Dire qu'un coût est caché signifie littéralement qu'il est caché A  la gestion. On l'appelle ainsi car il renvoie A  des activités identifiables, mais liées A  ce point A  des activités opérationnelles qu'on ne peut les distinguer -complement- (dans des suivis d'activités par exemple). Il s'agit donc d'activités contribuant indirectement -A  l'opérationnel-, indispensables sount, mais sur lesquelles le management a peu de prise. Tels sont par exemple la rédaction de documents, la participation A  des réunions, la discussion au téléphone etc.

Coût caché et dimension collecti des coûts
Tant que le coût de ces activités ne représentait qu'une fraction minimale du coût global, ils pouvaient AStre négligés et, de fait, ils l'ont été. Mais le problème se pose aujourd'hui de leur croissance régulière, incontrôlable dans de nombreuses entreprises. Au point que cela rend très aléatoire le projet mASme d'un contrôle de gestion au niau de nombre d'équipes de terrain : comment faire, par exemple, pour limiter le coût des discussions de travail etc. ?
Or, si l'on regarde bien, la plupart de ces activités sont fortement liées A  la dynamique de connaissance dans les unités. Dans nombre de services, les coûts cachés ne sont mASme que cela : c'est la recherche d'informations pour répondre plus tard A  un client, le traitement des messages reA§us par e-mail, la contribution A  des échanges qui seront mobilisés demain dans un projet. Et l'on pourrait multiplier les exemples de ce type. Pour le dire d'un trait, la montée des coûts cachés n'est qu'un signe de plus du poids de la connaissance en entreprise. Mais il est aussi le signe d'une certaine faiblesse conceptuelle.
En effet parler ici de coûts cachés ' et le terme important est celui de coût - est singulièrement réducteur. Cela revient A  éluder la dimension d'instissement de ces activités, et c'est en oublier aussi la dualité car cet instissement se lit aussi bien en termes individuels que collectifs. C'est pourquoi le traitement des coûts cachés gagnerait A  AStre effectué sur ce terrain de l'instissement et - surtout - de se situer sur ce terrain du collectif : il ne sert A  rien, in fine, de chercher A  mesurer, voire A  rationner le temps passé par un acteur sur une base de donnée, comme on le tente parfois, au nom de la nécessité de contrôler ces coûts cachés. C'est ignorer que l'on rentre lA  dans le domaine particulier de la dynamique de connaissance où son efficacité ne saurait se juger au niau de l'individu si tant est que de telles mesures puissent AStre efficaces !
Pour expliquer ce point, le mieux est encore de prendre un exemple : celui des centres d'appel.

L'exemple des centres d'appel
Il est rare de trour activité où le suivi ait autant de poids apparent qu'un centre d'appel. Téléphone oblige, il est possible A  tout instant de savoir comment chaque acteur déploie son activité, le temps passé -face- au client, voire le temps d'attente de ce client. De mASme voit-on quand il ne déploie pas cette activité, qu'il effectue une tache de gestion, qu'il se renseigne ou simplement qu'il se repose : les outils de suivi ne laissent -rien passer-.
Gérer une telle activité pourrait de ce fait passer pour assez simple puisque aucune minute d'un agent n'échappe - en théorie -au suivi managérial. Cependant, cette simplicité cache un vrai dilemme, car si l'on connait le temps passé, on ne sait pas l'utilité réelle d'une activité : quand peut-on savoir que tel agent se forme ac raison, se renseigne de faA§on efficace et quand le fait-il A  mauvais escient ? Comme on dit, il faudrait AStre -dans la tASte- de l'agent pour répondre ! Aussi, face A  cette difficulté, certains responsables ont proposé de -déporter- sur le collectif la plupart des éléments de la gestion.
L'idée est simple. Elle consiste A  mesurer globalement le coût en temps passé par chacun sur ces activités de formation - et assimilées - et A  les rapporter globalement aux objectifs du centre (id est la nécessité de répondre au client selon les normes prévues de qualité). La direction du centre est donc seule responsable des ajustements de flux face au client : ce qui libère les agents de la pression quantitati, sur les temps de conrsation notamment. Et les choix de la gestion s'effectuent au niau -global- où, comme on dit, -ils font sens-. Il est possible par exemple de réguler globalement l'équilibre entre activités de formation et activités de réponse aux clients, voire mASme de piloter des objectifs plus fins, comme certains objectifs commerciaux : on diminuera l'instissement collectif en connaissance quand on obserra des retards conséquents ou des difficultés sur tel type de produits. L'encadré ci-après en donne des éléments techniques.

Le pilotage fin d'un centre d'appel

Un centre d'appel est organisé en fonction de l'anticipation des flux d'appels que permettent les lois de la statistique. La gestion consiste alors A  allouer les ressources face A  ces flux : la première mission étant de répondre aux appelants. Mais cette démarche laisse -en creux- tout un espace de temps libre, fonction des temps de présence contractuels. L'art du management est alors d'optimiser ce temps de travail en formation et assimilation des connaissances : cela suppose une certaine souplesse, car le temps n 'est pas ici -choisi- mais imposé par la logique des flux.
Or il est cohérent ici de considérer ce temps comme une réalité collecti. Il apparait de ce fait une fonction de pilotage global qui dit par exemple que 30 personnes doint AStre en ligne le matin, mais seulement 251'après-midi. Lorsque le centre est correctement dimensionné, on peut alors gérer la formation -au fil de l'eau- (ici pour cinq personnes l'après-midi). Mais on peut aussi laisser les agents libres de déterminer le temps de dialogue appel par appel, alors qu 'auparavant, on donnait des normes A  respecter. L'expérience montre que les ajustements opérés spontanément sont très sount pertinents. On assiste alors A  la -déconnexion- de deux niaux de pilotage, celui de l'unité et celui des agents (au lieu de la traditionnelle déclinaison des objectifs ). On pourrait mASme pousser le pilotage plus loin en distinguant deux types de conrsation selon la typologie esquissée dans notre chapitre 8, et mesurer par-lA  l'impact des formations sur les résultats. A partir de nombreuses observations.

Naturellement, ce mécanisme ne tient que si les opérateurs sont dotés d'une compréhension poussée des objectifs poursuivis. De plus - et l'on comprend aisément pourquoi - ce mode de gestion ne se conA§oit pas -seul-. Il doit AStre obligatoirement complété par un instissement des managers de proximité pour réguler les comportements des acteurs. C'est A  ces managers, notamment, qu'il reviendra de juger de la manière dont tel acteur occupera son temps, se formera, cherchera des informations ou répondra au client. Il y a donc une contrepartie managériale A  ce -déplacement du contrôle de gestion rs le niau collectif-.
Toutefois, l'intérASt de la démarche est de pouvoir libérer cette relation managériale d'une pression sur les coûts où elle ne peut faire sens, et de pouvoir adapter la gestion A  la pratique des acteurs. Bref, de substituer A  la logique -augle- de la quantité une évaluation plus qualitati des acteurs. LA  encore, la démarche n'est qu'embryonnaire, mais elle schématise A  notre sens la manière dont la gestion pourrait aborder le problème du coût de la connaissance en entreprise : prendre acte de l'impossibilité d'une gestion analytique et individuelle des actes de connaissance, et la remplacer par un suivi global de ces coûts - au niau d'une équipe par exemple - joint A  une action spécifique du management de proximité.