Un nombre très important de chercheurs ont été stimulés par la théorie des relations humaines. Beaucoup trop de recherches ont été menées pour que nous puissions simplement mASme citer ici tous les domaines abordés". Certains des auteurs que nous avons déjA  mentionnés ont poursuivi, tel Warner, leurs traux dans de multiples directions. I.e champ du comportement organisationnel dans les sciences de gestion y trouve son origine21. Enfin, il convient de rappeler que nombre des auteurs et/ou des théories classés dans l'école des Relations Humaines se sont succédé dans le temps. Ceci entraine une double conséquence : en premier lieu, ils ne partagent pas forcément tous les points de vue et n'encourent pas tous les reproches faits aux fondateurs de la théorie. En second lieu, les pensées et les concepts ont pu évoluer, et la présentation que nous avons adoptée, qui est celle d'apporter aussi clairement que possible un maximum d'informations, présente l'inconvénient de cacher les liens entre ces auteurs et ces concepts.
Dans cette abondance, qui constitue maintenant une discipline entière séparée, nous n'avons retenu que quelques éléments, soit parce que particulièrement importants en tant que points de repère historiques, soit parce que nous les utiliserons par la suite. Quelques références bibliographiques pertinentes et A  jour dans ce domaine, qui ne sera pas couvert dans son aspect moderne, seront proposées A  la section 6 de ce chapitre.

Les groupes

Les sociogrammes

Elaborés sur la base des traux de Moreno, ils élissent la sectiune de la structure informelle d'un groupe. Sur la base d'un questionnaire nominatif pour tous les membres du groupe, pour chacun, les affinités interpersonnelles envers les autres sont répertoriées en choix positifs et négatifs, ainsi que les hypothèses qui sont formées sur les choix positifs ou négatifs des autres vis-A -vis de lui. Une matrice, des profils individuels ainsi que la représentation graphique des choix sont alors construits sur cette base. Les sociogrammes bien évidemment sont contingents, tant aux circonstances internes en termes du type de relations analysé (relations de confiance, estime dans le trail, affinités, autorité représentative du groupe), qu'aux circonstances externes que le groupe traverse (A  situations différentes, sociogrammes différents). De mASme que le symbole de l'école classique reste l'organigramme, l'on peut dire que le symbole de l'école des relations humaines est le sociogramme.

Les groupes eux-mASmes
Ils sont la structure de l'organisation informelle. Brown24 distingue cinq niveaux de groupes dans l'organisation : les groupes primaires de gens traillant en commun ; les groupes d'amis, A  travers l'organisation, autour d'un lien quelconque ; les groupes d'activités, non reliées au trail ; les groupes qui se forment autour de questions intéressant tout le monde ; et enfin l'organisation considérée comme un tout. Pour d'autres les groupes peuvent AStre d'appartenance ou de référence, positive ou négative (in groups et out groups).
Plusieurs théories expliquent l'apparition des petits groupes : en termes de simple proximité géographique des membres, de partage d'attitudes similaires A  l'égard d'éléments significatifs, d'échange amenant A  un équilibre coûts/antages de la participation, la théorie la plus souvent retenue a été élaborée par George Homans2 Pour lui le petit groupe est le cadre conceptuel pertinent pour l'étude de l'organisation sociale. Il est défini comme l'unité élémentaire sociale composée d'un ensemble de personnes, de taille suffisamment réduite et telle qu'elles puissent communiquer simultanément en face A  face. L'analyse est fondée sur quatre éléments : l'activité ou les opérations que les individus accomplissent, les sentiments qu'ils ont, leurs interactions ou les communications qu'ils échangent et les normes ou les standards qu'ils maintiennent. Ces dernières ne se confondent pas avec - les leurs - plus profondément ressenties et A  un niveau d'idéal plus élevé (par exemple le patriotisme ou la démocratie).
De plus, Homans distingue le système externe et le système interne. Il appliquera ce cadre A  des ensembles très divers : gangs de coin de rue, famille dans les iles des mers du sud, équipes au trail, etc. Le système interne échappe A  l'environnement. On peut le considérer comme une expression des sentiments réciproques que les membres du groupe développent les uns A  l'égard des autres au cours de leur existence en commun.
Le système externe est l'état des quatre éléments définis ci-dessus et de leurs interactions. Il est conditionné par l'environnement. Les pressions de l'environnement le créent et il est le niveau minimal du groupe. Par exemple, il faut accomplir une tache A  certaines conditions, et A  un certain salaire. Des interactions nouvelles apparaissent ensuite dans l'accomplissement des activités nouvelles donnant naissance A  des sentiments et des normes nouvelles qui vont constituer le système interne (agencement en sous-groupes, jeux, hiérarchisation, leaders, etc.). Ce système interne agit sur la faA§on dont le système externe fonctionne A  l'égard de l'environnement.
Les activités sont les choses que les individus font, par exemple :
- visser un écrou ;

- faire la pause ;

- remplir un formulaire ;

- arriver et partir, etc.

Les interactions sont les rapports que les individus ont avec d'autres, par exemple les conversations, communications non verbales, gestes, contacts, etc. Les sentiments que les individus ressentent peuvent en particulier concerner leurs attitudes A  l'égard de leurs activités, de ceux avec qui ils interagissent, des règles et règlements, de l'encadrement supérieur, de l'entreprise privée, etc. Les normes sont ce que les individus considèrent comme - correct -, - acceple -, - normal -, dans les comportements A  l'occasion du trail.
Ces activités, interactions, sentiments et normes sont les ingrédients de base A  partir desquels le comportement social se crée. Les individus amènent sur leur lieu de trail ce que Homans appelle des données : leur personnalité et leurs besoins, leur éducation et leurs compétences, les sentiments qu'ils ont au sujet de l'organisation des autres et de la vie en général qui s'étaient formés au préalable, leur statut social, etc.
Une fois présents sur le lieu de trail, les salariés avec toutes leurs - données - sont placés par rapport les uns aux autres en fonction du dispositif physique du système technique de production machines, lignes de montage, etc. Cette disposition détermine pour une très large part leurs activités et interactions (contacts possibles, etc.). Ces activités et en particulier les interactions entrainent des changements dans les sentiments. Ces sentiments chargés A  leur tout, peuvent entrainer un accroissement des interactions si les salariés se plaisent mutuellement ou une décroissance s'ils se déplaisent.
Ces interactions sont couplées avec la nécessité de satisfaire des besoins (ici, de contrôle d'affiliation, d'appartenance et de nécessité de réalisation), la nécessité d'un groupe de référence ou bien la nécessité d'aller au-delA  du système formel de l'organisation pour accomplir une tache donnée. Tout cela conduit A  la formation d'un système social du groupe qui s'élit naturellement.
Le système social du groupe est en équilibre quand tout changement conduit A  un retour A  l'état antérieur, donc quand des contrôles opèrent A  cette fin. Contrôle par obéissance aux contraintes de l'environnement A  travers le système externe, ou par obéissance aux normes du groupe A  travers le système interne qui toutes les deux passent par le leader qui incarne les unes et médiatise les autres. L'équilibre mobile est la conduite du changement par le leader. Des propositions générales peuvent AStre tirées de ce mode d'analyse : par exemple le plus souvent des individus interagissent, le plus leurs sentiments réciproques seront forts ou bien le plus élevé le rang d'un membre le plus souvent est il origine ou récepteut d'interactions etc. Homans considère que son modèle est une première étape et qu'il sera possible d'aller plus loin quand l'on sera capable de mesurer les riables qu'il a définies. Cette prédiction reste largement A  s'accomplir.

