Le format et le style du business ont leur importance. En effet, le capital-instisseur attend de tout business A  la fois qu'il respecte un prédéfini et qu'il le surprenne favorablement. En d'autres termes, le bon business est A  mi-chemin entre l'exercice de style un peu austère et le morceau de bravoure marketing qui fait rASr. Pour ce qui est du marketing, nous laissons libre cours A  votre imagination et A  votre capacité de ndre votre projet. Concernant la partie obligée, nous vous proposons un détaillé qui vous permettra de répondre aux exigences des instisseurs. L'ensemble du document compte entre vingt et cinquante es en fonction de la taille et de la maturité de l'entreprise.
Avant d'aborder ce , il faut garder A  l'esprit que le business doit finalement répondre A  trois grandes questions :
- quelles sont les caractéristiques du projet ?

- pourquoi est-ce un bon projet ?

- quels sont les besoins financiers pour le mettre en œuvre ?
La réponse A  ces trois grandes questions se décompose en différentes parties, selon le suivant :
Plan type d'un business

Résumé du projet (Executi summary).. 1 A  2 es

I. L'entreprise 5 A  10 es

II. Marché & Concurrence. 5 A  10 es

III. Positionnement concurrentiel. 5 A  10 es

IV. Projections financières. 5 A  10 es

Annexes 5 A  10 es

Executi summary ou résumé du projet (1 A  2 es)
Ce n'est ni un ni une introduction, mais le résumé des données essentielles de votre business . Il est extrASmement important, car c'est en le lisant que le capital-instisseur aura envie de continuer la lecture de votre document ou qu'il le mettra A  la poubelle. Pour simplifier, il doit contenir A  peu près les mASmes éléments que la blind note mais ne présente plus les mASmes aspects de confidentialité. Vous illerez A  n'oublier aucun des élément suivants :
- date de création : AStes-vous une société déjA  constituée ou s'agit-il d'une création d'entreprise ?

- coordonnées et activité de la société ;

- équipe : noms des personnes clés et résumé en deux lignes pour chaque personne ;
- quel est votre produit, quel est son marché et quels sont vos atouts ?
- quels sont vos objectifs (parts de marché, chiffre d'affaires, résultats) ?
- financement demandé : quel financement, pour couvrir quels besoins et pour une position au capital majoritaire ou minoritaire ?
- quelle est la renilité espérée et quelle est la sortie envisagée pour l'instisseur ?
Attention : attendez d'avoir écrit l'ensemble du business pour le rédiger.

L'entreprise (5 A  10 es)

A Activité

Que fait votre entreprise ? En réponse A  cette question si simple en apparence, il vous faut décrire précisément l'activité ou l'ensemble des activités de votre société. A€ la lecture de la première phrase, le capital-instisseur doit avoir la réponse aux trois questions suivantes :
- votre entreprise a-t-elle une activité de : conception, fabrication, assemblage ou commercialisation ?
- que délivre-t-elle : des produits ou des services ?

- A  destination de quelle clientèle ?

En plus de bien comprendre ce qu'est votre activité, le capital-instisseur a besoin de comprendre son business model, autrement dit sa structure de profiilité. Quelle activité génère quel type de marge ? Quels sont les facteurs de variation des prix et des marges ? Votre activité est' elle cyclique ?
Le business model désigne la manière dont l'entreprise va gagner ou gagne de l'argent. Voici quelques exemples de business models connus :
- ndre un produit bon marché pour susciter la nte de consommables au prix fort : imprimantes / cartouches d'encre, consoles de jeux / jeux vidéo ;
- transformer un produit traditionnel en un produit jele (dont la consommation augmente donc) : rasoirs, appareils photo, stylos ;
- faire payer d'avance ce qui ne sera consommé que plus tard : sectiunes téléphoniques, traller chèques.

B Historique
C'est en quelque sorte la sectiune d'identité du projet. Vous présentez rapidement la société et l'équipe qui l'anime, le concept sur lequel se fonde la différenciation de votre entreprise et la manière dont l'idée vous en est nue. Vous insistez en particulier sur les tournants importants dans l'histoire de l'entreprise et vous précisez comment le projet d'instissement présenté au capital-instisseur s'articule A  cette histoire.
Il est bon de terminer par un leau syndiétique dans lequel urent les dates clés, afin d'offrir au lecteur un - instantané - de l'histoire de votre entreprise ou de votre projet. En situant ainsi votre projet dans le temps, vous le mettez en perspecti.

