La gestion d'équipes multiculturelles irnplique d'apprendre A  penser et agir dans des situations complexes ou incertaines. La gestion d'entité multiculturelle passe en effet par l'expérimentation et par des risques assumes et accomnés. Outre les mesures visant A  améliorer la compréhension entre les salariés, les entreprises doivent en effet engager des efforts pour fariser les échanges d'idées et l'interpé-nétration des méthodes de travail. Il leur faut éliminer au sein de leur personnel une attitude défensive pour lui substituer un état d'esprit ouvert A  des points de vue différents. Le management interculturel repose sur une gestion d'équilibre, toujours fragile, entre préservation et transformation, en mettant au centre des préoccupations l'interaction. C'est de cette manière que les équipes de travail peuvent dégas ser le stade de l'apprentissage comportemental et parvenir a un apprentissage interculturel (Bartel-Radic, 20O3). L'apprentissage interculturel doit en effet permettre aux individus de dépasser leur propre système culturel, de I ' accorder avec d'autres, de telle sorte que les conflits et désaccords ne soient plus perA§us comme une menace, mats comme la production de solutions nouvelles.
L'apprentissage interculturel est un processus lent et difficile. Il ne peut pas se réaliser par une simple transmission des connaissances (didactiques), ni par mimétisme. Le manager ou cadre - apprenant - doit réussir A  se développer par Iui-mASme, en produisant les sairs et compétences dont il a besoin. Il s'agit donc d'un apprentissage nouveau alliant expérience, expérimentation et intuition, qui demande un nécessaire déséquilibre expérimenté dans les malentendus, conflits et la remise en cause de ses propres valeurs.

Vers une compétence interculturelle

Un apprentissage interculturel réussi doit déboucher sur la construction et le déve-loppement d'une compétence interculturelle (Gauthey, 1998 ; Bolten, 1998 ; Kiechl, 1997 ; Thomas, 1996) qui va bien au de lA  des compétences sociales et relationnelles classiques. La compétence interculturelle peut AStre définie comme la capacité d'un individu A  sair analyser et comprendre les situations de contacts entre personnes (et entre groupes) de cultures différentes, puis A  les gérer et valoriser dans le sens des objectifs de l'entreprise. Il s'agit par conséquent de la capacité A  prendre une distance suffisante par rapport aux situations de confrontation, pour AStre A  mASme de repérer et d'accomner les processus de changement A  venir.

Compétence interculturelle : caractéristiques
Parmi les aptitudes essentielles au développement d'une compétence interculturelle, on peut relever en particulier :
- la capacité d'ouverture qui permet au manager d'évaluer systématiquement son action et d'agir en fonction du contexte et du profil culturel de ses interlocuteurs ;
- le sens du dialogue productif et constructif qui pousse le dirigeant (conscient de ses limites) A  rechercher la confrontation des points de vue car il a compris que seule l'acceptation de l'ambiguïté et de l'altérité peut permettre l'émergence de solutions nouvelles et légitimes ;
- le sens de la coopération qui farise le maillage des réseaux interne et externe nécessaire A  l'action collective, seule faA§on de fédérer les intérASts et de produire de la richesse ;
- la capacité A  conceir et communiquer des représentations pertinentes qui inspirent et orientent l'action collective.
- le sens de l'expérimentation qui privilégie - l'apprentissage en marchant -, en raison de l'incertitude sur le devenir des activités et sur le comportement des différents acteurs.

Lorsqu'on éque le développement de compétences interculturelles, il ne s'agit donc pas de l'acquisition de techniques et de connaissances. Un tel sair-faire ne peut suffire A  passer du muiticulturel A  la coopération interculturelle. On parle ici d'un - sair-AStre -, d'une compétence de la personne, fondée sur des expériences vécues et analysées dans des contextes interculturels, et sur la prise en compte des répercussions identitaires de ces expériences. Cette compétence s'acquiert donc par l'apprentissage permanent dans lequel se situe toute rencontre interculturelle, mais aussi par la maitrise de méthodes actives d'expérimentation, de moyens d'observation, d'analyse et d'évaluation qui permettent de se situer dans l'échange, de prendre de la distance et de conduire dans de bonnes conditions le processus d'échanges.

L'essentiel
La gestion d'équipes au sein des organisations repose sur des pratiques et des comportements qui peuvent s'avérer différents en fonction de l'origine culturelle des membres de l'organisation. En effet, la culture des acteurs peut air une incidence sur la faA§on dont ces derniers nt prendre leurs décisions, réaliser et contrôler leurs activités. Ainsi, les différences culturelles en matière de prise de décision peuvent traduire des conceptions différentes en matière d'évaluation et de partage du pouir. De mASme, les mécanismes de contrôle sont bien souvent le reflet de caractéristiques culturelles concernant le rapport aux autres et A  l'environnement. Comprendre la diversité culturelle en matière de processus et d'organisation des équipes devient dès lors indispensable pour pouir gérer convenablement l'activité commune. De manière générale, face A  cette réalité des équipes pluriculturelles, plusieurs écueils sont A  éviter. La première erreur revient A  considérer la culture comme un élément mineur que l'on peut gérer par le développement de méthodes rationnelles. La deuxième erreur consiste A  ir dans la culture un instrument de domination visant A  imposer ses propres valeurs et normes de référence. Le troisième risque est de traiter la question des cultures comme une menace qu'il convient de minimiser, en créant des barrières entre les cultures. Les risques d'erreurs sont donc nombreux et seules des mesures appropriées peuvent aider les managers A  tirer le meilleur parti de la diversité. En particulier, il semble important d'encourager les discussions sur la diversité, en permettant A  chaque culture de s'exprimer et se faire connaitre auprès des autres. Ce comportement d'ouverture doit en outre s'accomner de l'élissement d'un minimum de réfèrent commun pour permettre de fédérer les acteurs au-delA  des barrières culturelles. Dans ce domaine, la recherche de valeurs communes liées au vécu, au métier ou A  des normes éthiques acceptées par tous est de nature A  améliorer la communication au sein des équipes. Mais pour vérilement créer une synergie, il est indispensable de fariser un apprentissage mutuel, en recherchant des solutions hybrides aux problèmes posés.