La complexité croissante des missions imparties aux Directions des Ressources Humaines entraine un phénomène de dirsification des différentes taches qu'elles doint assumer.

Des missions de plus en plus dirsifiées

Un bon indice révélateur de l'élargissement des missions imparties aux Directions des Ressources Humaines peut être trouvé dans l'évolution des intitulés de la fonction qui prennent en compte, à la fois les apports des courants théoriques qui se sont succédés, ainsi que les attentes des entreprises.
On est passé de la logique d'administration du personnel - ac l'intitulé chef du personnel - qui consistait essentiellement à une gestion juridique et comple de la main d'œuvre, à une logique de relations humaines qui s'appuyait sur les apports du courant des relations humaines. Puis un glissement nouau s'est opéré, ac l'adoption de l'intitulé gestion des ressources humaines.
Longtemps envisagée comme une simple fonction administrati, la fonction personnel était limitée àl'application d'un cadre juridique. L'administration du personnel consistait essentiellement à identifier le personnel et à lui appliquer la réglementation en vigueur. Si la dimension juridique de la fonction RH devient plus que jamais nécessaire - nous rrons plus loin l'importance de bien maitriser l'environnement juridique - elle est loin d'en épuiser le contenu.
Le déloppement de méthodologies spécifiques, ainsi que l'accroissement du niau des exigences à l'égard de la fonction, contribuent à donner à la fonction ressources humaines une dimension noulle. De plus en plus orientée rs une logique de consultant interne et externe, la Direction des Ressources Humaines doit rendre lisible les différents axes d'évolution de l'entreprise.
Pour réaliser cette mission que l'on qualifie sount d'audit social, il dispose d'une vérile boite à outils qu'il devra mobiliser pour apporter une contribution significati au pilotage de l'entreprise.
Reprenant la présentation de Jean-Pierre Citeau29 nous mettrons en évidence les principaux types d'outils à la disposition des Directions des Ressources Humaines. On peut distinguer:
- les outils de pilotage inscrits dans le système d'information, ac notamment le bilan social qui permet de réaliser des leaux de bords, puis un audit social ;
- les outils stratégiques qui permettent d'élaborer les principaux axes de déloppement de l'entreprise, ac l'outil phare de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
- les outils de documentation, nécessaires aux analyses atis et à l'actualisation des connaissances ;
- les outils informatisés ac le déloppement de nombreux logiciels intégrés de gestion des ressources humaines.
Les modèles traditionnels présentaient la gestion des ressources humaines sous la forme d'un assemblage d'activités. Le prototype de cette approche traditionnelle pouvait se résumer dans l'outil bilan social. La logique, essentiellement administrati consistait à recenser systématiquement les différents aspects de la politique des ressources humaines, en les analysant de manière séparée. Au départ, les organisations ont fait appel à des comples pour réaliser la paye, et suivre les principales tendances de l'évolution de l'effectif. Cette logique comple a été utile en terme d'efficacité, parce qu'elle présentait l'avantage d'être cohérente ac la plupart des modes d'analyse utilisés dans l'entreprise. Elle a permis notamment d'évaluer ac précision le coût de la masse salariale, et de déterminer quelques ratios comme le seuil de renilité d'une action de formation ou le suivi du coût d'une embauche ou le suivi des principales tendances de l'évolution de l'effectif.
Cependant, cette approche comporte un certain nombre de limites:
-d'une part, l'homme n'est pas réductible à un ratio. Limiter la Gestion des Ressources Humaines à la compilisation des actifs humains pouvait paraitre singulièrement réducteur ;
- d'autre part, cette lecture évacue tacitement ou expressément la dimension sociale et psychologique des rapports humains dans l'entreprise ;
- enfin, cette approche comple nous parait très datée dans une époque. Si à cette période de plein emploi, le travail - du point de vue de l'entreprise - pouvait être considéré comme une ressource rare, aujourd'hui l'abondance des demandeurs d'emploi invalide le concept de rareté liée à la problématique salariale défendue par les économistes. Seul reste encore complètement pertinent, le deuxième terme de la proposition, à savoir le travail est un coût.
Si cette approche administrati de la fonction personnel a accomné le processus de professionnalisation de la fonction, elle n'est plus suffisante pour répondre à la complexité actuelle des organisations. Des attentes noulles se font jour à l'égard de la fonction ressources humaines pour qu'elle devienne clairement une fonction stratégique qui participe au pilotage de l'entreprise. Cette exigence n'est pas sans conséquences: elle se traduit clairement par la mise en place d'outils de plus en plus sophistiqués permettant d'élir d'abord un diagnostic pour ensuite aider à la prise de décision (A). Cela entraine également un changement de statut accordé à la fonction ressources humaine (B).