La dynamique de groupe

La base théorique
Kurt Lewin26 formé en Allemagne A  l'école de la psychologie de la forme, dite Gestalt, et immigré aux USA dans les années 1930, appliquer ses concepts A  l'organisation industrielle. Il expose que l'expérience directe de la perception d'un individu est organisée. Il perA§oit en - formes - et non des stimuli isolés qu'il traite ensuite. Ce que l'individu perA§oit est déterminé par la forme, le tout de la perception. L'objet sur lequel l'attention porte et qui est perA§u est partie d'un tout. Cet ensemble dans lequel il s'insère est élément de sa perception, et donc l'influence. L'emphase est mise sur le tout, l'ensemble et non les stimuli ou les réponses spécifiques.
Lewin apporte en outre une méthodologie innonte. Il veut appliquer les méthodes des sciences expérimentales aux sciences sociales et est un des pionniers de l'expérimentation en laboratoire dans ce domaine. Il y applique aussi l'appareil conceptuel des sciences exactes (formulation d'hypothèses, vérification, réplication des expériences).
La problématique adoptée se base sur la notion d'un champ de forces, et est d'ailleurs baptisée théorie du champ, conA§u comme ce qui influence et joue sur tous les éléments qui se trouvent dans son étendue. L'analyse élargit la théorie du champ au-delA  du cadre de la perception, pour laquelle elle a été conA§ue. L'idée centrale est que les phénomènes psychologiques doivent AStre conA§us comme s'exerA§ant aussi dans un champ. L'individu est considéré comme étant plongé dans un champ social, identique A  ce que serait un champ électrique en physique. Les forces psychologiques et sociales qui s'y exercent vont opérer, sur lui et dans lui, sur les causes de son comportement. C'est-A -dire que les activités psychologiques (penser, rASver, espérer, etc.) sont conA§ues comme étant détetminées, non pas par des propriétés isolées de l'individu et de son environnement, mais par les relations mutuelles entre la totalité des facteurs co-existant dans l'espace vint composé de l'individu et de son environnement. Le comportement est un changement dans l'état d'un champ donné pendant une période de temps donnée.
Cet impératif sinon de la prise en compte mais du moins du rôle de tous les facteurs dans une situation sociale est maintenant bien affirmé, sinon pratiqué. Cependant cette conception, A  l'époque où Lewin l'a formulée recouvre un caractère complètement innont.
La totalité du champ influent est - l'espace de vie - d'un individu, c'est-A -dire l'individu lui-mASme et son environnement psychologique tel qu'il existe pour lui.
Un des éléments essentiels du champ social d'un individu est bien évidemment les groupes auxquels il appartient ou auxquels il aspire. Les groupes d'appartenance sont ainsi la base des perceptions, sentiments et actions. Ils sont équilents A  un système de facteurs coexistants et mutuellement interdépendants, ayant donc ainsi des propriétés spécifiques différentes de celles de chaque facteur isolé. Croupes, sous-groupes et individus ont des propriétés différentes. Ici aussi l'on trouve des références prémonitoires A  la théorie des systèmes décrite au chapitre 5.
Par ailleurs, l'espace de vie d'un groupe est le groupe lui-mASme, ses membres et l'environnement, mais tels qu'ils sont perA§us par le groupe. En effet, exister comprend les perceptions conscientes mais aussi des éléments dans l'environnement et le fonctionnement mental des individus dont ils sont partiellement ou aucunement conscients, mais qui ont des effets perceptibles sur eux, tels tous les états inconscients. Tous font partie de l'espace de vie au mASme titre, et, en tant qu'éléments du champ déterminent le comportement quand et si, et seulement si, ils sont présents A  cet instant. Le passé n'influence le comportement qu'en tant qu'il laisse une trace, c'est-A -dire qu'il fait sentir ses effets A  l'instant présent, ni plus ni moins que le futur pour lequel il en est de mASme. Par exemple, les souvenirs erronés ou fabriqués sont aussi influents que les vrais, les craintes injustifiées du futur sont des présences réelles dans le champ actuel. Le champ qui influence un individu doit AStre compris et décrit non pas en termes objectifs mais tel qu'il existe pour l'individu au moment où son comportement est étudié. L'état d'un individu et de son environnement sont lA  aussi d'autant moins indépendants l'un de l'autre car l'individu réagit A  l'environnement comme il le perA§oit et le conA§oit. Par exemple, en matière d'éducation, un enseignement, pour AStre efficace, devrait comprendre et prendre en compte le monde du sujet.
Tout comportement est donc le résultat d'une multitude de facteurs, et il faut identifier ceux qui sont présents et actifs, leur force relative et leur interdépendance A  l'instant considéré.
Quand certaines situations ne sont pas structurées le champ est inconnu A  l'individu. Il ne sait pas que faire pour atteindre ses objectifs, son comportement est cillant, exploratoire, contradictoire, inefficace, insle et conflictuel. Les perceptions de la situation changent rapidement et sont facilement influencées par des indicateurs mineurs ou des suggestions des autres. C'est par exemple le cas des adolescents, des handicapés, des minorités ou plus simplement des nouveaux membres dans une organisation.
Dans la vie du groupe, le groupe lui-mASme dans un champ social plus ste ou ses membres individuellement, dans le champ constitué par le groupe, se déplacent vers des régions A  lences positives, ou s'ésectiunent de lences négatives. Ce comportement est dirigé en fonction des champs de pouvoir et des forces dans le groupe qui les modifient. Une caractéristique importante est la cohésion du groupe définie comme le champ total des forces qui agissent sur les membres pour qu'ils restent dans le groupe. Elle peut AStre opérationnalisée en termes de choix sociométriques. Des mesures de la cohésion peuvent AStre l'emploi relatif de - nous - par rapport A  - moi -, le taux d'absentéisme, etc. Elle est influencée par une série de conditions : l'emphase sur la coopération plus que sur la concurrence, une atmosphère de groupe démocratique, plus que le laissez-faire ou l'autocratie, l'existence d'un degré d'organisation préalable dans le groupe, l'appartenance A  un groupe A  haut statut, ou le rôle central dans un groupe A  faible statut, la silité du statut du groupe, l'intérASt de la tache, le prestige du groupe, etc.
Les membres de groupes cohésifs sont plus attentifs les uns A  l'égard des autres, plus ouverts aux changements et aux influences externes, ils internalisent plus les normes du groupe, sont plus amicaux et supportent mieux les frustrations. C'est un des facteurs qui conduit A  l'uniformité des attitudes et du comportement des membres.
Un groupe qui communique et qui a un degré suffisant de cohésion peut se déplacer vers un but commun, surmonter les obstacles A  résoudre un problème. Un de ces obstacles consiste dans les membres qui refusent le point de vue de la majorité. Dans ce cas l'essentiel des communications est dirigé vers eux pour les amener A  changer, ou bien si l'unanimité n'est pas nécessaire ils sont rejetés. Les hiérarchies et différences de statut, A  l'inverse, réduisent les communications.
Le déplacement peut AStre aussi conA§u comme celui du membre A  l'intérieur du groupe. Des rôles individuels ont été définis tels que : personne-ressource, chercheur de reconnaissance, techniciens procéduriers, gardiens de portes, etc.
Lewin est aussi celui A  qui l'on doit l'apport d'une théorie du changement pertinente et influente. Pour changer efficacement les comportements, il convient selon son analyse de procéder en trois temps : débloquer le comportement que l'on veut changer (unfreeze, ou dégeler), introduire le changement et enfin rebloquer (freeze, geler A  nouveau) le comportement sur le changement maintenant introduit. L'apport du changement seul sans autre forme de procès serait inefficace.

