Ce qui caractérise la conjoncture actuelle, c'est d'une part, des cycles de croissance économique à faible visibilité (A) et c'est d'autre part, des renrsements de tendance de plus en plus imprévisibles, ce qui rend les exercices de prospecti et de pensée stratégique particulièrement malaisés (B).

A - Des cycles de croissance à faible visibilité
L'analyse économique traditionnelle a pour habitude de distinguer deux types de cycles de croissance économique : les cycles longs et les cycles courts.
. Les cycles longs (cycle Kondratiev)
Les cycles longs ont une durée de 50 ans environ. Chaque cycle est marqué par une innovation technologique majeure qui produit un effet d'entrainement important sur toute l'économie. Par ailleurs, chaque cycle permet de faire émerger un pays leader qui impulse la dynamique de croissance.
La notion de «système technique», défini comme un ensemble cohérent de structures compatibles les unes ac les autres, permet de comprendre la succession des révolutions industrielles.
La machine à vapeur, qui est à l'origine de la révolution du rail, est le pilier de la première révolution industrielle. Puis, le système électro-mécanico-chimique et le moteur à explosion qui ouvrent la période des grandes organisations industrielles, accomnent la deuxième révolution industrielle.
Nous sommes rentrés dans une troisième étape, ac la révolution des NTIC' qui structure la civilisation de l'information. Toffler qualifiait cette montée de l'information, de troisième vague'', Hubert Landier parle d'une noulle révolution industrielle7, Joël de Rosnay évoque le concept de révolution de l'intelligence. Cette révolution repose pour l'essentiel sur le raffinement technologique. En cela, elle rompt totalement ac la civilisation de l'énergie qui l'a précédée et qui était fondée sur la transformation des matières premières (quel que soit le secteur d'activité considéré). Face à cette mutation en cours et qui est loin d'être achevée, il reste un grand travail de théorisation à fournir pour doter la noulle économie de structures organisationnelles adaptées. Très schématiquement, les précédentes révolutions industrielles concernaient l'utilisation de l'énergie pour actionner les moteurs. Le boulersement actuel touche à la circulation et au stockage de l'information, ce qui entraine des conséquences beaucoup plus générales qui boulersent la conception traditionnelle de la productivité, ainsi que la structuration des espaces professionnels. Par un effet en cascade, on assiste à une modification en profondeur de tous les repères spatio-temporels de la société industrielle. Le phénomène de l'Internet et de la téléphonie mobile agissent directement sur les conditions de travail, sur les représentations des différents temps sociaux - temps de travail, temps de loisir, temps de transport, temps de repos, travail à domicile. Schématiquement, on est passé : -d'une logique quantitati à une logique qualitati ; -d'une logique fondée sur le matériel à un système fondé sur l'immatériel ;
- d'un système économique situé dans un espace/temps fixe à un système éclaté, «virtualisé» ;
- d'un système fondé sur une économie de la demande à une économie de l'offre ;
- d'un mode de pensée fondé sur une logique cartésienne à un système à un mode de pensée systémique.
. Les cycles courts (Cycles Juglar et Kitchin)
À l'intérieur des mouments de longue durée, on obser des cycles courts d'une dizaine d'années, appelés cycles d'affaires ou cycle Juglar. De même, au sein des cycles Juglar s'intercalent des cycles encore plus brefs, une quarantaine de mois environ, le cycle Kitchin.
. Des cycles à faible visibilité
En réalité l'interprétation claire des cycles économiques ne peut s'imposer comme une évidence. D'une part, on obser une accélération des cycles, et des fluctuations de moins grande ampleur. D'autre part, la pertinence de ce genre d'outils s'est appauvrie au fil des temps, du fait de l'accélération des cycles, de la complexité grandissante des mécanismes économiques, et du phénomène d'interdépendance lié à la mondialisation.
En ce qui concerne le cycle long qui était fondé sur l'hypothèse de l'Asie comme noulle puissance économique régionale et des NTIC comme cteur technologique, il a subi un choc sans précédent. Les deux crises successis, d'abord la crise asiatique de 1997, puis celle de la noulle économie au printemps 2000, sont nues largement remettre en cause la logique de ce modèle.
L'inteiprétation du cycle court n'est pas non plus une affaire aisée. Si la grille d'analyse concernant le cycle court est d'une grande pertinence pour interpréter la conjoncture économique dans ce qu'elle a de volatile et de fugace, elle est moins opérationnelle pour batir une vérile stratégie.
Trois difficultés se cumulent.
. La première résulte du laps de temps très court qui s'écoule entre la phase de démarrage de la croissance el les premiers signes d'essoufflement. La réactivité de la Direction des Ressources Humaines doit être forte pour saisir les noulles opportunités, comprendre les nouaux enjeux et construire de nouaux projets.
. La seconde difficulté tient au fait qu'il faudra tenir compte des comportements sount imprévisibles des différents acteurs économiques. Entre les attitudes de peurs, d'attentisme, de scepticisme et celles qui s'inscrint dans une logique résolument optimiste, voire euphorique, il est difficile de faire le tri.
. Enfin tous les acteurs ne fonctionnent pas sur le même rapport au temps. Tout dépend de l'activité de l'entreprise, de son type de production et de son insertion dans le circuit économique. Deux secteurs sont considérés comme des « indica-teurs-Rador » pour apprécier l'évolution de la tendance économique à moyen terme: il s'agit du secteur du batiment - d'où la formule traditionnelle: «Quand le batiment va. tout va. » - et du secteur de l'intérim.

