La phase de démarrage ne peut AStre définie de faA§on statique : c 'est un processus évolutif. C'est une étape de déloppement qui débute lorsque l'entreprise - enregistre ses premières commandes ou réalise ses premières ntes -, et se termine lorsque le dirigeant fait preu d'une conscience stratégique.

La borne inférieure du démarrage

Certains entrepreneurs démarrent instantanément leurs activités, enregistrent leurs premières commandes dans les heures ou le jour qui suint la naissance juridique de l'entreprise. Dans ce cas, le démarrage coïncide ac la création juridique. D'autres entrepreneurs, en revanche, ne peunt vérilement débuter qu'après un laps de temps plus ou moins long du fait de locaux non disponibles immédiatement, de retard dans l'octroi des prASts bancaires, etc. Le démarrage commence réellement alors que l'entreprise a déjA  juridiquement quelques mois d'existence.
Généralement, les comportements sont hétérogènes. Certaines, entreprises ont débuté rapidement parce que leur dirigeant a, avant de se lancer, reA§u la promesse de contrats imminents. D'autres, A  l'opposé, se sont fait enregistrer sans l'assurance crédible de débouchés immédiats. Dans ce cas, l'enregistrement des premières commandes et des premières ntes a pris du temps : le démarrage effectif est retardé.
On définit donc le commencement de la phase de démarrage comme le moment A  partir duquel l'entreprise enregistre ses premières commandes ou réalise ses premières ntes. Parfois, il coïncide ac la date de création juridique, parfois il intervient plus tard, après ce que l'on nomme la -phase de lancement-.

La borne supérieure du démarrage

Pourquoi et quand une entreprise quitte-t-elle l'étape du démarrage? Quel(s) élément(s) nous permet(tent) de considérer qu'une entreprise n'appartient plus A  la phase de démarrage, existe-t-il un événement majeur, si oui, quel est-il, si non, comment se manifeste la transition ?

Des critères nécessaires, mais non suffisants

L'age
L'age de l'entreprise a sount et longtemps été considéré comme un indicateur fondamental de l'appartenance A  telle ou telle phase du cycle de vie de l'entreprise.
Cet élément nous semble très superficiel, dans la mesure où ces travaux considèrent généralement que le moment fatidique de transition de la phase de démarrage A  l'étape de déloppement est le troisième annirsaire de l'entreprise. Or il existe des entreprises d'age bien plus avancé qui n'ont toujours pas franchi le cap A  cette date. Dès lors, se pose la question de savoir pourquoi, dans certains cas, une entreprise de deux ans est déjA  considérée comme adulte alors que, dans d'autres, une entreprise de dix ans ne l'est pas encore. L'age nous semble donc un critère pertinent, dans la mesure où une entreprise d'age mûr (plus de quinze ans, par exemple) peut difficilement encore AStre en prise ac des problèmes de démarrage ; dans la grande majorité des cas, en effet, elle ne l'est plus. Si le dirigeant a réussi A  pérenniser son entreprise pendant autant de temps, il semble que l'entreprise a de bonnes chances de perdurer. Mais s'il est un critère nécessaire, l'age reste néanmoins très nettement insuffisant pour juger de l'appartenance ou non d'une entreprise A  la phase de démarrage.