Les applications des apports de Lewin
Elles sont le fait d'abord de ses disciples dans le domaine de la psychologie sociale et sont évoquées plus en détail par P. Desmarez. Seules certaines des principales seront rappelées ici tant pour leur leur de référence dans le domaine qu'aux fins de donner des indications sur des tendances qui ont un impact direct sur la vie dans l'organisation sinon sur sa structure mASme. Les études sur le mode d'encadrement ont, du point de vue de la théorie des organisations, l'intérASt essentiel de mettre l'accent sur le fait que la relation supérieur/subordonné définie par des règles précises et préélies dans la théorie classique évolue en fait avec l'interaction des individus concernés. Les conclusions et conséquences pratiques qu'il est possible d'en tirer sont développées avec pertinence ailleurs'18.
Lippic et White, dans une expérience restée célèbre9, étudient des styles de leadership en analysant le trail de groupe d'enfants dans un cercle de loisirs, en termes de l'atmosphère du groupe, de la productivité des enfants et leur comportement quand ils sont confrontés A  des styles de direction différents. Le leader autoritaire, éloigné du groupe dirige les activités par ordres impératifs. Le leader permissif apporte ses connaissances techniques, mais s'implique très faiblement émotionnellement dans les activités du groupe, auxquelles il participe très peu et qu'il laisse agir A  sa guise. Le leader démocratique participe A  la vie du groupe mais sans donner d'ordres, faisant des suggestions et encourageant les enfants (qui produisent des masques). Les groupes d'enfants furent soumis successivement aux trois styles de leadership. Ils étaient composés de manière homogène quant A  l'énergie, le quotient intellectuel, etc. des membres. La conclusion fut que le leadership démocratique donnait une production largement équilente au leadership autoritaire (meilleure en qualité si mASme légèrement inférieure en quantité), créait des relations amicales dans le groupe, qui devenait capable de s'autodiriger en l'absence du leader et éliminait frustration et tension entre les membres du groupe alors qu'elles étaient présentes avec l'apathie et le retrait dent les autres formes de leadership, surtout permissif.
Ces résultats aient été confirmés par des expériences menées par Lewin lui-mASme en 1943 en matière de changement dans les habitudes alimentaires souhailes en cette période de guerre et de restrictions. Deux méthodes furent utilisées pour essayer d'orienter les consommations des femmes au foyer vers des denrées alimentaires de substitution A  leurs habitudes. Des séances de conférences d'information et des séances où les participantes aient elles-mASmes A  analyser et A  résoudre le problème posé furent menées parallèlement. La aison des résultats prou qu'il était beaucoup plus facile de provoquer le changement si les membres du groupe arriient elles-mASmes A  travers leur discussion A  en découvrir sa nécessité.
Coch et Erench3' étudièrent la résistance au changement dans le cadre de leur intervention A  la Harwood Manufacturing Corporation. Partant de la constatation que les ouvriers résistent au changement de poste et soit partent, soit baissent leur productivité, ils sélectionnent quatre groupes de niveau analogue et soumis A  des conditions semblables au trail. Dans le premier groupe, suint la méthode habituelle les changements sont décidés unilatéralement par la direction et les salariés sont informés ensuite. Dans les deux groupes suints les salariés peuvent participer directement aux décisions sur certains aspects des changements ant qu'ils ne prennent place. Dans le quatrième groupe cette participation ne se fait pas directement mais A  travers des représentants élus des salariés. De plus dans les trois derniers groupes, les salariés sont réunis et l'explication du changement de poste aux fins de réduire les coûts de revient est donnée.
Ensuite, les délégués dans un cas et tous les membres dans les deux autres cas participent A  une étude des mouvements et au chronométrage des temps pour élir de nouveaux taux de productivité et de rémunération aux pièces. Dans le groupe 1, la productivité baisse, et reste basse, dans les groupes 2 et 3, après une courte baisse après le changement, la productivité augmente et passe et reste A  un niveau nettement supérieur A  celui du groupe 1 et du niveau antérieur, enfin dans le groupe 4 la productivité baisse après le changement mais remonte après deux semaines.
En termes lewiniens, non seulement la leur du système démocratique de leadership est ainsi confirmée, mais l'analyse théorique du niveau de production d'un groupe de trail est démontrée AStre la résultante d'un équilibre de forces en sens contraire (crainte du trail pénible, que le contremaitre impose comme norme future, augmentation temporaire des cadences contre le désir de produire pour gagner plus et de ne pas rester en dessous de la norme du groupe qui est celle des autres membres). Le changement, le passage d'un équilibre A  un autre ne peuvent se réaliser qu'en agissant positivement ou négativement sur ces forces qui affectent les individus. Il convient suint le modèle évoqué plus haut de débloquer, introduire les changements et rebloquer sur le comportement nouveau.
Notons au passage que les théories du leadership évoquées ci-dessus ont été considérablement raffinées par la suite comme tout le domaine du comportement organi-sationnel. Par exemple, Fiedler" a proposé une théorie du leadership - contingente - qui s'est révélée particulièrement influente. Elle postule qu'il n'y a pas un style de leadership qui soit le meilleur en lui-mASme contrairement A  ce que maintenaient les tenants du style démocratique. Le meilleur style de leadership dépend du - climat - du groupe. Le climat du groupe est lui-mASme facteur des relations entre leader et membres, du type de taches plus ou moins facile A  programmer et de la position d'autorité du leader.
C'est-A -dire que pour un leader en position d'autorité forte ayant de bonnes relations avec les membres du groupe qui accomplissent des taches bien programmées, la tendance autoritaire sera la plus efficace. Il en sera de mASme dans la situation totalement inverse avec un leader ayant une autorité faible, de mauises relations avec les membres du groupe et des taches peu définies et peu claires : toute attention portée aux relations interpersonnelles sera du temps perdu car elles resteront mauises. C'est quand la situation est intermédiaire que le style démocratique devient essentiel au fonctionnement et A  la productivité du groupe. On dit d'ailleurs maintenant participatif plus que démocratique dans la terminologie des années 2000.
La théorie est donc contingente, car le - meilleur style n'existe pas en lui-mASme -, il dépend des circonstances auxquelles il doit s'adapter. Nous anticipons ainsi sur les développements qui suivront sur la contingence structurelle. Cet enchevAStrement illustre bien les interactions entre les courants théoriques qu'une présentation chronologique trop stricte laisserait dans l'ombre. Cependant, l'étude du leadership, dans le cadre du comportement organisationnel a fait l'objet de développements théoriques nouveaux, bien au-delA  mASme de l'analyse situationnelle, auxquels il convient de renvoyer pour en AStre tenu au courant33.

