On reconnait généralement l'existence d'une culture nord-américaine, inspirée des doctrines libérales et du « laisser faire » ', et fondée sur l'importance de l'indidu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux (Cohen-Tanugi, 1985). En effet, le management canadien partage avec le management américain un certain nombre de caractéristiques, et en premier lieu le rôle du libre-échange dans l'économie. Les firmes nord-américaines disposent généralement d'une grande liberté d'action à l'égard des gouvernements mais également des syndicats (Hayek, 1980). Elles ont le sens de la compétition et recherchent avant tout la performance économique. L'initiative et la prise de risque indiduelle y sont fortement encouragées. Chacun peut en effet courir le risque de créer son affaire. L'échec est un élément constitutif du parcours professionnel d'un indidu. Il fait partie de la e quotidienne des collaborateurs de l'entreprise. Les entreprises nord-américaines accordent également une attention particulière au retour sur investissements (renilité). Elles ont essentiellement pour objectif la recherche de profit et la satisfaction immédiate des actionnaires. Cette position conduit souvent à considérer les indidus comme des ressources au serce de l'entreprise (Axelrod, 1992). Le marché de l'emploi est donc un marché libre et fluctuant qui doit évoluer au gré de la politique des entreprises. Il doit répondre à des contraintes de coûts et évoluer en fonction des situations concurrentielles. Les indidus sont ainsi habitués à développer des stratégies personnelles pour mieux s'adapter aux évolutions du marché. Ceci les conduit à adopter un comportement indidualiste et souvent opportuniste (Rawls, 1988) pour faire face à cette précarité de l'emploi qui caractérise la culture nord-américaine. En effet, dans des pays qui valorisent l'initiative et la prise de risque, il est fortement conseillé de se mettre en avant (self-marketing), en exprimant rapidement ses capacités et savoir-faire. C'est de cette manière que l'indidu va pouvoir saisir des opportunités ou réaliser certaines affaires.
À cause de l'insécurité de l'emploi et de l'absence de responsabilité sociale, il n'est pas rare que les personnes soient amenées à gérer plusieurs actités professionnelles, pour pouvoir assurer un niveau de rémunération acceple (Boorstin, 1991 ). Cette flexibilité prend également la forme d'une rotation rapide des cadres et de la mise en place de rémunérations variables (Kotter, 1982). Dans les entreprises nord-américaines, les rapports sont strictement professionnels (il existe en effet une séparation nette entre e professionnelle et e privée), faiblement hiérarchiques et peu formalisés. Les relations entre les salariés de l'entreprise sont souvent directes et marquées par un esprit de compétition censé améliorer la performance des entreprises (émulation).
Autant de caractéristiques qui rendent le modèle Nord-américain singulier et parfois extrême dans ses positions, en aison avec des cultures plus sociales ou collectives comme celles de l'Asie.
La sion anglo-saxonne des entreprises trouve une illustration dans deux principaux modèles de développement : le modèle entrepreneurial et le modèle en réseau.

Le modèle entrepreneurial

Ce modèle d'entreprise est résolument orienté sur la réalité du marché, ses contraintes et les opportunités qu'elle offre d'un point de vue économique. Le management associé à ce type d'organisation relève du pragmatisme. II fonctionne à travers une analyse factuelle des situations et agit à partir d'objectifs à court terme (afin d'être en mesure de pouvoir rapidement réorienter l'organisation en fonction des évolutions constatées). Dans ce type d'entreprise, la réussite de la tache prime sur les enjeux de pouvoir politique ou hiérarchique, et l'initiative et l'efficacité comptent d'avantage que l'ancienneté ou le statut.
L'organisation entrepreneuriale accorde également une place importante à la prise de risque (faible contrôle de l'incertitude) et à l'innovation. Les rapports hiérarchiques sont donc limités (distance hiérarchique faible) et essentiellement basés sur des relations horizontales, une forte mobilité et une hyper-flexibilité. Ces principes demandent par conséquent d'octroyer un fort degré d'autonomie et un niveau de confiance élevé aux hommes qui composent l'organisation. D'ailleurs, la performance indiduelle y est fortement encouragée financièrement et psychologiquement. Dans ce type d'organisation, l'indidu doit parvenir à se dépasser et réussir à se réaliser pleinement dans son travail, en misant avant tout sur ses qualités personnelles (valeurs et comportements) et professionnelles (compétences). En retour, l'entreprise le fait activement participer au processus de décision (responsabilisation) et l'associe au développement et au prestige de l'organisation.

Le modèle en réseau

L'évolution des marchés, la baisse de l'influence ou du recours à l'État, les exigences en matière d'innovation, de flexibilité et d'adaptation locale ont conduit certaines entreprises à abandonner des systèmes d'organisation trop rigides au profit de modes d'organisations plus souples, dans la recherche de solutions aux problèmes économiques.
Ce système peut être très poussé dans certaines grandes entreprises. La communication se fait en limitant au maximum les liens hiérarchiques et s'appuie sur la mise en place d'un intranet et la possibilité d'enregistrer des informations non structurées (distance hiérarchique limitée et faible contrôle de l'incertitude). Ces nouvelles logiques organisationnelles vont ainsi conduire à l'apparition de nouveaux mécanismes d'intégration. Les objectifs et critères de performance ne sont pas fixés de façon définitive, et dépendent des résultats obtenus. Ils se basent avant tout en référence à l'évolution du marché et suivent les tendances en matière de compétition interne et externe. La norme de performance peut par conséquent être résée de manière permanente, en fonction des événements. Dans ce type d'organisation, les taches dans les entreprises sont généralement floues et s'appuient sur des regroupements de compétences complémentaires qui vont se faire de manière plutôt informelle, après négociation et ajustement entre les différentes composantes de l'organisation (logiques de réciprocité). La coordination interne repose donc sur des relations de complémentarité (interdépendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques d'apprentissage (issues de l'expérience de chaque unité et des efforts en matière de coopération), ainsi que sur un maillage étroit de différentes compétences organisationnelles. En ce qui concerne la motivation, l'implication et l'engagement des salariés vont de pair avec l'augmentation croissante de leur autonomie de décision et d'action. Ces derniers sont appréciés au regard de leur contribution personnelle, à savoir leur qualité spécifique (réputation) et leur apport dans le développement de l'actité. Les stratégies d'acteurs, au sens de M. Crozier, se révèlent donc moins pertinentes, dans la mesure où le pouvoir est essentiellement basé sur la compétence et la performance des indidus.