Le processus de distorsion du couple, avoir des responsabilités et AStre responsable, peut AStre analysé A  partir d'un double point de vue: sous l'angle opérationnel, A  travers la culture du projet (A), et sous l'angle sociologique, avec la montée en puissance d'une société centrée sur l'indidu (B), ce qui pose, en conséquence, des questions inédites aux Directions des Ressources Humaines (C).

A - La culture du projet

Cette culture du projet qui s'est diffusée dans les entreprises depuis les années 1980 pour se généraliser aujourd'hui, a bouleversé en profondeur le système de compréhension de la notion de responsabilité. Les définitions données A  la gestion par projet sont pléthoriques, A  chaque auteur sa définition.
Nous reprendrons la définition proposée par Xaer Baron, selon lequel l'organisation par projet -est la mise en ouvre non permanente, d'équipes pluridisciplinaires, structurées, dédiées en tout ou partie, A  la réalisation d'actités temporaires finalisées sur un produit identifiable -27.
De cette définition, plusieurs critères peuvent AStre dégagés pour qualifier la spécificité de la gestion par projet :
- le critère de la singularité: le projet est unique; il est délimité dans le temps et dans l'espace. Il se présente comme une réponse singulière A  un besoin exprimé par un client identifié ;
- le critère de la temporalité : le projet est toujours inscrit dans une durée déterminée : il a un début et une fin ;
- un critère de conception : le projet est phase, il est organisé selon une logique rythmée par différentes étapes (démarrage, spécification, prototypes, développement, etc.) ;
- un critère d'organisation : la gestion par projet est relié directement au management des compétences. C'est une mise en commun temporaire d'intelligences, de ressources financières, techniques et humaines pour répondre A  une commande précise.
Le management par projet s'est substitué A  la culture de serce qui avait dominé l'organisation de l'entreprise traditionnelle. L'organigramme de type disionnel s'imposait alors comme cadre de référence. L'impact de la diffusion de cette culture du projet s'est traduit dans l'adoption de nouvelles formes d'organisations qui ont préféré la mise en forme d'une logique matricielle entrainant, par-lA  mASme, un aplatissement des lignes hiérarchiques. L'organisation pyramidale de l'entreprise taylo-rienne a laissé la place A  une entreprise -poly-cellulaire- en réseaux-*. Les justifications théoriques et pratiques de cette nouvelle forme de management sont pléthoriques. Toutes font valoir, de manière positive, l'argument de la flexibilité, de la réactité aux attentes du client, et de manière plus négative, les dérives bureaucratiques qui avaient résulté d'un système organisé autour de serces fonctionnels qui défendaient chacun leur pré carré. Ce type de management offre bien une réponse aux exigences de la flexibilité. Il s'inscrit dans le processus -d'horizontalisation- et d'aplatissement des organisations, en réponse A  la logique de compétence. Pourtant, les effets de ces nouvelles organisations impulsées par la -culture du projet- entrainent des conséquences qu'il nous semble utile de bien identifier, dans la mesure où ils tendent A  modifier en profondeur les modes d'exercice du pouvoir dans l'entreprise"' :
-le premier point concerne une représentation nouvelle du couple pouvoir/responsabilité qui s'inscrit désormais dans un nouveau rapport au temps. Ce qui fondait par le passé le sens des responsabilités, et donc l'autorité d'une personne, c'était une mission qui s'inscrivait dans la durée. L'émergence aujourd'hui du chef de projet A  qui l'on confie la responsabilité de missions parfois très stratégiques pour l'avenir de l'entreprise, ne suppose pas l'exercice de cette fonction sur une longue période. Au contraire, on voit apparaitre une nouvelle catégorie de chef de projet qui exercent des responsabilités A  temps partagé, c'est-A -dire le temps de e du projet. Et les directions des entreprises elles-mASmes ne sont pas épargnées par ce nouveau type de management. Les patrons des grands groupes publics ou privés sont appelés A  la tASte d'une entreprise pour une durée très limitée, le temps d'une mission bien déterminée. -Nous sommes dans une culture où les patrons sont souvent appelés A  faire des coups, puis repartent surfer sur une autre vague-30 ;
- en second lieu, la légitimité de ce chef de projet qui lui confère un certain pouvoir dans l'organisation, est plus fondée sur une logique de compétence que sur une vérile logique de responsabilité. Cette montée en puissance des chefs de projet a télescopé de plein fouet une autre population, celle des cadres. Ces derniers étaient habitués par référence A  un statut qui leur conférerait la légitimité, A  exercer des responsabilités". Le recours A  des consultants extérieurs qui peuvent éventuellement assumer la fonction de chef de projet contribue A  brouiller encore davantage le repérage de la responsabilité.
Cette désilisation de l'encadrement qui a perdu dans cette bataille son système de représentation, et souvent son identité, a modifié en profondeur le lien entre pouvoir et responsabilité.