Les études psycho-sociologiques sur les petits groupes et l'impact du groupe sur l'individu
Dans le cadre de leur conformité aux fondements de la théorie des relations humaines, elles partent du point de vue que ce qui est important dans les organisations, ce sont les individus et leurs interactions et sentiments. Elles apportent cependant des éléments utiles A  certains apports futurs et nous avons choisi de présenter brièvement celles qui sont le plus pertinentes pour nos fins.
Shérif4 étudie l'influence du groupe sur l'individu avec stimulus ambigu. Il utilise A  cette fin l'effet autocinétique qui fait que, enfermé dans une pièce noire, l'individu dent lequel est projeté un point lumineux fixe et sle le verra néanmoins bouger après quelques instants. Toutefois l'amplitude du mouvement perA§u, mais non réel, rie suint les individus. Les jugements individuels de sujets sur cette amplitude sont d'abord enregistrés, ils sont constants sur plusieurs jours. Ensuite, il est constaté que quand plusieurs sujets sont rassemblés, tous altèrent leur estimation initiale vers une tendance centrale dans le groupe. A€ l'inverse, on constate le mASme effet, A  résultat opposé, et les jugements altérés sont maintenus quand les individus sont ensuite isolés. Donc, des individus qui ont éli leur jugement indépendamment, après interaction avec d'autres et prise de connaissance de leur opinion, altèrent leur propre jugement et convergent, et maintiennent ensuite cette convergence.
Les expériences de Asch35 viennent confirmer cette constatation, avec cette fois un stimulus non ambigu. Il s'agit alors de er des longueurs de lignes matérialisées sur deux présentoirs et d'en choisir une parmi trois différentes présentées côte A  côte comme étant celle qui est identique A  une autre présentée isolément. La correspondance est manifeste et sans laisser le moindre doute. L'expérience se déroule en groupe, suint le protocole du sujet naïf. Tous les membres du groupe sont en effet complices de l'expérimentateur, sauf un, vérile sujet de l'expérience. Celui-ci choisit en dernier, alors que ses prédécesseurs désignent avec confiance une ligne visiblement inadéquate. L'exercice est répété. Le déviant, d'abord gASné, finit dans un tiers des cas par changer son choix de ligne. Bien qu'ayant objectivement raison, il adopte alors une réponse fausse sous l'influence du groupe.
D'autres expériences portent directement sur le comportement et non plus sur les jugements et démontrent aussi clairement qu'il change sous l'influence du groupe. Dans les célèbres expériences de Milgram36, sur la résistance A  l'autorité, il a été ainsi constaté qu'en situation de groupe, le comportement du sujet naïf, sous son influence, dépassait latgement celui du sujet isolé. Des exemples de la vie quotidienne viennent facilement confirmer ces résultats. C'est ainsi que si deux enveloppes, destinées A  recueillir les donations des membres dans des organisations pour un cadeau de départ, circulent parallèlement dans des conditions identiques, et que l'on a mentionné sur chacune le montant de donations précédentes dont le chiffre moyen, artificiellement éli, rie considérablement, l'on constatera qu'il altère significativement le montant des donations ultérieures vers la moyenne de celles passées, dans chaque enveloppe. De mASme, A  l'égard d'une pétition au contenu inoffensif et bien intentionné, le nombre de personnes qui acceptent d'y ajoutet leur signature tombe très bas quand quelqu'un refuse de signer dent eux. Il augmente considérablement si la pétition contient déjA  des signatures, encore plus si quelqu'un signe en public, mais nettement moins si elle est présentée vierge.
Enfin, les expériences de Shérif et ShériP" ont porté sur des groupes de jeunes garA§ons, placés dans une situation de camp de cances. Rassemblés pendant trois jours en activités libres, des amitiés et des sous-groupes se développaient. Ensuite les enfants étaient répartis en deux camps, en brisant autant que possible les structures précédentes et en appariant en force et intelligence. Les groupes étaient séparés et se livraient chacun A  leurs activités. Ils développèrent une structure différente en termes de normes, sanctions, etc. Les anciennes loyautés étaient abandonnées et la loyauté, la solidarité et l'identification allaient au nouveau camp. Un esptit de - eux et nous - commenA§ait A  apparaitre, avec manifestations de supériorité vis-A -vis de l'autre camp. Dans une phase suinte, les deux camps furent mis en concurrence dans des activités compétitives, ce qui acetût la solidarité interne et la rilité entre les deux camps. Enfin, des situations artificielles de frustration réciproque furent organisées, où l'autre camp apparaissait A  blamer et l'explosion d'une bataille interrompit l'expérience.
Une expérience similaire confirma ces résultats et démontra que l'attitude positive vis-A -vis de son propre camp se complétait de l'élissement d'une distance sociale entre membres d'un mASme camp, par exemple, la performance de ses membres A  statut élevé était surestimée. L'étude porta ensuite sur la réduction de l'hostilité entre camps par des activités communes utiles pour tous.
Ces expériences, mASme si elles peuvent AStre réinterprétées en d'autres termes par la recherche en psychologie sociale récente, démontrent que notre jugement et notre comportement sont tfès profondément affectés par les groupes auxquels nous appartenons. Dès maintenant une conclusion peut en AStre tirée : dans les organisations des pressions considérables s'exercent sur les membres pour qu'ils adoptent un comportement tendant vers la conformité aux normes et l'adoption des leurs dominantes.
De plus, A  l'entrée dans l'organisation, un nouveau membre cherche A  démontrer sa compétence, A  AStre accepté, donc A  s'identifier aux autres. Il est ensuite formé et élué par des individus pour qui les leurs et les normes de l'organisation, écrites ou informelles d'ailleurs, sont intégrées. Pour maintenir leur estime de soi, ils doivent sans doute dans une certaine mesure adopter comme les leurs les comportements et leurs qu'ils ont servis sur une longue période. Enfin, les investissements passés dans l'organisation confortent le besoin de placer ses leurs et ses normes A  un niveau élevé. Plus l'environnement est compétitif, plus d'ailleurs cet état se renforce.
De plus, d'autres éléments viennent compléter ce mécanisme : les déviants sont rapidement expulsés, ou partent d'eux-mASmes. De plus il est loisible de se demander dans quelle mesure les organisations ne sélectionnent pas des membres aux leurs conformes, ou facilement adaples aux leurs, volontairement ou sans que cela soit une pratique réfléchie, d'ailleurs. De mASme, les candidats dans une organisation pratiquent sans douce une auto-sélection, dans le choix des organisations vers lesquelles ils portent leurs candidatures. Il est sans doute rare, tout bien considéré, que des jeunes anarchistes se vouent pour l'exercice de leur vie professionnelle et leur carrière future A  l'Ecole Nationale de la Magistrature ou de Police.