C Management & Organisation
Vous présentez l'équipe A  votre lecteur et vous lui montrez poi cette équipe ne peut pas ne pas réussir l'anture proposée.
1) Management
Quels sont les diplômes et les qualifications des membres de l'équipe dirigeante, et surtout comment leur expérience passée va-t-elle servir le succès de l'anture ? Il est important de démontrer la complémentarité au sein de l'équipe. Pour répondre A  ces différents points, joignez un CV détaillé de chacun des membres de l'équipe. Si vous allez plus loin, il vous faudra donner au minimum trois références de personnes ac qui vous az travaillé et que le capital-instisseur pourra contacter pour procéder A  son référence cbecking. Enfin, voici les questions que se pose le capital-instisseur quand il rencontre une équipe de managers :
- l'équipe de management qui présente le projet convient-elle en l'état, faut-il la modifier ou la renforcer ?

- connait-elle son marché ?

- les managers sont-ils motivés pour se fixer des objectifs et les atteindre ?

- ont-ils quelque chose A  perdre si tout va mal ?

- ai-je envie de travailler ac eux ?
- y a-t-il des risques de conflit d'intérASt entre les actionnaires actuels ?
- vais-je entrer en conflit ac les actionnaires actuels ?
- le management saura-t-il s'adapter au changement, principalement A  la croissance ?
- comment va-t-il réagir face A  l'adrsité ?
- les managers ont-ils la capacité d'attirer de nouaux talents ?
Les Anglo-Saxons disent ac raison qu'il existe cinq facteurs clés pour le succès d'une entreprise : le management, le management, le management, le produit, le marché.
Vous pouz, si la taille de votre entreprise le justifie, ajouter un organigramme hiérarchique faisant apparaitre l'organisation interne et le niau de délégation dans l'entreprise.
3) Départements de l'entreprise
La direction ayant été présentée dans la section consacrée au management, vous faites maintenant faire au lecteur une visite virtuelle de votre entreprise en présentant chaque département. Cinq A  dix lignes suffiront A  chaque fois, l'important étant d'insister sur la spécificité des équipes et sur leur rôle respectif dans l'organisation.

D Ventes
Idéalement, le capital-instisseur ut connaitre la répartition de vos ntes :

- par zone géographique ;

- par produit ;

- par type de réseau de distribution ;

- par type de client.
Si des informations chiffrées sont disponibles, présentez-les sous forme de camemberts, accomnés des explications nécessaires. Sinon, donnez les grandes tendances qui permettront A  votre lecteur de vérifier que votre entreprise n'est pas trop dépendante d'une zone géographique, d'un nombre restreint de clients ou d'un réseau de distribution coûteux.

E Finances

Un bon leau vaut mieux qu'un long discours. Vous présenterez ici les états financiers - bilan et compte de résultat - des deux derniers exercices clos.
L'année en cours pourra aussi bien AStre présentée ici que dans le prévisionnel.

F Autres
1) Actionnariat
Le business doit bien sûr faire état de la répartition actuelle du capital de l'entreprise, mais également des opérations importantes sur le capital réalisées dans le passé, ainsi que des opérations envisagée A  l'anir. Sur ce point, le capital-instisseur souhaite en effet connaitre les raisons pour lesquelles et dans quelle proportion l'entreprise envisage une opération en capital. La situation dans laquelle le dirigeant fondateur souhaite ndre 100 % de son entreprise n'a évidemment rien A  voir ac celle où l'entreprise doit réaliser une augmentation de capital pour financer son déloppement.
2) Organigramme juridique
S'il est essentiel de connaitre les actionnaires de votre entreprise, il est tout aussi important de savoir quelles sont ses participations. Pour cela, il est souhaile de présenter un organigramme de la société et de ses filiales et participations, en faisant apparaitre les pourcentages de détention et le périmètre de consolidation.
3) Batiments
Quelques lignes suffiront A  indiquer si votre entreprise est propriétaire ou locataire de ses locaux et A  préciser la surface et le montant des loyers.