B - Sous l'angle sociologique

Plusieurs données pointées par la sociologie doivent AStre mobilisées pour la compréhension de la relation nouvelle entre pouvoir et responsabilité dans les entreprises. La première concerne le phénomène de l'indidualisme (1), la seconde relève des incidences de l'éclatement du collectif de travail sur la manière de concevoir la responsabilité (2).

1) La montée de l'indidualisme
La montée de l'indidualisme que beaucoup de sociologues ont décrit comme le phénomène majeur de la fin du xx' siècle'2, a également des incidences tout A  fait édentes dans la distorsion du couple avoir des responsabilités/AStre responsable. Ce qui semble de plus en plus émerger comme valeur dominante de la société post-industrielle, c'est que la personne se sente beaucoup plus responsable d'elle-mASme, de son développement personnel, de son employabilité que du collectif de personnes dont elle a la charge. -Chacun est producteur de lui-mASme, est responsable de son corps, de son image, de son succès, de son destin"-.
La crise des engagements responsables dans les collectifs de travail, crise du syndicalisme, baisse de l'engagement associatif inscrit dans la durée mais en revanche présence d'une militance intermittente très active sur des actions ponctuelles, vont de pair. Ce phénomène d'indidualisme et de crise de l'engagement collectif, sont indissociables de la culture du réseau, du nouveau rapport au temps et de la nouvelle représentation de l'épanouissement personnel. Il a également partie liée au processus de dilution de la distinction claire entre l'espace de la e professionnelle, comme lieu d'exercice de la responsabilité, et l'espace de la e privée.

2) L'éclatement du collectif de travail
C'est encore aux travaux de Max Weber qu'il faut se référer si l'on veut bien comprendre la nature de la révolution qui s'est produite dans l'univers du travail. -L'esprit du capitalisme- tel qu'il l'avait formalisé, reposait sur une distinction croissante entre l'univers du travail et l'univers de la e privée. La société indus-(rielle correspondant A  l'esprit du capitalisme traditionnel, répondait A  une cohérence imposée par les règles du théatre classique : unité de temps, unité de lieu, unité d'action, selon la formule de Zarifian14. Cela signifiait clairement qu'un groupe de salariés qui constituait un collectif de travail se trouvait en mASme temps sur le mASme lieu, pour effectuer une mASme actité.
Cette convergence d'intérASts sur un mASme lieu de travail, régulé par un mASme tempo, avait favorisé l'émergence de ce sentiment d'appartenance, propice A  la notion d'engagement et d'exercice de la responsabilité collective dans la communauté de travail. -Le nouvel esprit du capitalisme- marque une rupture très significative avec ce modèle évoqué". Les nouvelles formes d'organisation imposées par la flexibilité du temps et du territoire et par les NTIC, prennent le pas sur le collectif de travail. Dans ce nouveau contexte, la séparation entre e professionnelle et e privée tend A  perdre de sa lisibilité, du fait de la diffusion très rapide des porles, de l'usage d'Internet et du courrier électronique.

3) Les conséquences de la mutation de la conception de l'emploi
La notion d'actité prend le pas progressivement sur la notion d'emploi sle, occupé A  plein temps par un salarié, dans une entreprise donnée, A  un lieu donné. Par ailleurs, le contenu du travail, spécifié de manière précise dans la description de poste, a laissé la place A  une représentation A  la fois plus floue, mais plus exigeante, du contenu de l'actité dans le cadre de la gestion de la compétence. Désormais, la partition n'est plus totalement écrite. Une part d'improsation, comme dans le théatre contemporain, est laissée A  la créatité du professionnel. C'est lui qui jugera en situation, au regard de son implication et de son niveau d'adhésion au projet d'entreprise, de la manière d'interpréter le rôle qui lui a été confié.
D'une responsabilité professionnelle clairement identifiée dans un espace professionnel formalisé par des descriptions de postes, on évolue dans un univers désormais plus souple, dans lequel chacun est renvoyé A  sa propre compétence et A  sa propre conception de la responsabilité.
On comprend pourquoi l'éthique deent une donnée centrale du pilotage des entreprises, parce qu'elle renvoie A  la hiérarchie des valeurs qui président A  un exercice de la responsabilité, qui deent de fait, de plus en plus une affaire personnelle. Cette nouvelle manière de concevoir cette forme de responsabilité indiduelle pose aux responsables des ressources humaines des questions inédites.

