Ancer l'idée d'une culture typiquement asiatique parait plus audacieux, compte tenu de la diversité des situations présentes au sein de cette zone. L'Asie est en effet plurielle par les courants commerciaux, militaires, politiques et culturels (religieux) qui l'ont traversé. L'Asie peut se décomposer en groupes ethniques et religieux distincts (De Meyer, 1996). Ainsi, la culture malaise (Malaise, Indonésie notamment) a été fortement influencée par l'Islam, alors que le boudhisme est très présent de la Birmanie au Japon, en passant par la Thaïlande et la Chine. De mASme, il existe des différences en termes de niveaux de développement et de modèle économique en fonction des pays. Le développement économique du Japon contraste avec les difficultés de pays pauvres en voie de développement comme le Cambodge. On peut également constater des oppositions fortes entre le Vietnam et un pays tel que la Thaïlande. L'approche du pouvoir, le rôle de l'état et les règles de la société se révèlent en effet diamétralement opposés.
Tous ces éléments montrent que l'Asie, loin d'AStre un ensemble uniforme, est un continent diversifié sur le politique, économique et culturel.
Toutefois, si l'on se limite A  la sphère du monde des affaires, les spécialistes de l'Asie ont identifié un certain nombre de traits communs liés A  l'influence de la communauté chinoise dans la région et au rôle du confucianisme1 dans toute l'Asie. Le mode de management asiatique repose en effet sur des leurs culturelles ancrées dans l'histoire des peuples et les principes du confucianisme (Godement, 1993). Ainsi, l'entreprise asiatique se présente comme une organisation sociale, structurée autour de liens familiaux solides, où prédominent le respect de la hiérarchie et l'orientation vers le groupe plutôt que l'individu. Le groupe en tant qu'entité collective, est particulièrement lorisé dans les entreprises asiatiques, où la personnalité de l'individu s'efface dent la collectivité. Le protocole, le rang et le statut sont très importants et les conflits personnels doivent AStre évités, afin de préserver un consensus et de donner une vision morale de la société (Co, Pras, 1995). La réussite individuelle et l'égocen-trisme sont des leurs déconsidérées car elles vont A  rencontre des intérASts de la collectivité. L'entreprise a donc une dimension sociale très forte et favorise des relations d'interdépendance entre les membres de l'organisation. Il existe en effet dans ce système des droits et des devoirs réciproques : le dirigeant doit veiller au bien-AStre de ses salariés qui en retour lui doivent loyauté, solidarité et discipline. Sur le matériel, la relation peut déboucher sur une participation active de l'entreprise au devenir de ses salariés et de leurs familles (aide au logement, bourses, antages sociaux). En échange, les employés de l'entreprise doivent faire preuve de modestie, de respect et d'humilité. En Asie, la solidarité s'applique également aux entreprises2, où de nouvelles sociétés sont mises sur pied grace aux fonds collectés par la famille et les amis. La réussite des entreprises est donc étroitement associée au réseau de relations qui s'élissent entre les membres de la famille (proche ou éloignée) et les relations de jeunesse entretenues durant le cursus scolaire. Toutes ces leurs concourent A  créer un management asiatique dont les caractéristiques se distinguent fortement du modèle nord-américain (Amsden, 1989).