B - Stratégie et prospecti : une mission délicate dans un contexte imprevisible

Les changements d'orientation de la conjoncture sont parfois d'une grande imprévisibilité. Les scénarii de croissance en France pour 2001 laient par exemple sur une progression de 3,3% par rapport à l'année précédente. Ils n'ont atteint finalement que 2%. Il a suffi de la publication de quelques mauvais indices dans une conjoncture qualifiée de favorable pour inrser durablement la psychologie des différents acteurs économiques. De plus, le choc lié aux attentats du 11 septembre 2001 a joué un rôle décisif dans le retournement négatif de la conjoncture, par ailleurs déjà fortement déprimée''.
Dans ce contexte, les outils d'analyse stratégique et les modèles de prospecti sont fragilisés dans leur pertinence concrète alors qu'ils bénéficient sur le théorique d'une légitimité incontesle el irremplaçable.
On se trou donc confronté à un vérile paradoxe : ce dernier conduit sount à privilégier une réflexion à courte vue, alors que la dimension de la pensée stratégique n'a jamais été aussi déterminante pour le pilotage des entreprises.
. Les premières fondations de l'analyse stratégique remontent aux années 1960; un premier modèle est formalisé par des chercheurs de l'unirsité de Harvard: il s'agit du modèle LCAC" qui consiste à penser l'entreprise à partir d'une séparation claire entre son environnement interne et externe. Les différentes fonctions de l'entreprise sont passées au crible, pour identifier ses forces et ses faiblesses, et construire une stratégie".
. La deuxième vague de la pensée stratégique est celle issue du Boston Consulting Group (BCG) (années 1970). Le point de départ de la formalisation repose sur une analyse de la courbe d'expérience de chacun des portefeuilles d'activité de l'entreprise; la force du modèle BCG, c'est d'une part, une forte modélisation des différents paramètres et c'est d'autre part, le lien stratégique qui est éli entre les parts de marché, les besoins de financement, et les cycles d'innovation.
. Une troisième étape est franchie dans les années 1980, toujours aux États-Unis. C'est Michael Porter, qui reprend les travaux du groupe de Harvard1-. Il enrichit le modèle LCAG en insistant sur la notion de secteur d'activité ; il identifie clairement trois types de stratégies : stratégie par les coûts, par la différenciation, et par le processus de concentration.
Les années 1990 ont ourt une ère noulle pour l'analyse stratégique. Les modèles très sophistiqués marquent un peu le pas, au profit d'une réflexion centrée sur les ressources internes de l'entreprise. C'est à cette période que la gestion des ressources humaines se charge d'une forte connotation stratégique. L'accent est mis sur la notion de compétences, qui seules permettent à l'organisation de se différencier de la concurrence, et de s'adapter à un environnement turbulent.
Ce qui prime aujourd'hui, dans l'état actuel de l'évolution, c'est beaucoup plus «l'idée d'intention stratégique» fondée sur les ressources internes et les compétences, que de vériles modèles d'analyses orientées sur le décryptage de l'environnement externe. La gestion des ressources humaines acquiert de ce fait une place centrale dans la stratégie d'entreprise.
Si donc, les nombreux aléas de la conjoncture dans un contexte d'incertitude généralisé, rendent difficiles l'élaboration de scénarii, ces derniers ne peunt en aucun cas décourager l'exercice de prospecti et d'élaboration de projet qui donnent sens et légitimité à la fonction ressource humaine et plus globalement au pilotage de l'entreprise. Cet effort de réflexion s'impose d'autant plus que la question de l'emploi demeure à certains égards, une grande inconnue.