Les méthodes des Relations Humaines de gestion des organisations

L'ensemble des concepts de l'école des Relations Humaines plus ou moins raffinés ont conduit une autre catégorie d'auteurs appartenant A  ce courant A  proposer d'autres modèles pratiques de gestion des organisations. Nous en passerons quelques-uns en revue en raison de leur influence, mais en notant ici encore que la théorie moderne du domaine les dépasse largement, et en renvoyant A  ses références pour une information A  jour et pertinente. Il s'agit ici seulement de présenter des points de repère historiques et conceptuels, et non des outils opérationnels.

Mac Gregor et la théorie Y

Cène analyse oppose deux styles de gestion par les supérieurs hiérarchiques. La vie traditionnelle dite théorie X repose sur les postulats suints :
- L'homme est paresseux, n'aime pas trailler et essaiera de l'éviter.
- L'homme doit AStre contrôlé, dirigé, soumis A  un système de sanctions pour le forcer A  œuvrer dans le sens des objectifs de l'organisation.
- L'homme préfère AStre dirigé, et évite les responsabilités, il a peu d'ambition et il préfère ant tout sa sécurité.
La théorie Y défendue par McGregor, au contraire ance les postulats suints :
- La dépense physique ou mentale dans le trail est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour l'homme. Le système de sanction et de contrôle externe ne sont pas les seuls moyens d'amener l'homme A  satisfaire les besoins et les objectifs d'une organisation.
- L'homme peut s'auto-diriger, et s'auto-contrôler.
- L'engagement personnel est le fait des récompenses qui proviennent de la satisfaction des besoins intrinsèques. L'homme apprend sous certaines conditions A  accepter et aussi A  rechercher les responsabilités.
- La capacité d'exercer son imagination, sa créativité au service d'une organisation est largement répandue parmi les hommes.
- Dans les conditions de trail actuelles, les possibilités intellectuelles des individus sont largement inutilisées.
Des deux styles de gestion qui s'inspirent de ces points de vue, le style Y est beaucoup plus efficace. Le style X ou de type carotte-baton peut cependant parfois l'AStre plus en apparence quand les salariés sont privés de satisfaire leurs besoins individuels et sociaux. Cependant, c'est prendre l'effet pour la cause. Les moyens de contrôle seront inadéquats. Les méthodes de sanction et de récompense qui découlent de la théorie X sont peu efficaces et inadaptées car elles reposent sur des motitions peu importantes. La nature humaine est mal saisie, l'homme est considéré comme un enfant. La théorie Y et le style de gestion qui en découle sont mieux adaptés, car ils reposent sur des motitions plus profondes et permettent d'intégrer les buts de l'individu et de l'organisation. Le salarié doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de l'organisation. Les méthodes d'organisation et de contrôle pour AStre adaptées doivent reposer sur l'intégration et l'auto-contrôle.

Le modèle de Likert19
Rensis Likert peut AStre considéré comme le successeur de Kurt Lewin. Dirigeant de l'Institute for Social Research A  l'Université du Michigan, il a poursuivi des recherches et expériences dans plusieurs directions et en particulier aussi dans le domaine de la compilité des ressources humaines. En partant essentiellement des mASmes constatations que McGregor, il proposer un modèle plus sophistiqué de gestion des organisations. II liste 51 traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels se différencient quatre styles de gestion.
Ces 51 traits se répartissent en 8 groupes : style de direction, caractéristiques des forces de motition, processus de communication, processus d'interaction et d'influence, processus de prise de décision, élissement des objectifs et des directives, processus de contrôle et enfin objectifs de performance et formation. Les 51 traits sont cotés, ce qui permet en rassemblant les données de distinguer quatre systèmes ou styles de gestion. Ce sont respectivement : le système exploiteur-autoritaire, qui repose sur crainte, menaces et sanctions ou système 1 ; le système autoritaire-bienveillant, qui repose sur ce que l'on pourrait appeler le paternalisme ou système 2 ; le système consultatif, qui cherche A  impliquer les salariés sans qu'ils aient d'influence, ou système 3 et le système participatif de groupe, ou système 4. Dans ce dernier, la prise de décision se fait réellement par les groupes de trail. Un certain nombre d'enquAStes sur le terrain de l'Institute for Social Research sont invoquées par Likert pour démontrer la supériorité du système 4, qui crée des rapports coopératifs entre tous les salariés, aboutit A  des objectifs plus élevés pour l'entreprise et les individus et bénéficie des antages de la prise de décision en groupe.
Cependant, Likert explique que malgré la supériorité du système 4 la plupart des entreprises utilisent surtout les systèmes 2 et 3, qui peuvent apparaitre parfois plus efficaces A  court terme et surtout ils sont beaucoup plus faciles A  mettre en place.
Un autre aspect important de ses traux est aussi centré sur le groupe qui est fondamental dans son modèle. Supérieur et subordonnés ne doivent pas interagir séparément mais AStre considérés comme un groupe interdépendant. Cependant, pour que l'organisation fonctionne, il faut non seulement des groupes de trail cohésifs et participants, mais il faut aussi que leurs objectifs soient mutuellement compatibles et compatibles avec les buts de l'organisation, pour éviter la sub-optimisation, dénoncée par les structuro-fonctionnalistes. Cela peut s'obtenir en ayant les groupes liés entre eux par des coordonateurs de groupes compétents et entrainés qui sont membres de plus d'un groupe. Ils communiquent les préférences déterminées consensuellement dans un groupe donné aux membres des autres groupes dont eux-mASmes sont membres et avec lesquels le processus de trail interagit. En retour préférences et attentes de ces autres groupes passent par cette mASme personne. Le rôle essentiel du supérieur peut donc se comprendre comme celui de lien avec d'autres groupes où il est participant. De mASme le subordonné peut AStre le supérieur dans un autre groupe, et élir le lien entre les deux groupes. C'est le concept du - Linking Pin - qui est une fonction essentielle. En effet, celui qui la tient, au-delA  de sa tache d'aider son propre groupe A  atteindre un consensus sur un sujet quelconque et de communiquer ce consensus aux autres groupes dont il est aussi membre et avec lesquels le premier interagit, a aussi un rôle supplémentaire. Il doit assurer en plus la compatibilité des objectifs élis par chaque groupe, et pour cela faciliter la résolution de conflits entre groupes et dissiper les stéréotypes et les perceptions sélectivement négatives réciproques entre membres de groupes différents.
C'est un rôle difficile, souligne Likert, car le linking pin doit connaitre sans les partager les normes de différents groupes et avoir les siennes propres intermédiaires. Il doit également connaitre et maitriser le langage tant interne que technique des groupes dont il assure l'interface.

