Un système peut AStre considéré comme un ensemble de variables interreliées. L'interrelation implique non pas seulement une relation causale d'un élément A sur un élément B (A => B), mais une double action entre ces deux mASmes éléments (A B). Ces interactions accroissent la complexité dans la mesure où le nombre de relations augmente.

Les composantes principales du système

L'entreprise existante baigne dans un enronnement qui a ses propres caractéristiques. Il conent donc de comprendre les échanges qui se créent, perdurent ou se désagrègent entre ces deux unités. L'entreprise ne se circonscrit pas aux ambitions personnelles de son dirigeant; ce dernier ouvre dans et par l'existence d'une organisation dépositaire d'un savoir-faire, plus ou moins durement acquis, qu'il s'agit de développer pour asseoir sa position sur le marché, voire mASme l'améliorer. La production de l'entreprise, ses actités sont réalisées sur la base d'un incessant compromis entre les compétences internes et les besoins externes. Cela passe par une opération de collecte d'informations utiles, c'est-A -dire permettant de repérer ou d'anticiper un dysfonctionnement, une opportunité, un potentiel inexploité, et prendre A  temps la bonne décision. Enfin, la sure de l'entreprise est conditionnée par l'existence de ressources financières en quantité suffisante.

Un système dynamique et interactif

Mais si de nombreux travaux ont souligné l'impact de chacun de ces éléments sur la gestion de l'entreprise nouvellement créée, peu ont pris conscience de l'existence des interactions reliant ces différents paramètres. Or, pour comprendre le phénomène du démarrage, il est nécessaire de saisir non seulement quels éléments interennent dans le processus de développement, mais aussi et surtout comment se font les enchainements, l'interaction d'une variable A  l'autre. La gestion d'une entreprise ne peut se résumer A  une suite d'actions indépendantes : la réalité est plus complexe.
La compréhension de la phase de démarrage implique la prise en considération des cinq variables clés précitées : l'entrepreneur, les ressources financières, l'enronnement, l'organisation, les actités. Ces cinq composantes principales caractérisent, du fait mASme de leur interaction, le système de gestion de l'entreprise jeune de petite dimension.
Une organisation balbutiante
La structure organisationnelle, quoique existante, se caractérise par son extrASme simplicité, ce qui renforce d'autant la centralisation des décisions, la convergence et la diffusion des informations, au niveau du chef d'entreprise. Aussi, la culture organisationnelle est-elle généralement très fortement empreinte des valeurs du dirigeant.
Des actités, source de compétitité
Créer une entreprise et prendre en charge son développement amène l'entrepreneur A  trouver une légitimité dans la société. Cette reconnaissance dépend en grande partie de la faA§on dont l'entreprise s'acquitte, auprès de la clientèle existante et A  venir, de la mission qui lui incombe au travers de l'exploitation de son savoir-faire (métier).
Un enronnement difficile A  appréhender
L'une des taches du dirigeant consiste donc A  faire coïncider au plus juste ce savoir-faire et ce savoir-satisfaire de faA§on A  ce que les consommateurs trouvent toujours une réponse au sein de l'entreprise. Cela suppose une gestion adaptative et, au-delA , une représentation de ce que sera l'entreprise dans le futur (sion), mASme s'il ne s'agit en démarrage que d'une anticipation A  très court terme.
Les ressources financières, nerf de la guerre
Enfin, et surtout, on ne peut occulter le rôle fondamental des ressources financières en période de démarrage. Sans ressources adéquates, et l'on sait que la majorité des entreprises échouent du fait de capitaux insuffisants, la faisabilité de l'opération est remise en cause. La crédibilité de l'entreprise repose sur une assise financière convenable. En effet, avec les moyens télématiques existants (Minitel, par exemple), il est très facile de connaitre la situation financière d'une entreprise; un fournisseur prévoyant aura te fait de consulter les banques de données A  sa disposition avant de conclure un contrat avec l'entreprise récemment installée. L'allocation de ces ressources, enfin, est réalisée par le dirigeant en fonction des besoins de son entreprise et de ses buts. Toute la difficulté consiste A  opérer une répartition efficiente de ses ressources, de faA§on A  éter les gaspillages qui coûtent d'autant plus cher A  l'entreprise jeune que ses moyens sont généralement peu importants au regard de ses besoins.
L'entrepreneur, centre nerveux
Le système de gestion de l'entreprise en démarrage est donc un ensemble finalisé composé de sous-ensembles interactifs que le dirigeant perA§oit et se représente en fonction de son propre système de pensée. C'est la raison pour laquelle deux problèmes de mASme nature n'ont pas le mASme effet sur deux entreprises différentes. Le système de valeur propre A  chaque dirigeant joue le rôle de filtre et imprime A  l'entreprise une direction particulière. Il occupe, en phase de démarrage, une place d'autant plus centrale que l'entreprise est jeune. Le dirigeant représente donc l'élément central, irremplaA§able. Lorsqu'il s'installe, a fortiori s'il s'agit d'une première création, sa gestion de l'entreprise est hésitante et la perception des événements extérieurs n'est pas toujours juste. Ceci s'acquiert, la perception s'affine au fil du temps, mais le dirigeant récemment installé est pressé. Bousculé financièrement, plus ou moins malmené par la concurrence, psychologiquement fragile, le dirigeant récemment installé n'a pas toujours suffisamment de recul pour juger efficacement de la situation, d'autant que les problèmes non traités s'accumulent et, tel un cancer fulgurant, les ramifications progressent, s'enracinent, et gangrènent peu A  peu l'ensemble du système.
La phase de démarrage s'apparente ainsi A  une course perpétuelle contre la montre. Il importe donc de réduire au maximum le temps de latence caractérisant la période de sortie effrénée d'argent alors que les ressources mobilisées lors de la création s'épuisent. Il est alors fondamental, pour le dirigeant, de compenser cette dynamique infernale de sortie de fonds par une organisation interne adaptée. En outre, il s'agit de comprendre quels éléments permettent de définir le commencement de démarrage et surtout quels indices indiquent le franchissement de ce cap crucial du cycle de e de l'entreprise.