Marché & Concurrence (5 A  10 es)

Il s'agit de montrer au capital-instisseur qu'il existe un marché pour votre produit, que ce marché est en forte (si possible très forte) croissance, que vous az des concurrents mais que le projet dispose d'atouts qui lui permettront d'obtenir une part du marché significati. La présentation du marché est fondamentale pour le capital-instisseur car, comme le dit Jacques Vallée, - ce sont les caractéristiques d'un marché et non celles d'une technologie qui déterminent le succès d'un instissement -.

A Aspects macro-économiques

Il s'agit d'évaluer la taille (en volume et en montant) du ou des marchés concernés par le produit, ainsi que le taux de croissance annuel. Si cela est possible, vous fournirez des données sur le marché domestique mais aussi sur le marché mondial. Dans le cas de marchés existants, il est facile de s'appuyer sur des études ou des enquAStes statistiques, mais pour des produits innovants, il arri que le marché ne soit pas clairement identifié. Dans ce cas, vous évaluerez le marché en fonction des principales clientèles que vous visez.

B Aspects micro-économiques
Le marché doit aussi AStre envisagé de manière plus fine et plus proche du consommateur final. Idéalement, une étude de marché permettra de répondre aux questions suivantes :
- qui achètera le produit, A  quel endroit ?
- quel prix un consommateur est-il prASt A  payer, quels sont ses critères d'achat ?
- quel service après-nte est-il en droit d'attendre ?
La réponse A  ces questions permettra de justifier votre sttatégie de distribution et de promotion.

C Concurrence

L'analyse des principaux concurrents, et notamment des leaders, doit montrer leurs principaux atouts et faiblesses. Pour cela, vous allez er votre société aux leurs :
- quels sont les résultats financiers de vos principaux concurrents ?
- quelles sont leurs parts de marchés respectis ?

- quelles sont leurs forces et leurs faiblesses :

» sur un produit donné ?

» sur un marché donné ?

» en termes de disttibution ?

» en termes de capacité d'innovation ?

- quelle est leur stratégie ?
Attention, un produit sans aucun concurrent est suspect, cat l'instisseur conclura sount qu'il s'agit d'un produit n'ayant pas de marché.

Positionnement concurrentiel et Stratégie (5 A  10 es)

A Votre offre de produit ou de service 1) Présentation

Décriz de la manière la plus détaillée possible le produit ou le service, sans occulter les aspects techniques. S'ils vous semblent difficiles A  expliquer A  un néophyte, obligez-vous A  le faire car le capital-instisseur ut comprendre - comment A§a marche - avant de risquer de l'argent. Soit il est un spécialiste de votre secteur et il est capable de valider votre projet. Soit c'est un généraliste et il doit pouvoir comprendre le projet que vous lui soumettez, quitte A  faire appel A  un conseil extérieur. En résumé, sounez-vous de l'adage : - Ce qui se conA§oit bien s'énonce clairement. - Si certains aspects doint demeurer confidentiels (formules, brets, codes de logiciels, etc.), ne les insérez pas dans le business . Vous les donnerez ultérieurement.

2) Questions A  traiter

- Quel est votre Produit/Service, A  quoi sert-il ?
- Quel est son fonctionnement, comment se présente-t-il (schémas, s, photos) ?
- Quel est le degré d'innovation : est-ce révolutionnaire, novateur, ou une simple évolution par rapport A  des produits existants ?

- Cette innovation est-elle protégée (bret) ?

- Est-ce un produit unique ou une gamme de produits ?
- Quels sont les atouts ? Description fonctionnelle et qualitati (avantages pour l'utilisateur).
- Comment est-on protégé de la copie ou de la contrefaA§on (barrières A  l'entrée, recherche et déloppement, temps de mise au point) ?
Les caractéristiques concernent aussi bien les fonctionnalités de produit ou les prestations incluses dans le service, que le prix, le mode de distribution et, en général, tout facteur de différenciation entre les différents concurrents. L'idée est de permettre au capital-instisseur de juger de vos chances de succès par rapport aux concurrents existants. Vous pourriez par exemple avoir mis au point une suite logicielle techniquement deux fois plus performante que Microsoft Office A©, mais la aison de votre entreprise ac Microsoft montrera vite que vous risquez de disparaitre avant mASme d'avoir mené la bataille.

