.

b) La flexibilité technique
Elle se caractérise par l'introduction de techniques de production facilement adaples en vue de modifier rapidement la ligne de production et de fabriquer une plus grande riété de produits, surtout dans les branches liées de près à la consommation de masse. La poursuite d'un tel objectif suppose des méthodes de production organisées autour de chaines fortement automatisées et d'équipes polylentes. L'adoption de technologies flexibles suppose l'intégration d'une gestion de stocks en flux tendus et d'une politique des Ressources Humaines fondées sur la mobilité des savoir-faire des salariés.

c) La flexibilité fonctionnelle

Elle est la conséquence directe, en terme de management, de la mise en ouvre de la flexibilité technique. Il s'agit en réalité d'instaurer une polylence accrue dans l'activité du trail.
L'organisation du trail favorisera une plus grande autonomie dans la réalisation des missions, ainsi qu'un décloisonnement des compétences et des métiers. Les notions de polylence et de mobilité prennent une place accrue dans cette nouvelle forme d'organisation flexible, afin de faciliter le déploiement des ressources au lieu et au moment où l'organisation en exprime le besoin.

d) La flexibilité salariale

C'est sans aucun doute l'aspect de la flexibilité qui pose le plus de problème aux Directions des Ressources Humaines, car elle heurte de plein fouet ses propres convictions. Cette flexibilité salariale ou numérique, s'exprime très concrètement par un ajustement des formes d'emploi et du volume de la main-d'ouvre aux fluctuations du marché. Le recours aux emplois atypiques est l'expression même de cette flexibilité.

Par emplois atypiques, il faut comprendre tous les salariés embauchés sous forme de CDD, tous les intérimaires, les saisonniers, les cataires, les trailleurs à domicile.
La mesure de cette flexibilité salariale et son évolution dans le temps se fait grace à la réalisation de leaux de bord à partir du traitement des données urant au chapitre I du bilan social. Ce chapitre recense de manière exhaustive les différents types d'effectifs. On distingue quatre représenlations différentes de l'effectif.
L'effectif permanent : il comprend l'ensemble des salariés titulaires d'un CDI. C'est le noyau dur de l'entreprise, qui correspond aux salariés les mieux intégrés et les mieux protégés.
L'effectif fiscal : il regroupe tous les salariés qui ont uré à un moment donné dans les effectifs de l'entreprise, et qui ont de ce fait perçu une rémunération au titre de l'exercice. L'effectif fiscal exclut de son calcul tous les titulaires d'un contrat de trail qui ont fait l'objet d'une suspension pour absence, maladie non rémunérée, grève, congé de formation ou congé sabbatique.
L'effectif habituel : il se définit comme l'ensemble des salariés liés à l'employeur par un contrat de trail quel qu'il soit (CDI, CDD, intérim).
L'effectif inscrit : il bénéficie en terme de RH d'une attention particulière. Il correspond au personnel inscrit au fichier du personnel. Il prend en compte les CDD et les CDI, mais il exclut les saisonniers, les trailleurs à domicile, les intérimaires et les apprentis.
On peut lire sur une ure qui du noyau central à la périphérie une progression de la précarité des salariés, parce que beaucoup moins bien protégés, une courbe en sens inverse apparait quand on étudie l'évolution de la masse salariale. Plus on se rapproche du centre, plus le salarié coûte cher à l'entreprise. Or, l'un des principaux axes du pilotage des organisations, consiste aujourd'hui à mettre en ouvre un suivi très précis de l'indicateur masse salariale, en surveillant de très près son évolution.
Le recours plus ou moins grand à cette forme d'emploi est un révélateur significatif de la politique de flexibilité salariale, sa mise en ouvre étant directement liée au coût de la masse salariale dans l'organisation.
La masse salariale est la résultante de l'agrégation de trois coûts :
. le coût primaire est composé des salaires et rémunérations diverses : il est constitué du salaire de base, des heures supplémentaires (en tenant compte du nouveau dispositif de la RTT), des gratifications (treizième mois, quatorzième mois), des primes, des indemnités, des antages sociaux, des compléments aux prestations sociales (prime de naissance, aux enfants, indemnité d'éloignement, jours de congés supplémentaires) ;
. le coût secondaire est composé des charges sociales qui pèsent sur l'employeur. Parmi les principales, il faut citer les cotisations d'assurance maladie, maternité, inlidité, décès, les cotisations assurances vieillesse et allocations familiales, les cotisations accidents du trail, assurance chômage, les cotisations destinées à financer la formation et l'apprentissage, la participation à la construction et au fond national d'aide au logement, le versement pour les transports en commun ;
. le coût tertiaire est composé des frais de gestion de la main d'ouvre: on estime à environ 1 % du CA les frais de gestion de la main d'ouvre (frais généraux administratifs, gestion, logistique).
Or une des difficultés majeures concernant l'évolution de la masse salariale, c'est qu'elle échappe en partie aux décideurs sociaux. Celle-ci est soumise à une forte inertie du fait des effets de Report et de NORIA, mais aussi du phénomène GVT: effet Glissement Vieillesse Technicité.