Les théories des besoins

C'est une autre forme de retour sur les postulats des théories traditionnelles qui attribuaient A  l'individu un comportement mécaniste. Elles placent au contraire ses besoins au centre de l'organisation. Elles sont importantes en ce qu'elles vont avoir un impact sur les formes de l'organisation. En particulier, elles sont A  l'origine d'une partie du mouvement pour l'amélioration de la qualité de la vie au trail4". Cependant, en termes de théorie des motitions au trail, et en particulier de la relation entre satisfaction au trail et productivité du salarié qui les sous-tend, elles sont très largement dépassées". Des théories beaucoup plus récentes et innotrices et faisant l'objet de fructueuses recherches les ont rendues obsolètes4-. Le débat sur la motition est A  l'heure actuelle assez vif. L'on peut sans doute soutenir qu'il n'y a en tout cas aucun lien éli entre satisfaction au trail et motition, ni entre satisfaction et performance, ni d'ailleurs obligatoirement entre motition et performance41.
Elles sont donc passées en revue étant donné leur impact et leur importance historique, mais extrASmement brièvement. Il est A  noter cependant qu'elles ont eu, et ont encore, un retentissement assez profond dans nombre de cercles de praticiens, pour les dirigeants pour qui elles constituent souvent les seules connaissances théoriques en matière de théorie des organisations et/ou motition, avec la théorie classique.
La hiérarchie des besoins
Maintenant très largement répandue et popularisée, cette théorie a été initialement proposée par un psychologue, Abraham Maslow44, dès 1947. Elle lie implicitement satisfaction et motition et repose sur les idées suintes :
- l'individu agit en fonction d'une série de besoins ;

- ces besoins sont hiérarchisés en une suite de niveaux ;

- quand des besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissant.
Les besoins A  satisfaire sont illimités mais les besoins de niveau supérieur n'apparaissent que quand ceux des niveaux inférieurs sont satisfaits. Ceci entraine aussi la conséquence qu'un besoin satisfait n'est pas une motition et que les besoins non satisfaits actifs entrainent des conséquences négatives chez le salarié. Cette hiérarchie des besoins comporte 5 étages :
- les besoins physiologiques : abri, nourriture, repos, etc. ;
- les besoins de sécurité : protection contre le danger, la menace, l'insécurité (y compris dans la relation de trail) ;
- les besoins sociaux ou d'appartenance : identification A  un groupe, A  une collectivité, amitié, amour ;
- les besoins d'estime : estime de soi, respect de soi-mASme, confiance en soi, autonomie, compétence, connaissance, reconnaissance par autrui, respect émanant des autres, statut ;
- les besoins de développement personnel, de réalisation de soi-mASme, de créativité.
L'impact sur la structure et les méthodes de gestion des organisations de cette théorie est évident, au moins en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. En effet elle met en évidence les limites du stimulant financier et l'impact du contenu du trail en tant que tel, indépendamment des conditions qui l'entourent pour - motiver - les salariés. Elle jouit de plus d'une grande diffusion auprès des praticiens, comme bien évidemment le mérite une théorie qui implicitement tient que l'essentiel n'est pas de payer beaucoup les salariés.
Un certain nombre de vérifications expérimentales des traux de Maslow, s'ils ont constaté l'existence de besoins chez les individus, ainsi que l'importance des besoins psychologiques ont cependant mis en doute l'existence d'une hiérarchie des besoins. Ceci peut AStre A  cause du caractère gue des concepts utilisés4'. Des analyses dans la mASme veine, plus raffinées mais maintenant la notion de besoin et le lien satisfaction-motition ont été menées, notamment par Atkinson, Alderfer et McClelland46.

La théorie bi-factorielle de Herzberg17

Cette théorie part du constat que les réponses sont réellement différentes selon que l'on demande aux individus ce qui cause leur satisfaction ou leur insatisfaction au trail. Par ailleurs la méthode employée dans l'interview traditionnelle amène A  poset des questions trop générales auxquelles les réponses faites reflètent surtout l'influence des leurs reA§ues dans l'environnement social des personnes interrogées (par exemple je dirai que j'aime mon trail si avoir un trail intéressant est perA§u comme lorisant par mon entourage). Afin de surmonter cet écueil, Herzberg utilise la méthode dite des incidents critiques qui consiste A  demander aux individus interviewés de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels ils se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur trail. Une analyse de ces incidents en dégage ensuite les thèmes principaux. Sur la base de cette faA§on de procéder, initialement appliquée A  un échantillon de comples, Herzberg constate que ce ne sont en fait pas les mASmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables en sens inverse.
Une analyse plus poussée et d'autres expériences amènent A  formuler la théorie suinte : certains facteurs sont des motiteurs, c'est-A -dire que ce sont des facteurs qui amènent A  une satisfaction intrinsèque tirée du trail. Ce sont la réalisation de soi, la reconnaissance du trail, le trail en soi-mASme, son contenu, les responsabilités et les opportunités d'ancement. D'autres facteurs, dits facteurs d'hygiène, peuvent créer l'insatisfaction dans le trail, s'ils ne sont pas traités de faA§on satisfaisante. Il s'agit des conditions de trail, de la politique de l'entreprise et de son système administratif, des relations interpersonnelles entre salariés, du salaire et du système de supervision. Toutefois, ils ne sont pas des motiteurs. Donc les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas deux points opposés sur un mASme continuum. L'opposé de l'insatisfaction au trail n'est pas la satisfaction mais l'absence de l'insatisfaction. En conséquence, la motition au crail ne peut venir de l'élimination des facteurs d'insatisfaction, c'est-A -dire de l'amélioration des facteurs d'hygiène puisqu'ils sont sans impact sur la satisfaction. De mASme, l'opposé de la motition n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de motition, donc la motition proviendra de l'accroissement des facteurs de motition.
En d'autres termes, si les facteurs de motition dans le trail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d'insatisfaction mais ils ne seront pas motivés. A€ l'inverse, ils seronc insatisfaits, indépendamment de leur motition, donc pas forcément démotivés, mais chercheront peut-AStre A  partir, si les facteurs d'hygiène, dont l'absence crée l'insatisfaction dans le trail, ne sont pas traités.
L'impact essentiel des traux d'Herzberg se faire sur les organisations A  travers le mouvement pour l'amélioration de la qualité de la vie au trail18. Il tire en effet comme conclusion directe de sa théorie que la direction doit, individuellement, élargir et enrichir le trail de chacun. Le mouvement connait son apogée dans les années 1970 et il a laissé des traces durables. Cependant son impact et son efficacité ont été mis en doute50. Il convient aussi de noter que les fondements et la méthodologie des traux de Herzberg ont aussi fait l'objet de vives critiques tant sur le conceptuel que sur le méthodologique.
Nous retiendrons cependant pour notre part l'idée que facteurs de satisfaction et d'insatisfaction sont de nature différente. Nous en tirerons l'idée que nous rencontrerons A  nouveau plus tard que ce ne sont sans doute pas les mASmes facteurs qui amènent un individu A  entrer dans une organisation et y rester que ceux qui le motivent A  remplir au mieux les taches que l'organisation lui assigne.

Le développement des organisations

Souvent connu sous ses initiales anglo-saxonnes, O.D. (pour Organizational Development), il tenir une place A  part par l'importance de sa mise en pratique dans les années 1970 parmi les méthodes de gestion inspirées des principes des Relations Humaines. Nettement en retrait depuis, il semble cependant sous-jacent A  certaines méthodes modernes de gestion, ou mASme modes, qui se répandent périodiquement dans les entreprises, tels les cercles de qualité, la qualité totale, le zéro défaut et autres. Nous lui consacrons donc un développement particulier.