A - Des outils d'aide au diagnostic

La dirsité des méthodes utilisées en gestion des ressources humaines est une conséquence directe de la pluridisciplinarité. Les outils utilisés sont empruntés à des disciplines dirses: aux sciences de gestion(I), à la démographie(2), aux sciences sociales (3).

1) Les outils empruntés aux sciences de gestion

La démarche est essentiellement pragmatique. C'est sur la base d'un constat des limites intrinsèques au bilan social que les Directions des Ressources Humaines ont élaboré des outils d'analyse beaucoup moins statiques et donc plus performants. Et c'est leur utilisation dans un contexte reconstruit qui permet aux Directions des Ressources Humaines d'élaborer une certaine cohérence, pour réaliser ensuite un diagnostic sur la situation de tel ou tel aspect de la politique des ressources humaines.
S'appuyanl sur les données brutes recensées dans le bilan social, ils ont été enrichis pour pouvoir construire des leaux de bord permettant ainsi d'affiner les capacités d'interntion dans l'entreprise. Les outils les plus fréquemment utilisés sont l'indicateur, le leau de bord, la méthode de l'observation-diagnostic fondée sur l'étude de l'environnement.
• Im technique de l'indicateur
L'indicateur est un point de repère qui permet d'avoir une image significati d'un phénomène observé. Ces indicateurs peunt s'exprimer sous la forme d'un nombre exprimant une grandeur physique ou d'une réalité statistique (moyenne, médiane). Ils peunt se présenter:
- sous forme de pourcentage rapportant la valeur d'une grandeur donnée à celle de la grandeur de référence ;
- sous forme de ratio rapportant entre elles deux quantités indépendantes dans leur mode de calcul (production par tête, ratio de forme et de structure : ex : pyramide des ages ou organigramme) ;
- sous forme d'image représentant un phénomène sous forme sensible et expressi (histogramme, diagramme, circulaire, graphique).
En soi, un indicateur est un système qui relie entre elles des informations brutes. Ainsi présenté, l'indicateur donne une meilleure lisibilité et cohérence au phénomène étudié. Les indicateurs sont des éléments clefs de la compréhension d'une organisation. Les indicateurs élaborés à plusieurs périodes permettent de suivre l'évolution de l'organisation.
• Le leau de bord
Le leau de bord se présente comme un faisceau d'indicateurs susceptibles d'apporter par leur rapprochement des informations capables de rendre compte d'une situation dans ses différentes composantes. C'est l'agrégation de plusieurs indicateurs qui permet de réaliser des leaux de bord. Le leau de bord est un outil de décision, un outil de contrôle, et un outil de aison dans le temps et dans l'espace et le support pour réaliser les opérations de benchmarking. Toutes les grandes fonctions de l'entreprise peunt faire l'objet de la construction d'un leau de bord10.
Plusieurs leaux de bord peunt être réalisés sur la base des informations contenues dans le bilan social :

- leau de bord de suivi des effectifs ;

- leau de bord de suivi de la masse salariale ;

- leau de bord de suivi des actions de formations ;

