Une expérience
Durant l'année 1964, l'élissement Oak School sur la côte ouest des États-Unis accepta de se livrer à une expérience singulière.
L'élissement comptait 18 classes réparties en 6 niveaux. Chaque classe comptait des proportions ables d'enfants appartenant aux 3 catégories suivantes, servant de base pour le classement dans cette école élémentaire : forts, doués, faibles. On fit passer au tout début de l'année aux enfants un test prétendument capable de détecter les potentialités d'épanouissement intellectuel au cours de l'année à venir. Mais on ne tint pas compte des résultats. Au lieu de cela, on répartit au hasard dans chaque classe 20 % de l'effectif qu'on étiqueta comme prêts pour une éclosion intellectuelle nole. On donna même les noms aux professeurs sous prétexte qu'il était bon qu'ils aient toutes les informations ulues. Ainsi toutes les différences existaient seulement dans la tête des enseignants. Huit mois après on put noter des gains noles dans la moyenne des enfants répartis dans les 20 % considérés sur le point de s'épanouir nolement, non dans les notes données par les professeurs, mais à des épreuves données par des personnes extérieures ignorant l'existence de l'expérience. Il y a plus ; interrogés sur l'esprit de leur classe, les enseignants soulignèrent à quel point il avait été agréable de travailler avec certains enfants, en l'occurrence ceux qu'ils pensaient appelés à un développement spectaculaire1.
Cette expérience qui a été répétée quatre fois, dont certaines interprétations ont pu être critiquées, mais non la thèse centrale, attire l'attention sur un phénomène très répandu et indubile : / 'influence que jouent sur nous et sur nos prestations, les attentes des gens qui ont autorité sur nous.
Le chapitre précédent soulignait les limites de notre pouir officiel et visible. Ce chapitre au contraire déile la réalité et l'ampleur de notre influence ulue ou non.

Quelques observations
Des expériences comme celles de Oak School seraient difficiles à admettre si elles ne s'inscrivaient dans une série de phénomènes qu'il est à la portée de chacun de constater et qu'il n'est nul besoin d'expériences de laboratoire pour proquer.
Je udrais en citer quelques-unes. Prenez le temps de les confronter à tre expérience pour en intérioriser les conséquences. L'effort en vaut la peine, si on considère la vision nouvelle que cela donne des relations humaines. Et même si ce détour initial en dehors de l'entreprise peut us paraitre inutile, je us propose de me suivre. De retour dans l'entreprise nous comprendrons mieux certaines situations.
Nous sans tous qu'un jour ou l'autre, notre enfant nous dit ne plus aimer l'anglais ou la physique ; d'ailleurs il affirme ne plus rien y comprendre. Et au bout de quelque temps, nous apprenons qu'en plus (comment donc !) cette année, il ne s'entend pas avec le professeur d'anglais ou le professeur de physique.
Nous sans qu'en médecine les placebos administrés par tel ou tel docteur en qui le patient a confiance obtiennent des résultats spectaculaires et incompréhensibles, alors que des remèdes authentiques sont sans effets s'ils sont prescrits par un médecin dont le malade se méfie. À cet égard, la prescription d'un remède tout nouveau a un effet placebo qui s'ajoute à son effet propre. Le prestige du médecin qui prescrit des nouveautés s'en trouve rehaussé au point qu'il existe une formule qui recommande la prise en considération du phénomène « Traitez autant de malades que us pouvez rapidement avec un nouveau médicament. Après il perdra son effet. »
Nous pouns constater - et cela dans tous les partis - les effets d'imitation, ire de mime, que créent les chefs de chaque formation sur leurs collaborateurs directs. Au bout de quelque temps, on constate chez tous les mêmes intonations, les mêmes mots, les mêmes tics. Dans ce cas, on pourrait croire à une imitation lontaire pour obtenir les faveurs du Prince, ou pour profiter de son autorité. Ce serait assez mesquin. Il est aussi juste de supposer qu'en grande partie, ce processus est inlontaire, et vient de la fréquentation intense de celui qui a une telle autorité institutionnelle et morale.
Au fond, l'homme est un caméléon qui prend la teinte de son environnement. G Tarde l'avait vu pour les foules. Chacun a pu constater comment par une sorte de sympathie, un baillement dans une assemblée déclenche toute une série de baillements parmi les personnes présentes. Mais l'influence, l'imitation, l'entrainement ne sont pas seulement des phénomènes de foules. Ce sont des phénomènes parfaitement repérables au niveau interprofessionnel et même simplement personnel quand notre dialogue s'instaure avec des objets. En particulier, dans la recherche, on s'aperçoit de plus en plus à quel point la neutralité de l'expérimentateur est un mythe2. Ses attentes influent sur les résultats qu'il obtient. L'homme de la rue s'en doute un peu quand il suspecte la valeur de certains sondages. Indépendamment des manipulations conscientes que certains opèrent, la majorité des enquêteurs peut fort bien téléguider des réponses sans le sair.
J'ai dit que l'homme était un caméléon. Il faut dire que tout être vivant prend les couleurs de l'environnement et en particulier des éléments de l'environnement avec lesquels il entretient des relations bilatérales très riches. De nombreuses expériences faites sur les animaux montrent qu'ils perçoivent les attentes que nous ans sur eux, les espoirs que nous fondons sur eux. C'est un des ressorts du dressage.

Questionner n'est jamais neutre

Dans une entreprise pour laquelle je préparais une intervention j'avais déjà travaillé deux demi-journées avec le Responsable du personnel. Ce dernier jour je devais le ir de 10 à 12 heures pour mettre au point les derniers détails ; après quoi le Directeur Général devait se joindre à nous pour déjeuner et élir le contrat.
En cours de matinée le Directeur du Personnel me dit : « Je puis bien us le dire maintenant, Monsieur Piveteau, j'ai confiance en us ; le travail sera plus difficile que ce que je us ai dit, car nous ans de gros problèmes de cadres. Cela remonte à une histoire assez louche, qui se produit rarement et que nous us confierons quelque jour. »
À 12 h arriva le Directeur Général. Jovial, bon enfant, il me dit au bout de cinq minutes : « Je me réjouis de sair que us allez travailler pour nous. De toute façon cela sera facile, car une chose est sûre, nous n' ans pas de problème de cadres. » Et se tournant vers son Responsable du Personnel il ajouta : « N'est-ce pas Monsieur X que nous n'ans pas de problèmes de cadres. »
« Non en effet, Monsieur le Directeur, on ne peut pas dire que nous ayons de gros problèmes de cadres. »
Et pendant tout le repas, le regard de Monsieur X ne croisa jamais le mien.