Principes de l'O.D.
C'est la recherche sur les groupes, le fonctionnement des groupes et le leadership dans les groupes qui a donné lieu A  tout un courant expérimental puis didactique qui constituer l'O.D. C'est une procédure de changement des organisations complexes au moyen du développement conjoint de leurs ressources humaines et de leurs performances. Elle cherche A  mobiliser ces ressources humaines de faA§on optimale en utilisant l'énergie individuelle de chacun, vers le but de l'organisation. Elle vise donc en mASme temps A  maintenir une organisation viable et en croissance, mais composée d'individus dont les objectifs personnels de croissance individuelle, respect de soi et satisfaction soient remplis au trail51.
Pour Bennis52, c'est une gestion du changement. Une stratégie d'éducation complexe gérée pour modifier les croyances, attitudes, leurs et structures des organisations de telle sorte qu'elles puissent mieux s'adapter aux nouveaux marchés, technologies, défis et A  la fréquence accrue du changement lui-mASme.
Il s'agit donc conceptuellement d'un effort ifié, global de l'organisation, A  long terme, où l'emphase est mise sur le changement dans les groupes plus que dans l'individu ou l'organisation, avec la participation d'un catalyste externe et l'accent porté sur l'action pratique concrète dans les activités courantes de l'organisation.
La aison avec une autre définition permet de cerner l'essentiel de ce concept, parfois flou. Il s'agit lA  d'un effort ifié, dans toute l'organisation, géré du sommet, d'accroissement de l'efficacité et de la santé de l'organisation, par des interventions volontaires dans les processus organisationnels, basées sur les connaissances en sciences du comportement.
En pratique, il s'agira donc d'un programme prévu A  l'ance qui inclut toute l'organisation dont les dirigeants acceptent le contenu et l'application, lié concrètement au rôle de l'organisation, sur une longue période et composé d'activités orientées vers l'action. Ces activités laissent derrière elles un changement. Celui-ci est différent d'une formation didactique. L'O.D. ne cherche pas A  accroitre les connaissances, les capacités, la maitrise de techniques transférables A  des activités opératoires. Les activités sont dirigées au contraire vers l'apprentissage de modifications du comportement et des attitudes et donc indirectement seulement vers la performance des individus. Elles sont composées d'actions basées sur l'expérience et non la connaissance. On ne change pas le comportement seulement avec le savoir ou le savoir faire. Il faut y ajouter le savoir-AStre qui ne peut s'acquérir que par le constat du comportement présent, l'expérimentation d'autres possibles et le début de la pratique de l'un de ces autres possibles. Ces activités impliquent des pratiques de groupe, celui-ci étant la seule unité de base possible qu'il convient de changer ou modifier. Changement individuel et apprentissage personnel existent certes, mais ne peuvent constituer que des retombées et ne sont pas des objectifs prioritaires de l'O.D.

Outils de l'O.D.

Les plus connus de ces programmes sont les sessions de - sensivity training - ou Training Croups (ou T. Groups). Répandus largement d'abord un temps aux USA puis en Europe A  partir des années 1970, ils proviennent et découlent des analyses de la dynamique de groupe menée par Lewin. Une éluation sérieuse de l'efficacité de ces formations pour les organisations a dû conclure'4 que les données de fait ne permettaient pas de décider de leur effet dans un sens ou dans un autre en ce qui concernait le fonctionnement des organisations, mASme si, sur un personnel certains participants étaient très satisfaits.
Néanmoins, dans le cadre du développement organisationnel, le fonctionnement des T-groups et le trail en groupe font l'objet d'une multitude de formations en entreprise basées sur les concepts ci-dessus et opérant comme ci-dessous.
Le but des T-groups est d'étudier en groupe la prise de conscience de la réalité et des effets des relations interpersonnelles, d'arriver A  un comportement spontané et authentique dans ces relations, d'éliminer les comportements nocifs au bon fonctionnement des groupes, en particulier tout ce qui émane d'attitudes hiérarchiques pour y substituer des attitudes de coopération et de collaboration et enfin de remplacer la recherche de solution par conflit ou confrontation par la résolution de problèmes en commun.

Ils ont en principe plusieurs effets :

- rendre les participants plus capables de mieux percevoir et plus sensibles aux réactions émotionnelles et A  l'expression d'émotions en eux-mASmes et chez les autres ;

- les rendre plus sensibles aux processus de groupe ;

- accroitre la capacité des participants A  percevoir les conséquences de leurs actions en portant plus d'attention A  leurs propres sentiments et A  ceux des autres, et accroitre leur capacité A  apprendre de ces perceptions et A  aider les autres membres du groupe ;
- stimuler la clarification et la perception des leurs personnelles et des buts individuels, leur impact sur les décisions et les activités sociales et personnelles, accroitre son efficacité comme membre d'un groupe ;
- leur faire développer des concepts et des aperA§us théoriques, de leur propre conception, qui serviront d'outils pour lier ensemble, d'un côté, leurs, buts et intentions, et de l'autre des activités consonantes avec ces facteurs internes et les situations (apprendre A  apprendre) ;
- conduire le participant A  un comportement plus efficace dans les transactions avec son environnement
Les T-groups peuvent AStre formés de participants ne se connaissant pas antérieurement, appartenant A  différentes composantes de la mASme organisation ou de la mASme composante de la mASme organisation, et donc traillant ensemble.
Le processus est guidé par un formateur qui suit plusieurs étapes. Il laisse d'abord le groupe sans direction, objectif, ordre du jour ni attribution ou assertion de statut ou pouvoir. Dans ce vide comportemental ainsi créé les participants versent leurs projections de comportement traditionnel.
Ensuite, il adopte une attitude ouverte, non défensive, faite d'empathie et exprime ses propres sentiments sur l'épisode précédent sur un mode aussi peu porteur de jugement ou d'éluation que possible. L'impact essentiel sur les participants provient du comportement des autres participants en retour de leur projection initiale A  chacun.
Puis des relations in ter-personnelles se développent, les participants utilisent des ressources mutuelles et expérimentent de nouveaux comportements personnels, interpersonnels et de collaboration.
Enfin, le formateur fait explorer la signification de l'expérience en termes de son rapport avec les situations et les problèmes rencontrés dans la vie quotidienne de l'organisation.
Dans les deux autres types de groupes, s'ajoute un trail en termes de liens entre groupes et des conséquences pour les problèmes internes des organisations relatifs aux prises de décision, résolution de problèmes et relations interpersonnelles.
Un autre outil fréquemment rencontré est le - survey feed-back -, qui consiste en l'étude d'un groupe ou d'une unité complète A  partir de questionnaires, parfois complétés d'entretiens et d'obsertions. Les données recueillies sont ensuite restituées aux membres du groupe. Elles sont alors utilisées pour diagnostiquer les problèmes de l'unité et développer un d'action pour les résoudre.
Le questionnaire soit est fait sur mesure, soit reproduit celui développé par l'Institute for Social Research de l'Université du Michigan. Il porte essentiellement sur trois aspects :
- le leadership, qui inclut, de la part du manager, le soutien, l'emphase sur les objectifs, la facilitation du trail, la facilitation des interactions individuelles ; et les mASmes items de la part des autres membres du groupe (les pairs) ;
- le climat de l'organisation, qui inclut la communication interne, la motition, la prise de décision, le contrôle, la coordination entre les composantes et la direction générale ;
- la satisfaction, A  l'égard de l'organisation, du supérieur immédiat, du trail, du salaire et du groupe de trail.
Un consultant extérieur accumule, présente et interprète les données pour le groupe, puis il l'aide A  diagnostiquer les problèmes, identifier les barrières A  leur solution et les résoudre. Il s'agir ici aussi d'aider l'organisation A  s'aider elle-mASme et non de lui apporter des solutions toutes faites, et donc l'aider A  formuler ses propres solutions aux problèmes diagnostiqués en termes de son propre vécu : le rôle fonctionnel des membres du groupe, la solution de problèmes, la prise de décision, les normes du groupe, la croissance des individus et du groupe, l'autorité et le leadership, les relations avec les autres groupes de l'organisarion.