- leau de bord de suivi des accidents de travail.
• L'étude des incidents critiques et des dysfonctionnements
Un dysfonctionnement est un symptôme qui. en lui-même, ne dit pas grand chose. Il faut relier les symptômes entre eux pour juger de l'étal d'une organisation. C'est la conrgence d'indicateurs qui permet de fonder un diagnostic. Plusieurs indicateurs" ont été mis au point :
-les indicateurs de comportements : absentéisme, retard, turn-or, accident du travail. Ces indicateurs ne sont jamais neutres ;
-les indicateurs de performance : variation de production, pannes (topomaintenance), rebuts, retours de production ;
- les indicateurs de conflictualité implicites ou explicites. Implicite sous-entend les accidents de production, les débrayages (hausse soudaine des pannes, déloppement de la rumeur), explicite sous-entend les indicateurs de réclamation et de conflictualité (panneaux d'affichage, tracts, grès).
Ces trois types de dysfonctionnement doint être pris en compte par la Direction des Ressources Humaines. S'ils sont ignorés, ils occasionnent pour l'entreprise des coûts, soit directs, soit indirects (coûts cachés) qui ont des conséquences importantes sur l'anir de l'entreprise.
• La méthode de l'observation-diagnostic fondée sur l'étude de l'environnement
La technique de l'observation de l'environnement de l'entreprise est une technique pragmatique proposée par l'analyse stratégique. Elle repose sur le postulat de l'analyse systémique, selon laquelle l'ensemble des variables de l'environnement constituent un ensemble interactif'3. Cette méthode consiste à mettre en perspecti des informations brutes diffusées par l'environnement. Cet environnement est composé de l'ensemble de trois sous-ensembles structurés par:
- des données technico-économiques ; -des données organisationnelles ;
- des données sociales.
Le croisement des informations permet de donner, lisibilité et cohérence, aux signaux qui, s'ils restent à l'état brut, ne permettent pas de fournir un cadre ù la prise de décision. La liste des variables d'environnement que l'on peut prendre en compte est longue. Pour ne citer que les principales, on peut identifier les données démographiques, sociales, technologiques, économiques, culturelles, politiques, juridiques, et internationales.
Le postulat de départ à ce type d'étude, repose sur le fait que l'ensemble des variables interagissent entre elles. Par ailleurs, il est bien évident que toutes les variables n'auront pas le même poids sur toutes les organisations en même temps. Toute la logique du système est d'arrir à se forger une pratique personnelle, à la fois fondée sur l'intuition mais aussi sur l'expérience, pour identifier l'environnement pertinent et isoler les variables les plus significatis pour chaque entreprise.

2) Les outils empruntés à la démographie
Cette technique empruntée aux démographes est une application directe des renseignements rassemblés dans le chapitre I du bilan social concernant les effectifs. À partir de ces données brutes identifiées de manière statique et linéaire, il est possible d'élir un certain nombre de projections sur l'évolution socio-démographique de l'entreprise.
Plusieurs pyramides peunt être élies:

- la pyramide des ages ;

- la pyramide d'ancienneté ;

- la pyramide des sexes ;

- la pyramide des qualifications.
L'élaboration de ces pyramides contribue à la définition de la stratégie de l'entreprise : elles complètent très utilement la boite à outils de la Direction des Ressources Humaines.

3) Les méthodes qualitatis issues des sciences sociales

L'apport des sciences sociales au déloppement de la gestion des ressources humaines est tout à l'ait important". Cette discipline concentre principalement son intérêt sur l'équilibre de l'homme au travail. Il sera notamment question de motivation, de perception de l'individu en activité, de comportement au travail. Elle s'intéresse aussi aux rapports des individus qui coopèrent au sein d'unités productis et qui mettent en scène des relations de pouvoirs, des stratégies de décision et de négociation.
Les principaux outils empruntés aux sciences sociales et qui complètent très utilement la boite à outils de la Direction des Ressources Humaines reposent d'une part, sur les techniques d'entretien et sur les questionnaires et d'autre part, sur le diagnostic sociologique.
• Les techniques d'entretien
Le recours aux techniques d'entretien permet d'approcher la subjectivité et la complexité des relations professionnelles qui se laissent difficilement enfermer dans des systèmes de normes préélies. Le recours à la technique de l'entretien ou du questionnaire est très fréquent dans les organisations quand il est question de mettre en lumière des attentes, des questionnements ou des évaluations. Ces outils sont sount utilisés comme préalable à toute politique de communication, à la gestion des carrières ou à l'identification des dysfonctionnements.
Par le biais de l'entretien non directif, on tente de donner le champ libre à l'interviewé, pour qu'il prenne la parole et laisse libre cours à l'expression de son vécu.
En revanche, dans l'entretien directif, le cadrage du questionnement est beaucoup plus précis dans la mesure où les réponses sont censées correspondre aux objectifs recherchés par la mise en œuvre de l'interview.
• Les techniques de questionnaire
Elles sont également sount utilisées. Elles présentent l'avantage de la simplicité, d'un traitement rapide grace à la mise au point de logiciels informatiques spécifiques, tel que Sphinx. Cependant on ne saurait nier les précautions de méthode qui doint présider à la rédaction des différentes questions. Le questionnaire doit répondre à des critères de clarté, de précision et de pertinence qui sont les garanties de sa validité. En outre, l'intérêt recherché dans la technique du questionnaire est celle de la garantie de l'anonymat, ce qui n'est pas toujours une chose aisée àobtenir dans l'entreprise. Le choix opéré entre le questionnaire ourt et le questionnaire fermé, dépend largement du sujet que l'on cherche à approfondir.
• Le diagnostic sociologique
C'est un outil mis au point par les sociologues qui s'inscrint dans le courant de la sociologie des organisations". L'objectif est de comprendre les perceptions que les acteurs ont de leur travail et les relations qu'ils ont entre eux. Il s'agit d'identifier, sur la base d'une visualisation graphique, appelé le sociogramme, les stratégies des différents acteurs, les relations entre les personnes, les modes de communication formels ou informels. Le sociogramme est un complément très utile du diagnostic que peut mener une Direction des Ressources Humaines pour une compréhension du vécu quotidien de la communauté de travail.

