Dans les équipes de projet internationales, si des différences culturelles existent, il peut s'avérer utile de délopper un certain nombre de projets ou de relations autour de langages - unirsels - reconnus et partagés par un certain nombre de collaborateurs. En effet, l'identification d'un minimum de réfèrent commun (dans des domaines mASme périphériques aux métiers de base de l'entreprise) peut permettre de fédérer les acteurs au-delA  des barrières culturelles.

Déloppement de projets autour d'expériences communes
Des expériences passées similaires peunt favoriser un début d'apprentissage collectif autour de références communes en termes d'époques, de périodes, de difficultés rencontrées ou de relations ac certains environnements particuliers (milieu institutionnel et politique, environnement technologique, relation ac un pays donné).

Exemple
La relation entre deux entités de nationalités différentes, de tailles ables et ayant toutes deux une expérience riche du marché asiatique peut constituer un point d'entrée A  une relation interculturelle. De mASme, la coopération entre deux cabinets de conseil en organisation issus de pays européens différents mais ayant une forte expérience de la gestion des pouvoirs publics et des collectivités territoriales peut fortement favoriser une logique de travail en commun (connaissance des procédures d'appels d'offres et règles européennes, appréhension des comportements budgétaires, prise de conscience des délais de règlements).

Déloppement de projets autour de la culture de certains métiers ou activités techniques
La culture du métier ou de l'activité professionnelle peut permettre de fédérer autour d'un mASme projet des acteurs de nationalités différentes. Elle présente l'avantage de dépasser les barrières culturelles nationales, en créant des références professionnelles communes. Ceci s'applique en particulier pour les métiers et activités techniques. En effet, ce type d'activités résulte généralement d'un travail d'équipe marqué par des temps forts (gestion des contrats, réalisation, coopération etc.) qui contribuent A  souder la communauté des professionnels autour de projets communs. Les métiers techniques peunt donc favoriser l'intégration culturelle des équipes, en agissant comme des catalyseurs de la communication interculturelle. En effet, plusieurs éléments concourent A  créer une base culturelle commune : existence d'un contenu prééli précis et connu de tous, échange d'expériences fondé sur la reconnaissance mutuelle de compétences objectivables, identification de facteurs de progrès pour l'ensemble de l'organisation (renforcement de l'efficience et augmentation de l'efficacité économique). La création d'équipes techniques peut par conséquent avoir un rôle fédérateur au sein des entreprises, en rassemblant l'ensemble des membres autour d'un noyau de connaissances, de savoir-faire et de représentations partagées.

Exemple
Dans les équipes internationales, les cultures de l'informatique et de l'internet appliquées aux télécommunications et aux systèmes d'information jouent un rôle fédérateur. Il en va de mASme en ce qui concerne les équipes R&D qui dépassent de plus en plus le cadre national des entreprises et permet ainsi de réunir des acteurs de profils culturels différents. Nous proposons d'illustrer cette analyse par deux exemples :
- Projet THEMIS du Groupe DANONE : environ deux cents managers du Groupe ont été impliqués dans l'équipe centrale THEMIS et dans les cinq équipes de déploiement régionales et le mASme nombre a participé, dans les Business Units, aux équipes de déploiement local. THEMIS est le nom du programme de mise en œuvre du progiciel de gestion intégrée (PGI ou ERP en anglais) adopté par l'entreprise DANONE. Il est un des projets majeurs du Groupe et vise A  améliorer la performance collecti en diffusant les meilleures pratiques au sein de l'organisation. Les équipes THEMIS étaient toutes constituées de managers pronant de 20 countries Business Units et représentant 17 nationalités. En introduisant des pratiques et un langage commun, THEMIS a également comme rôle de fédérer le Groupe, au-delA  des fonctions et des pays.
- Projet MONDEO du Groupe FORD : FORD, pour délopper la MONDEO, a créé une équipe intégrée en R&D au niau de Ford Europe, reliée par des réseaux télématiques A  plusieurs sites de Recherche et Déloppement et de production européens et nord-américains. Ce projet a constitué une base importante de coopération entre les différentes filiales A  l'étranger et permis de coordonner des équipes de nationalités différentes.

