F. Trompenaars (1993) met en avant sept dimensions sur lesquelles il est possible d'élir des différences de cultures entre pays. Ces dimensions sont considérées air une influence sur le style de management des entreprises, l'aspiration des salariés, ainsi que l'organisation et le fonctionnement.

Individualisme ou collectivisme
L'individualisme se définit comme une orientation fondamentale vers soi-même (égocentrisme). Le collectivisme correspond, à l'inverse, à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et objectifs en commun. Il intègre par conséquent la recherche de valeurs partagées (recherche du consensus).

Exemple
Cette dimension trouve une application dans les différences entre Français et suédois, caractérisées par une conception opposée des intérêts individuels et collectifs. Alors que le français aime contester et se complait à rechercher son intérêt personnel en augmentant ses marges de manouvres au détriment des autres, les Suédois se positionnent et se comportent en conformité avec leur groupe. Dans la culture suédoise, la pression sociale est très forte sur les individus et a pour effet d'inscrire la relation dans une logique consensuelle, en privilégiant le groupe sur l'individu.

Objectivité ou subjectivité
Dans certains pays, il est naturel d'exposer ses états d'ame dans l'entreprise tandis que pour d'autres nationalités une telle attitude sera mal perçue par les acteurs de l'organisation. Les cultures «objectives» privilégient en effet les attitudes neutres, rationnelles, dépassionnées. Elles préfèrent éviter d'exprimer leurs sentiments surtout sur le lieu de travail. Au contraire, les cultures « subjectives » font appel aux attitudes et émotions et n'hésitent pas à exposer leurs sentiments dans le cadre de relations professionnelles. En affaires, chaque type de culture va donc réagir de façon différente face à des situations à forte dimension affective. Pour F. Trompenaars, il est important de prendre conscience de ces différences pour ne pas les interpréter hativement, en commettant des erreurs d'interprétations.

Exemple
C'est ainsi qu'en Amérique du Nord et en Allemagne, les relations d'affaires sont circonscrites au travail et à la réalisation des objectifs, contrairement à des pays comme l'Argentine ou le Brésil. Ainsi, en fonction des cultures en présence, des changements fréquents de ton (dans la ix) au cours d'une réunion de travail seront sujets à des interprétations de nature différente. Les Allemands verront dans ces changements un manque de maitrise de soi, pour cause d'anxiété et de nersité. Au contraire, les négociateurs argentins considéreront ces changements comme une marque d'implication et d'intérêt vis-à-vis du projet.

Universalisme ou particularisme
Les cultures « universalistes » considèrent qu'une décision peut s'appliquer à tout problème quels que soient la situation ou le contexte. Elles sont par conséquent à la recherche de normes ou de règles communes à l'ensemble des composantes de l'organisation. À l'inverse, les cultures « particularistes » accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux circonstances conjoncturelles. Confrontée à un problème donné, la culture particulariste cherche avant tout une solution adaptée à la situation. A l'inverse, les cultures universalistes considèrent qu'une solution qui a permis de résoudre un problème peut toujours être appliquée.

Exemple
Face à une information confidentielle, un responsable américain gardera le secret et évitera d'en parler même à des personnes proches en qui il a toute confiance. Il ne prendra donc pas en compte l'aspect particulier de la situation. Inversement, le manager indonésien ou russe aura tendance à partager cette information avec ceux qui sont concernés et avec qui il entretient des relations amicales.

Culture diffuse ou limitée
La part d'intimité déilée aux autres dans le cadre professionnel peut varier selon les cultures. On peut ainsi distinguer les cultures « limitées » et les cultures « diffuses ». Les individus appartenant à une culture limitée effectueront un clivage entre leur vie privée et leur vie professionnelle. À l'inverse, les représentants de cultures plus diffuses auront tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle.

Exemple
Dans le cadre d'une réunion regroupant des directeurs de plusieurs filiales étrangères d'un grand groupe, un différend apparait. Un responsable italien suggère de récompenser toute l'équipe, lorsqu'un des membres dépasse ses objectifs de vente. Son collègue néerlandais qualifie cette proposition d'absurde. Vexés, les Italiens quittent la réunion. Cet exemple montre que dans les cultures diffuses (cultures latines), une critique professionnelle sera perçue comme une attaque personnelle car les individus accordent plus d'importance à la relation personnelle qu'au cadre professionnel. Au contraire, les représentants d'une culture limitée (culture germanique ou anglo-saxonne) feront une différence entre une critique professionnelle et une attaque personnelle, en se limitant aux enjeux de l'opération.
Ces différences d'approches peuvent air des conséquences douloureuses dans la conduite des affaires. C'est la douloureuse expérience faite par une entreprise américaine (culture limitée) qui essayait d'obtenir un marché auprès d'un client d'Amérique latine (culture diffuse). Alors que ce fournisseur avait su présenter avec sérieux et persuasion leur produit, ce fut le concurrent suédois (culture diffuse) qui emporta le marché. Ce dernier avait au-delà de la valorisation de son produit investi fortement dans la relation avec le client, afin de mieux le connaitre et de créer un climat de confiance. Ce choix fut visiblement payant, puisque sur un purement professionnel, le produit suédois a été considéré comme moins performant et légèrement plus cher.

Statut attribué ou statut acquis

La question de la position sociale se révèle être différente selon les cultures en présence. Dans certaines cultures, le statut social est attribué en fonction de l'age, de l'origine, de la profession ou du niveau des diplômes. Dans d'autres cultures, on l'acquiert par ses réalisations et actions personnelles. Le statut attribué correspond au premier cas de ure et est conféré par un état de fait. Le statut acquis est quant à lui le résultat d'une action ou d'un travail. On peut sur cette dimension prendre comme élément de aison les politiques d'ascension sociale dans les entreprises françaises et allemandes.

Exemple
Dans le système français, on peut remarquer la forte présence des diplômes (ENA, X, HEC) et de l'État (grands corps) en ce qui concerne la production des élites au sein des grandes entreprises. À l'inverse, l'origine des hauts potentiels allemands se révèle très diversifiée avec environ un quart de dirigeants ayant débuté par l'apprentissage. Alors que la production des élites françaises dépend des grandes écoles et de l'État, l'accession aux postes de direction dans les entreprises allemandes repose avant tout sur le parcours en entreprise (prédominance de l'atout carrière).

Volonté ou refus de contrôler la nature

Un autre facteur de différenciation culturelle concerne le rapport à l'environnement. Certaines cultures considèrent qu'elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant. D'autres, plus orientées vers l'extérieur, pensent que l'homme doit accepter les lois de l'environnement et souhaitent vivre en harmonie avec la nature. Ce thème est explicité au niveau des valeurs d'orientation développées par Kluckhorn-Strodtbeck (cf. 2.1.).

Exemple
Les cultures asiatiques et africaines font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider par ses lois. Elles s'opposent sur ce point à la majorité des occidentaux davantage orientés sur la transformation de la nature.

Temps séquentiel vs synchrone

F. Trompenaars distingue les cultures séquentielles et les cultures synchones que l'on peut rapprocher de la distinction entre temps monochronique et polychronique, développée par E.T. Hall. Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les taches les unes après les autres, tandis que dans les cultures synchroniques, on admet plus lontiers de gérer en parallèle plusieurs taches. Il est proposé d'approfondir cette dimension dans le titre 4 (section 1 ) qui traite des systèmes « monochronique » et « polychronique ».