Toute croissance induit des modifications touchant le système de gestion de l'entreprise. Selon le type de croissance suivi, les modifications génèrent un certain nombre de difficultés.

Les problèmes de la croissance interne

On remarque en général que, dans les modèles métamorphiques, les phénomènes de croissance entrainent des évolutions de la structure. Les risques liés A  la croissance en taille des entreprises sont assez bien connus. On trouve, fréquemment cités :
- Les problèmes de bureaucratisation et de rigidification des procédures. - Toute entreprise qui grandit perd de sa capacité d'innovation et de flexibilité -. L'augmentation du nombre d'employés et du taux d'encadrement (cadres et agents de maitrise) a pour conséquence un allongement de la ligne hiérarchique, qui implique la mise en place de procédures de communication plus formalisées, afin de pallier la perte de proximité entre les membres de l'organisation.
- La perte de maitrise de la transaction interne : le patron ne peut plus - AStre partout, tout voir et tout faire -. Obligé de déléguer certaines responsabilités, il perd la maitrise d'une partie de ce qu'il dirigeait auparavant presque totalement. Il est alors appelé A  user de la coordination pour diriger l'affaire.
- La déperdition d'information le long de la ligne hiérarchique inhérente A  la hiérarchisation de l'organisation.

Les problèmes de la croissance externe

La constitution d'un groupe entraine inévilement des problèmes de contrôle de l'ensemble nouvellement créé, ensemble insle, car variant au gré des acquisitions et des cessions.
C'est pourquoi le souci premier des dirigeants d'un groupe est d'assurer la silité du contrôle de la société mère sur les sociétés du groupe, afin que la politique économique de l'ensemble soit assurée de la durée nécessaire A  l'engagement des investissements. Néanmoins, ce type de croissance nécessite d'importants moyens financiers : matelas de trésorerie, forte renilité, appel possible au capital sous toutes ses formes (actionnaires, banques, capital-risque). Le coût d'un rachat d'entreprise inclut, en sus du prix du capital, ou des actifs rachetés, des coûts de restructuration qui ne sont pas aisément chiffrables. Il est généralement nécessaire pour le repreneur qui n'est pas animé d'un - esprit de liquidateur - de procéder A  des efforts d'investissement interne tels que la modernisation de l'outil de production, le remaniement de l'équipe dirigeante en place, engager une camne publicitaire, la réorganisation du réseau commercial, investissements justifiés pour permettre A  la société de progresser dans le processus de croissance. La croissance externe pose aussi le problème du - choc - des cultures entre la société ache-teuse et la société rachetée.
Quelle que soit la modalité de croissance choisie, la structure mASme de l'organisation va se trouver modifiée, tant au niveau du rôle du dirigeant-propriétaire, et ce d'autant plus que l'entreprise est de petite taille : modification du domaine de compétence, passage d'un leadership entrepreneurial A  un leadership managérial, et du domaine de contrôle (nécessité de déléguer un certain nombre de taches opérationnelles pour se concentrer sur des aspects plus stratégiques, de plus long terme), qu'au niveau de l'organisation et de la répartition des taches.

Les problèmes de mesure de la croissance

La multiplicité des formes que peut prendre la croissance est un obstacle A  définir de faA§on unitaire, une mesure de la croissance : chiffre d'affaire, parts de marché, nombre de brevets déposés, degré d'innovation technologique, taille de l'entreprise (en nombre de salariés, en nombre d'élissements, de filiales). La croissance dans les PME sera souvent appréciée selon les objectifs propres du dirigeant-propriétaire. Ainsi, le propriétaire d'une petite entreprise artisanale pourra juger que sa croissance est suffisante, si le revenu qu'il tire de son affaire lui permet de faire correctement vivre sa famille. Les actionnaires d'une grosse PME, A  l'inverse, pourront juger sa croissance satisfaisante, s'ils perA§oivent un montant de dividendes important. Cela pose ainsi le problème des objectifs entre les propriétaires du capital, et les décideurs, qui ne sont pas toujours les mASme personnes, et ce d'autant plus que l'entreprise croit en taille.

La croissance des PME

Mohed Altrad a bati, dans la région hé-raultaise, l'une des plus belles entreprises : un groupe de PME, totalisant 580 salariés. Le groupe (chiffre d'affaires : 450 MF dont 20 % A  l'exportation) est dirigé par une holding, Altrad Technologies SARL (au capital de 59,4 MF), située dans l'Hérault, qui chapeaute huit sociétés géographiquement dispersées : quatre sites de production, dont la plus grosse unité franA§aise de fabrication d'échafaudages et la plus grosse usine européenne de bétonnières, une société d'échafaudages et sous-traitance industrielle, ainsi qu'une entreprise de matériel pour les collectivités; et quatre sociétés commerciales : s'occupant de vente d'échafaudages et d'étaic-ments, de location d'échafaudages et d'étaie-ments, de location de coffrages, et enfin de location-vente de matériel pour collectivités : barrières de circulation, tribunes, podium Les plus grands du BTP sont les clients du groupe. Ainsi, 'quand la construction piétine, la rénovation, le bricolage, la location alimentent notre activité- énonce Mohed Altrad. Le groupe détient 35 % du marché national des échafaudages, 60 % pour les bétonnières et 60 % dans le matériel des collectivités. Après avoir œuvré dans divers secteurs (électronique et l'informatique, pétrole), Mohed Altrad entend parler, A  Florensac, d'une société d'échafaudages en difficulté A  reprendre. Sans aucune connaissance ni du produit, ni en gestion, il met ses 4 MF d'économies dans l'affaire et reprend Mefran (moins de 100 salariés). Mohed Altrad se lance peu après dans une politique de diversification aventureuse, dans les secteurs médical, agroalimentaire. Il en conclut que ses opérations de diversification s'effectueront désormais autour de son métier : la transformation du métal. Trois hommes gèrent le système : Altrad, un vice-président, un directeur général. 'Notre grande force, c'est l'absence de hiérarchisation, l'impossibilité de contrôler physiquement l'ensemble, étant donné nos multiples imtations géographiques. Pas de secrétaires, les relais ralentissent le transfert de l'information. Un point sur la situation comple trois fois par an, un contrôle budgétaire mensuel des sociétés, des réunions de réflexion qui rassemblent les dirigeants. Le système est indépendant des hommes, tout est organisé pour que le groupe continue sans moi- explique Mohed Altrad. Bien imté dans sa région, il a acquis une légitimité certaine. Le maire de Florensac se souvient : - On avait peur que ce ne soit qu 'un financier. En fait, il avait une rile stratégie industrielle -. On note ici que - rares sont ceux qui se sont faits seuls, et restent propriétaires de leur affaire -.