L'effet de report
Il résulte de lu prise en compte de l'incidence sur une année pleine des mesures de hausses qui prennent leur effet l'année suinte. Prenons l'exemple d'une entreprise qui aurait procédé ù une augmentation de 10% des salaires en une seule Ibis le 1" décembre de l'année N. L'effet de cette augmentation sur la niasse des salaires versés au cours de cette année sera de 10 x 1/12=0.83%. Mais l'effet produit sur l'année suinte N+l sera égale à 9,09%

L'effet de Noria

Il prend en compte l'incidence du vieillissement de la population salariée. Même en l'absence de toute mesure d'élétion des rémunérations, le simple effet du passage du temps provoque une élétion de la masse salariale qui se trouve dans les effets cumulés: de l'élétion inélucle des rémunérations dans le temps. Par exemple, sous forme de primes d'ancienneté et du jeu des promotions normales et éventuellement des entrées-sorties. Par ailleurs, l'effet de Noria est cumulatif. Il tend à s'accroitre au fil des années, ce qui confère une importance particulière du fait de l'inertie du système.

Effet GVT(glissement vieillesse technicité): cet indicateur mesure l'impact sur la masse salariale des évolutions des carrières en raison des primes d'ancienneté et des augmentations de la rémunération liées à l'acquisition de nouvelles compétences.
Le suivi de la masse salariale est donc un élément central du pilotage des entreprises qu'aucune Direction des Ressources Humaines ne peut négliger. Il constitue souvent le préalable d'ajustement des effectifs, dans un contexte de réduction des coûts qui s'accomne de mise en ouvre de flexibilité. Si l'on mesure bien l'intérêt des responsables des ressources humaines pour la mise en place d'un système de rémunération flexible minimisant l'impact des effets de Report et de Noria, on ne peut sous-estimer cependant les dangers que comporte la systématisation d'une telle politique.
Pendant de nombreuses années, pour éviter un impact trop fort de l'effet de Noria sur la masse salariale, les directions d'entreprise ont généralisé la pratique des mises à la retraite anticipée des salariés les plus agés. Prenant aujourd'hui conscience des effets pervers de cette politique de «dégraissage» par le haut de la pyramide des ages, un mouvement inverse commence timidement à s'inverser. Au du management, l'entreprise se trouve confrontée à une perte de mémoire, perte de la culture d'entreprise alors que sur le macro-économique cette pratique bute sur le problème du financement des retraites".
Une flexibilité trop exacerbée pose en fait la question de l'avenir du salariat comme dominante de l'intégration sociale et celle de l'émergence des emplois atypiques comme alternative de l'emploi classique mais aussi comme facteur de précarité.