Le seuil de renilité

L'autre facteur de transition le plus sount cité dans la littérature a trait au seuil de renilité. Une entreprise qui atteint son point mort serait ainsi considérée comme - tirée d'affaire -. Mais qu'en est-il des entreprises qui atteignent un premier seuil de renilité au terme de l'année x et qui se trount dans une position moins favorable l'année suivante ? Serait-elle retombée en enfance et retournée en phase de démarrage ?
D'autres auteurs avancent l'idée selon laquelle une entreprise aurait passé le cap du démarrage dans la mesure où elle atteint deux années consécutiment le seuil de renilité. Il semble plus difficile, en effet, de bénéficier de circonstances très favorables sur une longue période ; et ce qui peut AStre considéré comme accidentel une fois a moins de chances de l'AStre une seconde fois.
Ce critère du point mort semble donc également intéressant (notamment lorsqu'il est dépassé deux années consécutis) dans l'explication de la transition de l'adolescence de l'entreprise rs l'age adulte. Cependant, une fois encore, ce facteur parait nécessaire mais non suffisant.
Ces différents critères représentent donc une somme d'éléments parmi d'autres qui permettent de supposer qu'une entreprise se situe davantage dans une phase que dans une autre. Cependant, on considère que la transition est beaucoup plus complexe et ne peut se limiter A  la satisfaction exclusi d'un de ces critères.
L'apprentissage d'une conscience stratégique
En effet, l'entreprise émergente ne peut pas AStre considérée comme une addition d'individus ou de fonctions cloisonnées ; elle est un système interrelié capable de dégager une synergie d'action.
Des situations évolutis
Les situations ne sont pas ées : chacune d'elles se caractérise par un contexte de départ particulier qui évolue A  trars un processus plus ou moins singulier. Ainsi, la potentialité A  agir efficacement est conditionnée par la capacité du dirigeant A  concevoir et A  percevoir ces interrelations, tant entre l'environnement et l'organisation qu'entre les ressources financières dont il dispose et les activités qu'il propose. Il semble, en effet, que plus le dirigeant est conscient de l'existence de ces cinq pôles et de leurs interactions, plus sa marge de manouvre est grande et son action décisi. Conscient de cette interdépendance, il agit en sachant qu'une action sur l'un des pôles remet en cause l'ensemble du système. Dès lors, la gestion de l'entreprise est plus fluide, et la viabilité de l'entreprise s'en trou renforcée. L'exemple suivant prou A  quel point l'absence de conscience stratégique, chez le dirigeant, engendre un processus de synergie négati difficilement récupérable. Ainsi, ce dirigeant d'une entreprise de prothèse dentaire créée depuis trois ans qui réussit difficilement A  se constituer une clientèle de chirurgiens-dentistes relatiment sle. S'étant aperA§u que l'un de ses clients lui adressait un nombre restreint de commandes sur les six derniers mois, qui plus est de montants très limités et A  réaliser dans l'urgence, le prothésiste prend conscience que le docteur en chirurgie dentaire envoie la majeure partie de ses travaux A  l'étranger, où la main-d'ouvre est très peu chère et lui permet de récupérer une marge importante. Le dirigeant décide de fait de rompre tout lien ac ce chirurgien-dentiste ac lequel il réalisait néanmoins jusqu'alors une grande partie de son chiffre d'affaires. Dès lors, processus en chaine : chute de CA, licenciement, chute des instissements. La crise a duré six mois, l'entreprise a été sur le point de déposer le bilan.
Un apprentissage nécessaire
L'acquisition d'une conscience stratégique requiert un apprentissage.
Lorsque le dirigeant est conscient de cela, lorsqu'il est persuadé que toute modification extérieure ou que toute action volontaire engendre une perturbation sur l'ensemble du système, alors dans ce cas, il fait preu d'une maturité stratégique qui permet de penser que son entreprise a de bonnes chances de survivre. Lorsqu'il y a conscience stratégique, c'est-A -dire lorsqu'il y a persuasion, chez le dirigeant, dans ses propos et dans ses actes, de la nécessité d'une gestion systémique au quotidien, on peut penser que la phase de démarrage est terminée.
La conscience stratégique de la gestion de l'entreprise, et l'interrela-tion entre les différentes variables clés qui en découle, est donc essentielle car elle implique une capacité A  évaluer l'impact d'un changement et ses répercussions A  plus ou moins long terme. Dès lors, le dirigeant ne considère plus le temps comme un élément extérieur contraignant; il le gère en évaluant quelles modifications doint AStre entreprises, dans quel domaine et A  quelle échéance et surtout quelles en seront les conséquences sur l'ensemble des composantes du système de gestion de l'entreprise.
L'émergence d'un transfert organisationnel
Outre la conscience stratégique, se produit pendant la phase de démarrage un transfert entrepreneur-organisation. En effet, l'entrepreneur noullement installé tend A  monopoliser toute l'activité, qu'elle soit stratégique ou opérationnelle. En revanche, plus l'entreprise vieillit, plus le dirigeant emmagasine de la confiance en ses hommes, plus il est prASt A  décharger une partie de son action rs son personnel.
L'organisation s'autonomise donc par rapport A  sa forme généralement embryonnaire et cadenassée initiale. Dès lors, chaque rôle se définit ac davantage de précision et l'entrepreneur se concentre sur son activité de direction.
Ce critère est donc étroitement lié au précédent : on voit mal, en effet, comment une conscience stratégique peut se délopper si le dirigeant n'est pas persuadé de l'existence, et donc de l'activité spécifique, de l'organisation non plus dans une optique exécutoire mais dans une optique de responsabilisation.
Un système en évolution
Finalement, la ure A  cinq pôles du système de gestion se modifie dans le temps.
Les caractéristiques des cinq pôles du système de gestion se transforment au fur et A  mesure du déroulement du processus, indépendamment ou non des problèmes cruciaux rencontrés. En effet, le poids des ressources financières, de l'environnement et des activités est d'autant plus intense que l'entreprise est jeune. Cela s'explique, d'une part parce que les futurs dirigeants créent en majorité en sous-estimant leurs besoins financiers futurs; d'autre part, cela est la résultante d'une méconnaissance du marché et d'une concurrence relatiment apre et d'une faible propension A  savoir ndre les compétences de leur entreprise.
Progressiment, le pôle organisation se déloppe et rélit un équilibre interne-externe dans la mesure où les bases de compétitivité s'affinent et se renforcent, et d'autre part parce que le dirigeant commence A  embaucher et A  accepter de se décharger des taches opérationnelles au profit de réflexions stratégiques plus intenses.