B - Les outils d'aide à la décision : l'audit

Participer aux choix politiques de la direction et faire peser dans les orientations prises, la dimension humaine, tel est l'enjeu d'une gestion stratégique des ressources humaines. L'évolution des outils de la gestion des ressources humaines va dans le sens d'une approche plus intégrée, à trars la réalisation de leaux de bord, de constructions d'indicateurs, de diagnostics.
La caractéristique principale des noulles approches de la gestion des ressources humaines consiste à les penser comme un tout cohérent, orienté de façon prospecti rs les besoins de l'organisation. La méthode de l'audit qui est une approche spécifique de la connaissance d'une entreprise, et particulièrement de la GRH. consiste à construire différents indicateurs pertinents et à les analyser.
Initialement mis en œuvre pour procéder à la vérification de la conformité des actes de gestion aux procédures comples, l'audit s'est élargi à l'ensemble du système de gestion et de pilotage de l'entreprise. On peut pratiquer des audits spécialisés, comme l'audit financier, fiscal et social. Mais de plus en plus sount, il est indispensable d'obserr la situation dans une logique de système en mettant en évidence les interdépendances.
Globalement, on peut distinguer deux sortes d'audit:

- audit à froid, sous forme prénti ;

- audit à chaud, sous forme curati.
L'audit repose sur une méthodologie ac ses techniques et ses moyens. Il est important d'en connaitre les principaux aspects, car c'est une méthode très utilisée par la GRH. L'audit s'appuie sur le traitement d'indicateurs construits, ou non, sous la forme de leaux de bord.
Les indicateurs peunt être relatifs:
-aux performances et aux résultats (productivité, parts de marché, marge brute, valeur ajoutée) ;
-aux moyens mis en œuvre (effectifs, instissements, masse salariale) ;
-aux structures (structures des capitaux permanents, pyramide des ages, pyramide des qualifications, organigramme) ;
-aux risques (vols, fraudes, environnement, absentéisme, risques industriels) :

-au climat social (indicateurs d'alerte).

Chaque observateur est libre de construire son système d'indicateurs. Le choix d'un indicateur dépend de l'objectif visé dans le temps et dans l'espace. Il est utile de clarifier les objectifs préalables de l'étude/diagnostic. Il est également important de relativiser la portée d'un indicateur pris isolément.
Aujourd'hui, bon nombre de chefs d'entreprise sont préoccupés par le poids de la masse salariale (poids des effectifs sur les coûts) mais cette masse n'a pas la même signification selon qu'on la rapporte au chiffre d'affaires, à la marge brute d'exploitation, ou à la valeur ajoutée. Le même indicateur aura une signification différence selon le secteur d'activité (secteur de production, secteur de services par exemple). De même, la manière de calculer la création de valeur selon le type de critère retenu aura une incidence très grande sur l'appréciation de la performance de l'entreprise.
Suivre la variation d'un indicateur pris isolément est déjà fort utile. Mais il est beaucoup plus informatif de considérer une batterie d'indicateurs complémentaires. Par leur ensemble, ils apportent des renseignements, à la fois plus analytiques du fait de leur dirsité, et plus synthétiques, du fait de leur mise en relation. C'est la raison d'être de la méthode de l'audit. C'est en s'appuyanl sur tous ces outils que la Direction des Ressources Humaines peut élaborer des scénarii pour l'anir. Ils sont les supports méthodologiques de la fonction stratégique des ressources humaines, lui permettant d'assumer sa fonction de ille et d'écoute.