2) Le juste à temps

Une des applications directes du concept de logistique aux pratiques de management se trouve dans le modèle du juste à temps (JAT). Cette méthode de production fut inventée dans les années 1950 par l'ingénieur Japonnais Ohno. Le juste à temps consiste à produire et à livrer des produits finis en temps réel et sans délais. Le «JAT» ou système «tiré» est également complètement relié à la démarche qualité totale ainsi que la prise en compte du concept de satisfaction immédiate du client roi.
La satisfaction du client est au centre du système ; c'est elle qui impulse toute la logique de fabrication, de gestion des stocks ou du service après-vente. La conjonction du JAT et de la qualité totale ont définitivement ouvert une brèche dans la forteresse du taylorisme. De même, les principes de spécialisation des différentes fonctions de l'entreprise formalisées par Payol prennent un certain nombre de rides avec cette nouvelle façon de concevoir la production.

3) Le reenginering

Le concept a été inventé en 1990 par Michael Hammer et James Champy. Leur livre «Le reenginering » est devenu très rapidement le best seller du management. Étymo-logiquement, le reenginering signifie re-concevoir, repartir sur de nouvelles bases.
À travers ce concept, c'est toute la manière de penser le management qui est concerné'"'. Il ne s'agit plus de penser le comment, mais de s'interroger sur le pourquoi. Sachant que l'objectif à rechercher est la satisfaction du client, tout le processus opérationnel est orienté sur la réduction des coûts, la rapidité et la qualité du service. Le reenginering aboutit à la reconuration de l'entreprise sur un mode horizontal, organisée autour de la notion de processus et non plus de postes.
L'opération de reenginering est fondée méthodologiquement sur trois opérations :
. sur la notion de processus: avec l'identification des processus clefs qui constituent l'essence même de l'activité de l'entreprise. Parmi les processus les plus couramment étudiés urent le processus de management, le processus de ification, le processus financier, le processus qualité ;
.sur l'identification des différents dysfonctionnements qui allèrent l'efficacité de l'organisation ;
. sur la mise en évidence des coûts de structure qui peuvent grever la compétitivité de l'entreprise. C'est ce troisième point qui pose souvent problème pour les Directions des Ressources Humaines. Car si en soi, il n'y a rien de choquant à vouloir augmenter la renilité d'une entreprise, en pratique, il est toujours difficile d'isoler la part de chacun dans la production de la leur ajoutée. De fait les opérations de reenginering aboutissent souvent à des opérations de « dégraissage » du personnel, souvent considéré comme pléthorique.
C'est donc avec la plus grande prudence que ce genre de pratiques de management devraient être conduites. D'une part, elles portent en elles le risque de discréditer le principe de l'attention réservée aux personnes, qui ne peuvent être considérées uniquement comme un coût pour l'organisation. D'autre part, ces opérations de reenginering sont trop souvent menées dans l'urgence, sans réflexion sur la contribution de chacun à la richesse de l'entreprise.

4) Le benchmarking
Le benchmarking correspond à l'idée de «l'entreprise apprenante», à l'idée d'une entreprise ouverte sur son environnement, sur ses partenaires, sur ses concurrents6". C'est une méthode qui consiste à er les performances d'une entreprise avec celles de ses concurrents dans tel ou tel domaine particulier et qui peuvent beaucoup lui apprendre sur le métier, les méthodes, et les raisons de son succès. C'est donc par imitation que le processus d'apprentissage peut s'opérer. Parmi les indicateurs utilisés dans le système de aison, on peut mentionner le chiffre d'affaire par employé ou le nombre de produits réalisés par salarié.
Le benchmarking est une méthode couramment pratiquée. Comme le reengenering, elle nécessite beaucoup de prudence dans la mise en ouvre :
.d'une part, il est difficile de er deux entreprises, tant sont nombreux les paramètres à prendre en compte. Il est rare de trouver deux entreprises strictement ables sur un même marché pour un même produit ;
. d'autre part, les études de benchmarking surlorisent la aison à l'instant T. Or, le fait même de fixer l'obsertion à un instant donné altère la fiabilité de l'étude. La aison prend son vérile sens sur le temps long et trop rares sont les études qui intègrent cette donnée de la durée ;
. enfin le benchmarking est souvent utilisé pour justifier les s sociaux en pointant la mauise performance économique de l'entreprise étudiée par rapport à celle de référence.