La société Lamart

Monsieur Lamart, 50 ans, crée son entreprise de prothèse dentaire en 1991 après deux échecs successifs dans le mASme domaine d'activité, mais A  plus de cinq cents kilomètres de sa région d'origine.
Les précédentes créations se sont soldées par deux mises en faillite financières malgré des affaires florissantes, pour la première pendant dix ans, et pour la seconde, pendant quatorze ans.
Dès lors, fort d'un savoir-faire professionnel exemplaire, M. Lamart décide de se lancer dans une troisième création, après avoir tenté vainement de trour un emploi salarié auprès de l'ensemble des confrères de la ville.
L'entreprise est créée sans aucun fonds propres ou presque (1 000 francs), les derniers pécules ayant été absorbés par la précédente faillite. Le créateur s'installe donc dans un éli de fortune utilisant le matériel de précision et les matériaux réchappes de ses antures professionnelles passées. Passionné par son métier, qu'il décrit comme l'un des plus beaux parce que créatif et riche de matériaux de différentes compositions, M. Lamart entend rapidement atteindre des niaux de performance en rapport ac son savoir-faire reconnu.
Cependant, les choses n'ont pas été faciles. En effet, les partenaires ont été très difficiles A  convaincre, notamment les banques et les fournisseurs :
- solliciter une banque lorsque l'on est interdit bancaire et que l'on a connu deux faillites financières est mission impossible ;
- contacter des fournisseurs alors que l'on n'a pas d'argent pour les payer n'est pas plus facile ;
- enfin, assurer les chirurgiens-dentistes que le travail réalisé est de première qualité alors que le bouche-A -oreille circule vite et que tous les praticiens de la place sont les uns après les autres au courant du passé est tout aussi dévastateur.
Sûr de la possession de son métier, le dirigeant entame très peu d'actions commerciales desti-
nées A  faire connaitre sa présence dans une ville qu'il ne connait pas et qui ne le connait pas davantage professionnellement, mASme si son passé est rapidement exposé par certains - confrères -.
Péniblement, et malgré son attitude attentiste, il parvient A  travailler et A  se constituer une clientèle de six chirurgiens-dentistes. Dès lors, il embauche rapidement un jeune prodiésiste qu'il ne tarde pas A  licencier pour incompatibilité d'humeur.
En effet, l'amour de sa profession conduit M. Lamart A  des comportements très tranchés en matière de gestion du personnel et de relation ac l'extérieur. Ainsi, apprenant qu'un de ses clients chirurgien-dentiste sous-traite une partie de son activité dans un pays d'Asie du Sud-Est, il n'hésite pas A  s'en défaire alors qu'il représentait jusqu'alors 30 % de son activité. Mais fort de son savoir-faire, il ne patiente pas longtemps pour relancer son affaire et finalement embaucher un apprenti qu'il entend, cette fois, former d'une main de maitre gantée de fer.
Le dirigeant est donc très ferme dans sa conception du travail et des relations chirurgiens-dentistes/prothésistes-dentaires, mais paradoxalement l'homme peut AStre très passif. En effet, d'une part il se contente d'une clientèle relatiment peu nombreuse parce qu'il affirme - n'aimer que le travail soigné -, donc nécessitant beaucoup de temps, et d'autre part parce qu'il se passe six mois avant qu'il prenne conscience que le chirurgien-dentiste ne traite plus ac lui ou qu'épisodiquement.
Très sûr de sa valeur professionnelle, cet entrepreneur parait néanmoins aigri par ses mésantures passées et l'on ressent un manque de volonté pour tirer l'entreprise rs des horizons plus cléments. L'entreprise en patit parce que sans cesse soumise A  des problèmes d'autant plus désilisants que les ressources financières sont très limitées et représentent un boulet difficile A  trainer.