Une dernière option peut consister A  appliquer et diffuser ses propres méthodes de management pour éter une trop forte dispersion des comportements et coordonner les différentes actités de l'entreprise. Selon cette conception, si les difficultés interculturelles existent, elles apparaissent marginales dans le management des équipes internationales. L'influence des traditions nationales et des particularismes sur les modes de gestion et d'organisation est perA§ue comme limitée. Cette approche considère, en effet, les différences culturelles comme des problèmes classiques qui peuvent AStre résolus par un système de management performant et ayant déjA  fait ses preuves dans sa propre organisation. Les différences de cultures peuvent dès lors AStre résolues grace A  la mise en place de routines communes issues de la culture de l'entreprise (siège) et aux efforts réalisés pour socialiser les différents acteurs de l'organisation. Ceci peut dès lors conduire les entreprises A  transférer des responsables appartenant A  la culture de l'entreprise d'origine vers les filiales et unités locales. Ces responsables ont par conséquent ici un rôle d'agent de transfert culturel, sant A  harmoniser les pratiques, A  partir des valeurs et des normes de la maison mère. Il s'agit notamment, pour ces acteurs, de s'assurer de la compatibilité des actions locales avec les valeurs et les comportements de l'organisation. Dans cette sion, la culture a par conséquent un sens différent. Elle est avant tout considérée comme un outil de gestion qui peut AStre contrôlé et managé et permettre d'intégrer et de fédérer les comportements des indidus. Derrière cette attitude, il faut donc voir une volonté de la direction de conserver le contrôle de l'organisation sur une situation qui A  un moment donné peut basculer dans l'insilité (risques de contradiction et d'incohérence). La centralisation et le transfert de sa propre culture A  l'ensemble des structures se présentent donc comme un moyen efficace de gérer des organisations devenues complexes.
Mais cette sion peut également poser d'importantes difficultés. En effet, il y a dans cette volonté de transposer sa culture aux différentes entités locales, un risque réel d'ethnocentrisme conduisant A  analyser et comprendre le monde, en s'appuyant sur les normes et les références de sa propre culture. Elle repose en particulier sur un postulat fort selon lequel les acteurs des autres entités sont prASts A  accepter la culture que la direction leur impose. Si certaines grandes entreprises sont parvenues A  imposer ce modèle sur un marché devenu mondial, les effets pervers demeurent néanmoins nombreux, en générant des comportements, en déphasage avec la réalité culturelle des organisations et les caractéristiques de l'enronnement (marché local). En effet, si en surface il est toujours possible d'obtenir une certaine conformité, il peut en AStre tout autrement en ce qui concerne le vérile partage de ces hypothèses (Sathe, 1983) et leur application sur le terrain. Cette conception soulève par conséquent des problèmes d'éthique et il n'est pas sûr qu'elle soit toujours efficace sur un économique.

Exemple
Le distributeur franA§ais Décathlon, après avoir connu un réel succès sur le territoire national, s'est lancé dans l'internationalisation de ses actités, en ouvrant des magasins un peu partout en Europe, avant d'attaquer en 1999 le continent américain. La stratégie du Groupe consiste, A  l'époque, A  appliquer son concept de magasins sur l'ensemble des marchés sés, en adoptant la mASme approche quel que soit le pays : des produits portant la marque de l'enseigne et distribués dans des magasins A  la périphérie des lles. Afin de mieux contrôler ses actités, la Direction met A  la tASte de ses filiales étrangères déjeunes cadres peu expérimentés et ne maitrisant pas toujours la langue du pays. Elle refuse en particulier d'embaucher des responsables locaux. Aucun des managers américains des ngt magasins de la chaine VMP que le distributeur a rachetés en 1999, n'a par exemple été conservé. D'ailleurs, le Groupe pilote son développement de la France, en se dispensant d'une vérile équipe de développement international. Cette politique de domination a pour effet d'ouvrir des magasins Décathlon en banlieue, alors mASme que dans certains pays (Allemagne), le marché du sport se trouve essentiellement en centre-lle. Elle conditionne également certains choix en matière de produits. Décathlon a ainsi, comme il le fait dans l'hexagone, distribué des produits portant la marque de l'enseigne. Or par exemple sur le continent américain, les consommateurs sont profondément attachés aux marques (Nike, Adidas et Reebook). Ils se méfient en particulier des articles vendus sous marques de distributeurs. Conséquence directe : les produits Décathlon représentent moins de 10 % des ventes aux EU, alors qu'ils occupent la moitié des rayons en France. Cette sion uniforme des marchés se révèle, après quelques années, un échec : plusieurs magasins ont été fermés, le Groupe s'est retiré de l'Argentine et du Danemark et connait un ralentissement de ses actités en Angleterre. Quant au marché américain, le distributeur enregistre des résultats très déficitaires. Cette situation conduit aujourd'hui l'entreprise A  revoir sa stratégie d'imtation et A  mieux positionner ses actités sur les différents marchés.