Le conflit organisation-individu

Il est exprimé par Chris Argyris. Cet auteur part du postulat que dans les organisations gérées suint les principes traditionnels, il existe un conflit de base entre les exigences du développement de ces organisations elles-mASmes et les exigences du développement de la personnalité de leurs membres, qui peut cependant AStre résolu positivement pour les deux. Ce conflit provient de la mise en parallèle de deux séries de données : d'une part, un individu qui passe de l'immaturiré A  la maturité voit sa personnalité se développer suint les continua suints, du bébé A  l'adulte, du moins dans les sociétés occidentales : passer du srade de l'inactivité A  l'activité déployée, de la dépendance sur les autres A  une indépendance relative, du choix limité entre quelques comportements de base A  un registre diversifié de comportements multiples, d'intérASts superficiels et errariques A  des intérASts profonds et puissants, d'une perspective de temps court limitée au présent A  une perspective A  long terme qui inclut passé et futur, d'une position subordonnée A  l'égard de tous ceux qui l'entourent A  une position supérieure ou égale A  eux, de l'absence de conscience de soi-mASme A  la prise de conscience et du contrôle sur soi-mASme qui développenr son propre sentiment d'intégrité et d'identité.
D'autre part, les principes de l'organisation formelle tels que la spécialisation des taches, la ligne scalaire de commandement, l'unité de direcrion, et la limite d'étendue du contrôle sont incompatibles avec les tendances A  la croissance et A  la maturité de la personnalité des individus. Au contraire, tels que ces principes sont définis dans l'absolu, ils ont les conséquences suintes : les salariés n'ont qu'un contrôle minimal sur leur monde quotidien au trail, l'on attend d'eux qu'ils se placent en position passive, dépendante et subordonnée ; ils sont supposés avoir une perspective de temps court ; ils sont amenés A  perfectionner et loriser l'usage fréquent et répété d'un faible nombre de capacités superficielles ; et l'on attend d'eux qu'ils produisent dans des conditions qui les conduisent A  - l'échec psychologique -.
Cette incompatibilité de base entre les besoins d'une personnalité mure et épanouie et les nécessités de l'organisation formelle, qui impose des conditions beaucoup plus compatibles avec les besoins des jeunes enfanrs dans notre culture, s'accroit au fur et A  mesure que les employés sont plus mûrs, que la structure formelle esr plus définie er clarifiée, que l'on descend la ligne d'autorité et que les emplois deviennent de plus en plus mécanisés.
Bien évidemment individus et groupes s'adaptent A  cet état de choses. Se trount en situation de conflit, de frustration, d'échec, où de perspective de temps raccourcie, ils réagissent A  ces situations. Ces réactions se combinent en aboutissant A  une ou plusieurs des situations suintes :

- l'individu quitte l'organisation (mais où aller ?) ;

- il traille plus pour escalader l'échelle hiérarchique au sein de laquelle plus l'on est situé haut plus le conflit ressenti est faible ;
- il peut défendre son concept de soi-mASme et s'adapter par l'usage de mécanismes de défense : agression, culpabilité, continuation par l'adoption d'un - second choix - ; prise de décision continuellement balbutiante en pesant et soupesant le pour et le contre (si le conflit est faible) ; négation de ce qui cause le conflit ; répression ; suppression ; inhibition, conversion en trouble organique ; surcompensation ; rationalisation ; identification ; projection sur les autres de ses besoins ; cillation constante entre rejet et acceptation sans jamais conclure ;
- il fait pression sur lui-mASme afin de rester dans l'organisation et en dépit du conflit s'adapter autant que possible en abaissant son niveau de trail et il devient apathique, dépourvu d'intérASr et de loyauté envers l'organisation ; il ne s'y implique que minimalement ou pas du tout, cette apathie et ce manque d'intérASt le conduisent A  placer plus de leur sur les récompenses matérielles et A  déprécier la leur des récompenses humanistes ou non matérielles. Il enseigne A  ses enfants de ne pas attendre de satisfaction de leur emploi, de maximiser leur salaire et de vivre réellement ailleurs qu'au trail.
Au niveau des groupes de trail, ceux-ci vont réduire la production, ralentir la cadence, transformer leurs groupes informels en syndicats, (dont les dirigeants rencontreront ensuite la mASme apathie de la part de leurs membres), etc.
Argyris aller plus loin que ce double constat et il proposer des solutions, malheureusement moins précises que ce remarquable diagnostic.
Il considère que les organisations ont A  leur disposition beaucoup de sources d'énergie parmi lesquelles se situe l'énergie psychologique sur laquelle l'analyse se porte. L'existence de cette énergie psychologique est mise en évidence car elle seule permet d'expliquer des comportements humains obserbles qui ne sont pas adéquatement explicables par le jeu de l'énergie physique des individus (par exemple des individus se sentant fatigués après une nuit complète de sommeil, ou retrount de l'énergie pour une activité agréable après une épuisante journée de trail). Elle trouve sa source dans les besoins qui sont partie de la personnalité de tous les individus, sont interreliés entre eux et mis en tension pour la satisfaction d'un objectif dans l'environnement vers lequel ils guident le comportement. Cette énergie psychologique augmente quand l'individu renconrre le succès psychologique, elle décroit avec l'expérience de l'échec psychologique. Le succès psychologique est décrir comme le mécanisme A  travers lequel l'individu accroit son estime de soi. 11 se produit quand l'individu est capable de définir ses propres buts, que ces buts sont reliés A  ses besoins centraux, qu'il est capable de définir le chemin qui mène A  la satisfaction de ces buts, et que leur réalisation représente un niveau d'aspiration réaliste pour lui. C'est-A -dire qu'un but est réaliste s'il représente un défi ou un risque qui, pour AStre victorieusement relevé demande la mise en jeu d'efforts ou de capacités possibles pour l'individu mais non encore tentés ou utilisés. Un but trop difficile ou trop facile ne conduira pas au succès psychologique.
Pour le rencontrer, il faut donc que l'individu vive dans un monde où il puisse expérimenter un degré significatif de responsabilité et de contrôle de soi, d'engagement, de productivité et de trail et d'utilisation de ses propres capacités les plus importantes.
Ceci implique que, d'une part, l'individu doive s'accorder de la leur et aspirer A  un sens accru de compétence ; d'autre part, qu'une organisation fournisse des occasions de défi au trail qui permettent la réalisation du mé