C - Des questions inédites pour le management

Il y a dans le management, comme dans toutes les sciences humaines, des cycles parfaitement repérables et qui sont liées aux attentes des responsables des entreprises. Aujourd'hui, la demande la plus édente s'exprime autour du développement personnel. Cela se traduit par l'apparition de nouvelles professions comme -le coa-ching- ( I ), par des modifications profondes dans la manière de penser la motivation (2) et enfin par la généralisation du management par la confiance (3).

1) Le coaching

C'est une forme de management qui gagne en popularité. Directement reliée A  la gestion de projet et A  cette notion - d'entreprise de soi-mASme - qui désormais caractérise notre société d'indidus, la demande de coach se généralise.
On peut définir le coach comme un type d'accomnement qui élit une relation spécifique et prilégiée entre le coach et la personne coachée. Deux types de coaching peuvent AStre pratiqués :
- un coaching interne A  l'entreprise: dans ce cas, c'est le supérieur hiérarchique qui prend en charge la fonction d'accomnement des ses collaborateurs pour les impliquer indiduellement dans une démarche de conduite de changement. Cette forme nouvelle de management s'oppose au mode traditionnel d'exercice de l'autorité qui caractérisait l'organisation taylorienne. La réussite du coaching suppose une certaine qualité de la relation, une vérile confiance, un respect mutuel, une collaboration sincère. Elle est également complètement reliée A  une notion de progrès, de développement personnel, d'encouragement ;
- un coaching externe : le coach est une personne extérieure A  l'enronnement professionnel. Cette personne sera choisie pour AStre coach pour ses qualités personnelles d'écoute, ses compétences, sa faculté de discernement. Le principe de cet accomnement repose sur une relecture de l'expérience professionnelle acquise A  travers ses moments de réussite, mais aussi ses échecs, pour repérer les points d'appui d'un développement personnel.
Si la demande de coaching s'est imposée dans les entreprises pour répondre A  une sorte d'anomie collective qui s'est emparée des cadres dirigeants en quASte de repères. il l'aut garder une certaine prudence face aux déraes potentiels que peuvent contenir ce genre de pratique. Le premier danger, qui n'est pas le moindre repose sur le risque de manipulation. Le deuxième est celui de rendre encore plus perméable la frontière entre e privée et e professionnelle. Il faut donc s'assurer que le coach soit doté d'une vérile déontologie pour garantir toute confidentialité aux propos échangés. Les risques ne sont pas A  prendre A  la légère, et il faut beaucoup de gilance pour repérer les dérives, notamment sectaires, qui peuvent facilement s'infiltrer dans la pratique du coaching.

2) La mutation du concept de motivation
Le thème de la motivation s'est toujours imposé comme un des axes fondateurs de la réflexion en gestion des ressources humaines. Depuis la fameuse pyramide de Maslow, qui structurait une représentation de l'évolution des besoins selon l'évolution du cycle de e, et qui formalisait du mASme coup les différents leers de la motivation, des études très nombreuses se sont succédées pour éclairer les mécanismes de la motivation.
Initialement orientée sur la question de la motivation des ouvriers, pour ce qui concerne les premiers travaux sur le sujet, cette question fut ensuite principalement centrée sur la question de la motivation de l'encadrement. Aujourd'hui, force est d'ouvrir de nouveau le chantier pour introduire dans la réflexion les mutations socio-économiques qui affectent l'univers du travail. Pour comprendre l'enjeu de la mutation qui se profile actuellement dans l'approche de la motivation, il est utile de rappeler les deux grandes approches de la théorie de la motivation :
- urent d'un côté, les théoriciens de la motivation qui ont appréhendé la question A  partir de la théorie des besoins. Dans ce courant qui démarre avec les travaux de Mayo concernant l'impact des conditions de travail sur la motivation, et qui se prolonge avec ceux de Maslow, puis ceux de Mac Gregor Douglas, et d'Herzbcrg, l'idée dominante est qu'il suffit d'isoler un des facteurs considérés comme déterminant pour agir sur la motivation. L'intérASt de cette approche de la motivation réside dans la première formalisation des besoins. Son apport principal a été de proposer des solutions simples pour améliorer la situation des personnels, en insistant sur deux leers principaux de la motivation, A  savoir les conditions de travail et la rémunération. Mais ces limites sont édentes. Elles résident d'une part dans une sion mécaniste de la personnalité humaine. Elles sont liées, d'autre part, A  une conception de la motivation relativement statique et impersonnelle. Comme si on pouvait agir sur la motivation des personnes de l'extérieur !
- un deuxième courant qualifié de courant interactionniste s'inscrit d'emblée dans une approche plus complexe. La motivation est un processus éminemment fragile.
De fait, elle ne peut se laisser enfermer dans un schéma explicatif réducteur en laissant croire qu'il suffirait d'agir sur les conditions de travail ou sur la rémunération, pour motiver les personnes".
S'il apparait comme non édent de définir avec précision les leers de la motivation, en revanche, on n'est beaucoup plus A  l'aise pour suivre les indicateurs de démotivation. Parmi les indicateurs qui urent dans le bilan social, et ceux qui ont été développés par les théoriciens de l'école socio-technique et des cabinets de conseil, on peut citer:

- le turn-over ;

- l'absentéisme ;

- le retard ;

- les freins au changement ;

- la grève.

Aujourd'hui, le thème de la motivation doit AStre exploré pour l'enrichir des nouvelles données sociologiques et psychologiques liées A  l'éclatement des collectifs de travail, A  l'indidualisme ambiant, A  cette recherche de développement personnel. Par ailleurs, les repères théoriques des théories de la motivation qui avaient conduit A  appréhender le phénomène de manière différente selon le type de personnel concerné, tendent A  perdre de leur pertinence. Il est de moins en moins édent que les rouages de la motivation soient différents pour l'encadrement et le personnel d'exécution. Les uns et les autres, aspirent A  la reconnaissance, sont en recherche d'identités professionnelles, de projets personnels, et ne peuvent se contenter de la simple - carotte - financière. La motivation est un grand chantier de nouveau A  investir pour les Directions des Ressources Humaines.

3) Le management de la confiance
La confiance est au centre du contrat. C'est elle qui donne du corps et du sens aux obligations réciproques des parties, qui doivent répondre A  leurs engagements explicites, en faisant face A  leurs droits el obligations.
Or paradoxalement, la notion de contrat de travail, telle qu'elle a été définie par le Code du travail ne laisse que peu de place A  cette confiance. Le contrat de travail est centré principalement sur la notion de lien de subordination qui objective les relations de travail et les institutionnalise dans un cadre déterminé.
Si le management par la confiance apporte un plus dans le processus de prise en compte de la personne et valorise la responsabilité, l'initiative créatrice et l'autonomie'*, on ne peut, pour autant, sous-estimer les risques A  trop vouloir sur-valoriser la confiance. Plusieurs risques méritent d'AStre soulignés. 11 y en a qui sont liés au poids que va prendre désormais la dimension psychologique et affective dans la relation de travail. Il y a ensuite, le fait que la confiance est un rouage éminemment fragile: fragile dans le temps, parce que la confiance est très liée au temps du projet, lui-mASme rythmé par la reconnaissance d'une compétence reliée aux impératifs de ce projet; fragile aussi parce que subjective. La confiance est personnelle. Elle renvoie directement A  une relation indidualisée. Ces deux risques nous autorisent A  douter de la pertinence d'un mode de management qui laisserait une part trop grande A  la confiance. La confiance est en effet, une arme A  double tranchant. Si ces avantages sont indéniables pour le salarié qui peut travailler dans un climat serein et porteur d'une certaine dynamique, la confiance suppose, du côté du manageur, des qualités humaines tout A  fait essentielles. Au nom de la confiance, tout n'est pas permis, sinon celle-ci dérive te sur l'allégeance. Celle-ci deent une perversion de l'autorité qui ne respecte plus la liberté.
On peut également s'interroger sur le point de savoir si les dérives dans les pratiques du management et dont la presse se fait un large écho ne sont pas les conséquences directes d'un mode de management qui pèse directement sur la psychologie des personnes sous couvert de management par la confiance? Les pratiques de harcèlement moral ou sexuel, ainsi que les nombreuses tentatives de suicide constatées dans le monde du travail ne sont peut AStre qu'une expression de la souffrance au travail qui pèse désormais trop fort sur la e de la personne perA§ue dans son intégralité?
Comment préserver sa propre identité, comment résister A  une pression toujours plus forte, quand la carotte affective est sans cesse avancée, et que la confiance se retire de manière aussi soudaine qu'imprévue, et sans qu'aucun relais hiérarchique, ni frein ne enne temporiser les conséquences de ces ruptures de confiance?
Le management par la confiance n'est donc pas sans danger; il présuppose un certain nombre de précaution dans sa mise en ouvre: une prise de distance nécessaire, une clarté sur les objectifs A  poursuivre et sur les valeurs A  défendre. C'est A  ce niveau que l'exercice de la responsabilité rejoint édemment l'éthique.