B Stratégie

1) Analyse stratégique
Vous pouz utiliser un des grands modèles de l'analyse stratégique pour compléter la présentation de votre entreprise. Citons pour mémoire les modèles suivants :
- les 5 forces de Porter (Concurrents, Clients, Fournisseurs, Nouaux Entrants, Produits de remplacement) ;
- la matrice du Boston Consulting Group (Vedette, Dilemme, Vache A  lait, Poids mort) ;
- l'analyse SWOT {Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

2) Stratégie de déloppement

Cette section a vocation A  montrer les voies de déloppement que vous envisagez pour le projet. En vous appuyant de préférence sur les résultats déjA  obtenus, vous exposez la stratégie de déloppement que vous az retenue. Cela peut recouvrir des domaines aussi variés que :

- l'ourture de noulles boutiques ;

- la conclusion de partenariats ac d'autres sociétés ;
- le renoullement de la gamme de produit ; -la conquASte de nouaux marchés A  l'export ;
- l'arrASt d'une activité jugée insuffisamment profile.

Projections financières

La partie chiffrée doit AStre précise et justifiée par une étude sérieuse des données financières du projet. Cela demande l'étude de trois grands domaines : les besoins financiers, l'utilisation des ressources financières, l'espérance de renilité du projet.

A Questions A  traiter
- Les besoins de financement : quel est votre besoin de financement global ?
- La structure du financement : az-vous réfléchi A  la structure du montage financier (répartition entre apport en fonds propres et dette) ?

- Utilisation des fonds apportés.

- Sortie du capital-instisseur : quand programmez-vous cette sortie, sous quelle forme, et quelle est votre estimation de la renilité du projet pour l'instisseur (si vous prévoyez une renilité cumulée de 5 % par an, n'allez pas voir un capital-instisseur qui attend une renilité de 30 %) ?
- Valorisation de votre entreprise ou de votre projet : c'est un exercice périlleux qui donnera lieu A  d'apres négociations, car c'est en grande partie sur cette base que se fera la transaction.
Ces deux derniers points sont généralement traités dans le cadre de réunions de travail et peunt ne pas avoir été détaillés précisément dans le business . En revanche, il est indispensable d'avoir une idée assez précise sur les modalités de sortie et sur la valorisation avant de rencontrer le capital-instisseut.

B Les documents du financier

Le financier doit comporter les leaux suivants (réalisé et prévisionnel) :

- compte d'exploitation ;

- de financement ;

- bilan ;

- de trésorerie. La trésorerie est essentielle au projet, et il est important que l'instisseur puisse anticiper le pic de trésorerie négatif du projet. Il est parfois pratiqué un acide test, ou crash test, sur les données prévisionnelles, A  savoir : ne prendre en compte aucun chiffre d'affaires pendant six A  douze mois, afin de tester la résistance du projet. C'est l'équivalent du crash test dans la conception d'une voiture. Il faut prévoir plusieurs hypothèses, en faisant jouer certaines variables (pas plus de cinq).

Annexes
Vous annexerez au business tous les documents qui peunt vous sembler utiles A  une meilleure compréhension de votre projet :
- plaquette de ptésentation ;

- rapport annuel (sociétés cotées) ;

- articles de presse ;
- photos, leaux et dessins que vous ne voulez pas faire urer dans le corps du texte ;
- etc.
Pour des raisons pratiques, vous pouz séparer les annexes du business proprement dit. Elles sont en effet sount volumineuses et gonflent inutilement le business : évitez donc d'ajouter 50 es d'annexé A  un dossier que le capital-instisseur transportera ac lui lors de vos réunions.
En guise de conclusion, rien ne ressemblant plus A  un business qu'un autre business , n'hésitez pas A  le rendre attrayant, A  faire preu de ce qu'il faut d'originalité pour vous distinguer des autres.

»Le business est le document de référence A  adresser au capital-instisseur afin de solliciter un financement et de le convaincre de l'intérASt d'un projet.
» Le business doit respecter un prédéfini afin de communiquer un maximum d'informations, et dans le mASme temps doit séduire les instisseurs potentiels.
» Il comprendra un résumé du projet, un historique, la présentation de l'équipe, l'offre de produits et de services, une description du marché, le business model, les objectifs, la stratégie de déloppement et le financier. » Une courte présentation d'environ deux es, la blind note, peut précéder l'envoi du business afin de préserr des données confidentielles et de s'assurer de l'intérASt des interlocuteurs.