Par définition, la PME a peu d'employés. Généralement, cela implique une gestion des ressources humaines (GRH) très centralisée, informelle, et une fonction personnel peu déloppée. Certaines PME, pourtant, s'éloignent de ce schéma : c'est le cas d'entreprises innovantes, de haute technologie ou tournées rs l'international. Dans tous les cas, l'importance et l'influence des objectifs du dirigeant restent des éléments de compréhension de la GRH.

La fonction ressources humaines

La GRH consiste en des activités qui impliquent le personnel et visent une performance optimale des individus et de l'organisation. Plusieurs niaux de gestion peunt être identifiés. Le niau le plus sount déloppé en PME est le niau administratif (exécution des procédures, respect des lois) au détriment du niau politique (stratégie à plus long terme). Cette GRH «minimale» semble être liée aux conditions d'existence de la fonction RH en PME. En effet, celle-ci est parmi les dernières à se structurer lorsqu'on examine les entreprises par ordre croissant de taille. La majorité des dirigeants de PE va donc confier la GRH à des acteurs non spécialistes : comple, secrétaire, responsable administratif Pourtant, les décisions en dernier recours ne se délèguent pas : c'est le dirigeant qui en garde le contrôle. Ainsi, l'aspect stratégique de la GRH revient au dirigeant, très occupé par ailleurs, ce qui explique pourquoi ce niau reste sount négligé.
Toutefois, on constate que certains dirigeants ont une vision élevée de leurs RH et s'en préoccupent beaucoup, alors que certains les négligent au profit d'autres priorités organisationnelles. L'AGEFOS-PME Ile-de-France a réalisé en octobre 1990 une enquête auprès de 700 entreprises dont 80,7 % ont de 10 à 49 personnes. Le sondage révèle que 82 % des petites entreprises n'ont pas de responsable de RH. C'est généralement le chef d'entreprise qui prend en charge cette fonction, ac toutes les autres.

L'absence de formalisation

La GRH en PME est rarement formelle et explicite. Cela ne ut pas dire qu'elle n'existe pas. De plus, il n'est pas certain que le modèle formel emprunté à la grande entreprise convienne aux PME. Ces dernières présentent un contexte organisationnel où la flexibilité et la capacité d'adaptation sont sount les clefs du succès. Or, la flexibilité passe par la polyvalence des hommes, mais aussi par la souplesse dans la ification des prévisions.
De manière générale, plus l'entreprise aura un effectif important, plus elle déloppera une GRH formalisée. Par exemple, il est démontré que les s de formation sont plus courants si les effectifs sont plus importants. Il en est de même pour la définition des postes ou les procédures de recrutement. Les quelques petites entreprises qui tentent de formaliser leurs actions sont conscientes des difficultés qu'elles rencontrent à respecter les cadres qu'elles se sont imposés. Ici encore, les contingences et les cas particuliers sont légion. Seules les grandes tendances peunt être décrites. En effet, certaines activités ou certains environnements exigent plus de formalisation.

Les aspects légaux

Le droit du travail en France revêt une grande importance. Essentiel à la protection des salariés, il constitue néanmoins une contrainte pour les PME. Le dirigeant doit s'assurer du respect des lois et règlements, dans le cadre de l'entreprise. Les domaines les plus réglementés sont la rémunération, la formation et la sécurité, l'hygiène, mais toutes les autres composantes de la GRH sont concernées. Ainsi par exemple, il n'est pas obligatoire pour les entreprises de moins de 10 salariés d'avoir des représentants du personnel. Entre 11 et 25 salariés, un délégué doit être élu, afin de défendre les droits de chacun. Plus l'effectif de l'entreprise est élevé, plus le nombre de délégués est important.
Le dirigeant de PME se limite sount à une attitude minimale de strict respect des lois, allant jusqu'à refuser de s'agrandir pour ne pas dépasser certains seuils. Il risque, ac cette attitude, de se heurter à des perturbations de l'équilibre social et de l'ambiance de l'entreprise (problèmes de sécurité, par exemple).
Selon une étude du cabinet Coopers & Lybrand, 4 % seulement des PME recrutent en raison des aides accordées par l'Etat. Résultat d'autant plus étonnant que 6 entreprises sur 10 ont bénéficié de ces dispositifs et en connaissent bien les avantages. 80 % jugent que les aides ne sont pas une incitation sérieuse pour engager du personnel et 71 % préféreraient que les fonds publics aident la relance économique. La réduction du temps de travail, sur laquelle beaucoup fondent de grands espoirs, ne séduit pas plus les dirigeants de PME : 75 % d'entre eux estiment que cette pratique est compliquée à mettre en ouvre et ne conduirait pas à embaucher. En revanche, la baisse des charges sociales et la simplification des formalités sont aux yeux des PME les deux mesures essentielles pour faciliter la réinsertion des chômeurs.
La volonté du dirigeant de prendre en charge les décisions les plus importantes en recrutement, rémunération ou formation, prou toutefois que la GRH est placée à un rang privilégié. Ainsi, l'essentiel de la GRH dépend de la vision du dirigeant, à savoir de ses souhaits et de la perception de l'anir de son entreprise. Cette centralisation présente inconvénients et avantages. Les principales difficultés proviennent du fait que de nombreux dirigeants ne reconnaissent pas volontiers leurs lacunes et leurs échecs. De plus, la transmission de leurs valeurs et intuitions conduit à une approche sount peu rigoureuse. Rien ne prou pourtant qu'elle soit inefficace. En revanche, la vision assure la cohérence des décisions au-delà des problèmes liés à la gestion à court terme ou à l'absence de temps. Cela explique que la formalisation de la GRH s'accroisse ac la taille de l'entreprise, car le dirigeant ne peut plus tout concevoir et coordonner par sa seule vision. « Dans la plupart des cas, les décisions sont prises dans l'urgence; et les délais courts sont sount incompatibles ac la concertation. C'est un luxe que mon entreprise ne pourrait se payer qu'au détriment de son efficacité. À mon avis, il est donc sount préférable, voire nécessaire, de décider seul », affirme Alain Desmoineaux, patron d'une PME de charpentes métalliques. Les tendances décrites concernent une majorité de PME. Cela n'empêche pas, pourtant, certaines PME de montrer des comportements de GRH totalement différents. Les PME les plus innovantes, en effet, déloppent des méthodes élaborées de rémunération, de gestion des emplois ou de formation. La personnalité de leur dirigeant, le secteur dans lequel elles évoluent, leur age ou la stratégie déloppée sont autant de facteurs qui déterminent le degré de sophistication de la GRH menée.
Ainsi, par exemple, selon le profil du dirigeant, la GRH peut prendre différentes orientations. Il est possible alors de distinguer quatre situations-type.