La culture du métier ou de l'activité ne doit pas, pour autant, AStre surestimée dans sa capacité A  fédérer les différentes cultures des organisations. Chaque sous-culture renferme des orientations et des méthodes spécifiques pouvant parfois conduire A  d'apres discussions. Mais surtout, si la dimension technique de la culture de certains métiers peut conduire A  rapprocher les équipes de nationalités différentes, la dimension statutaire et socioprofessionnelle du métier peunt continuer de les séparer. En effet, le métier se construit autour d'une activité technique mais procure aussi un positionnement social spécifique dans la société. L'identité sociale d'une activité professionnelle donnée peut s'avérer différente selon les pays.

Exemple
En Allemagne, les ingénieurs sont principalement issus de l'enseignement technique (Faehhochschule) et s'inscrint dans une continuité entre leurs savoirs et le savoir-faire des ouvriers el techniciens. Les ingénieurs allemands se considèrent par conséquent comme des travailleurs, au mASme titre que les ouvriers ou techniciens, et sont généralement affiliés aux grandes centrales syndicales telles que la DGB plutôt qu'A  un syndicat plus catégoriel défendant spécifiquement leurs intérASts (ULA). En France, le titre d'ingénieur atteste des compétences techniques du titulaire mais surtout, il lui confère un statut socioprofessionnel étroitement associé A  la notion de cadre. En effet, l'ingénieur franA§ais, quels que soient son activité et son pouvoir dans l'organisation, bénéficie au sein de la société civile d'un certain prestige lié au système de formation dont il est issu (concours d'entrée aux Grandes écoles : Polytechnique, école des Mines, ECP puis aux grands Corps). La formation d'ingénieurs Grandes écoles n'a pas simplement pour fonction la sélection de postulants capables de suivre une formation scientifique de haut niau. Plus fondamentalement, elle vise A  identifier dans ses rangs une élite peu nombreuse destinée aux plus hautes fonctions de l'état et aux postes les plus élevés dans les grandes entreprises franA§aises. Dès lors, si une partie des ingénieurs est passionnée par les sciences et les techniques, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s'identifie A  la classe dirigeante du pays.

A€ trars cet exemple, il apparait donc que le métier ne peut A  lui seul constituer une base de référence capable de construire une identité commune. Néanmoins, la culture du métier ou de l'activité peut, A  l'instar d'autres dimensions, AStre un point de départ, pour favoriser une dynamique de groupe et créer un esprit de solidarité entre les salariés.

Déloppement d'actions fondées sur des normes morales ou éthiques
La gestion de la dirsité culturelle peut AStre facilitée par la recherche de valeurs communes liées A  des normes morales ou éthiques. En effet, l'organisation peut s'appuyer sur des règles et des principes A  caractère unirsel, qui transcendent les différences culturelles et permettent d'agir dans un champ d'action admis (et accepté) par tous.

Exemple
Face A  la gestion des cultures, IBM Corporation qui coordonne et contrôle un grand nombre d'activités A  l'international a mis en place au niau de ses filiales une charte dans laquelle on trou les règles et les fondements de la culture de l'entreprise autour de pratiques et comportements visibles et perceptibles par l'ensemble des individus. Cette démarche repose notamment sur 6 éléments fondamentaux : respect de l'autre (respect), égalité des chances (equal opportunity), traitement juste (fair treatment). plein emploi (fuli employment), système méri-tocratique (skill-based System) et travail en équipes (team work). Le Groupe entend par conséquent réduire les différences culturelles et leurs effets (conflits, malentendus, erreurs d'interprétation) par une exigence de clarté et d'uniformité des messages autour de principes unirsels compréhensibles par tous et difficilement discules.