Le conseil en gestion et en management de PME est une pratique en plein essor même s'il présente des formes particulièrement dirses. Compte tenu de l'actualité économique et d'une volonté d'actir manifestement les forces vis du pays, on peut penser que la consultation en gestion de PME, bien que complexe, peut constituer une perspecti de déloppement pour nombre de prestataires de services.

Définition et caractéristiques du conseil à la PME

Lorsque l'on parle, dans la presse spécialisée notamment, de conseil en management, il convient d'être conscient que cela relè d'acceptions et de réalités assez différentes. En ce sens, on s'efforcera de montrer qu'il existe bien une réelle dirsité des prestations de conseil en management de PME même si certaines tendances précises semblent indiquer clairement qu'il existe une spécificité du conseil en PAIE.

La dirsité des approches possibles

Dès 1976, la prestation de conseil a été définie par le Bureau international du travail (BIT) comme un service rendu par une ou plusieurs personnes indépendantes et qualifiées pour recenser et approfondir des problèmes concernant la politique, l'organisation, les procédures et les méthodes, pour recommander des actions à entreprendre et pour aider à leur mise en ouvre dans les meilleures conditions. Néanmoins, on insistera sur l'idée que le conseil en management est en réalité un terme générique si l'on tient compte de la dirsité des définitions que les praticiens ou chercheurs lui rattachent. En effet, pour les spécialistes de la grande entreprise, le conseil en management correspond à quelques détails près aux principaux domaines de la gestion d'entreprise tels que l'administration, l'organisation et la stratégie, la gestion de la production, les ressources humaines, la finance d'entreprise, le marketing ou encore l'informatique de gestion.
Dans une perspecti différente, d'autres spécialistes ont défini globalement le conseil en management comme l'ensemble des activités destinées à améliorer l'organisation, la gestion et le déloppement des entreprises et organisations et à en faciliter la transformation. Les activités connexes telles que le recrutement, les études économiques ou marketing, la formation, le conseil juridique et fiscal, les services informatiques en sont donc exclues. On insistera sur l'idée que la demande de conseil en PME relè rarement d'une approche globale et stratégique de l'entreprise. En réalité, la prestation de conseil en PME correspond plutôt à des prestations dites « opérationnelles » dans le sens où il s'agit avant toute chose de résoudre les problèmes concrets du dirigeant.
Les différents modes d'interntion-conseil possibles
Dès lors que l'on considère qu'un consultant peut agir de différentes manières, il est important de dresser une typologie des modes d'interntion-conseil possibles en PME. On peut donc distinguer de façon très classique d'une part, les consultants experts (experts-comples, informaticiens, ingénieurs-conseils) qui sont essentiellement centrés sur des problèmes techniques et opérationnels que soumettent les clients, qui analysent et qui proposent des solutions opératoires ou algorithmiques pour les résoudre. D'autre part, on peut trour les consultants facilitateurs axés sur une démarche stratégique propre au système de gestion et que l'on trou dans une situation problématique. Ces consultants guident leurs clients, agissant comme facilitateurs en management stratégique pour les aider à résoudre des problèmes tels qu'un psychothérapeute peut le faire ac un patient en difficulté. En ce sens, le consultant contribue à aider les acteurs à résoudre eux-mêmes leurs propres difficultés et leur transmet son approche, ses méthodes, ses outils.

Les spécificités de l'interntion-conseil en PME

Les années 80 et l'intérêt croissant pour le client PME

Au cours des années 80, le taux de croissance du secteur a énormément ralenti et la concurrence est denue beaucoup plus vi, voire féroce. Si la capacité d'instissement des grands cabinets de conseil leur permet de contourner les difficultés rencontrées sur les cibles traditionnelles du conseil, les cabinets moins puissants sont confrontés à des perspectis moins réjouissantes. D'où leur intérêt manifeste pour les noulles cibles de clientèle, et notamment pour les PME. En effet, la concurrence sur le marché du conseil est telle que les professionnels regardent du côté des PME ac beaucoup plus d'attention qu'ils ne le faisaient jusqu'alors. Cependant, ce secteur est aussi prometteur que difficile, car la PME est attachée au conseil sur mesure, les produits standard ne pouvant répondre parfaitement aux besoins d'une entreprise, où le plus sount le métier est toujours spécifique. En conséquence, et faute de pouvoir réunir dans une seule offre ces différentes exigences, nombre de conseils en management ont pallié cette difficulté en transposant les modèles et méthodes de consultation conçus par de grands cabinets de conseil pour des entreprises de même dimension, et ayant déjà fait leurs preus en termes de maniabilité et de renilité, à défaut bien sount d'efficacité.
Cependant, les principes et concepts de management ne peunt s'appliquer de la même façon dans des entreprises de taille différente. Ainsi, un même principe de management ne saurait être adopté uniformément dans tous les cas, il doit être adapté aux besoins spécifiques de l'entreprise. Les principes fondamentaux du management doint être appréhendés en tenant compte de l'effet de taille. C'est pourquoi, les spécificités du système de gestion PME constituent, pour la plupart des consultants du secteur, une barrière à l'entrée implicite.
Le contexte d'interntion-conseil en PME
La PME, en tant que contexte d'interntion, présente trois spécificités majeures liées à la nécessité d'externaliser, à la taille de sa structure et à l'influence du profil du dirigeant et de ses motivations sur toute la gestion de l'entreprise.
La PME et l'externalisation de services de management Si l'on s'attache à l'image désormais bien connue de la chaine de valeur du professeur de management américain M. Porter, les avantages de l'externalisation sont évidents pour la PME. Le dirigeant de PME doit donc se centrer sur les fonctions clés de sa chaine de valeur, c'est-à-dire celles qui contribuent directement à l'avantage compétitif. Pour les autres fonctions, les avantages de la transaction l'emporteraient sur Pinternalisation. Au total, les styles et le système de gestion propres à la PME conduisent à un évitement de capacité et l'appel à des prestations externes apparait économiquement et stratégiquement plus avantageux. La notion de conseil est claire pour les dirigeants de PME qui en ont déjà eu une expérience. Ils peunt considérer que le conseil contribue à l'amélioration des résultats de l'entreprise. Cependant, pour les autres, le conseil demeure un terme plutôt vague, sount relié à des clichés anciens ou quelque chose dont ils croient tout simplement ne pas avoir besoin. En fait, l'interntion d'un conseil dans une PME traduit d'abord une démarche de l'entreprise qui accepte explicitement, voire attend, une remise en cause, une rupture de sa tranquillité, y compris pour des interntions de faible ampleur.

La PME : un système de gestion interpénétré

La PME ne peut pas être considérée comme une grande entreprise miniature. Elle est dotée de caractéristiques organisationnelles propres, de méthodes de gestion rudimentaires parfois, et d'une très forte intégration des objectifs de gestion. En ce sens, on obser peu de différenciation en grandes fonctions (marketing, ressources humaines) comme on peut le trour en ce qui concerne les grandes entreprises. Il en résulte une forte interpénétration des trois niaux du système de gestion (opérationnel, animation et finalisation) ainsi que des problèmes opérationnels. En conséquence, un problème rencontré pourrait s'analyser à partir des implications sur les différents sous-systèmes. Ceci lui confère une forte dimension stratégique. Pour maitriser cene complexité, il faut tenir compte de la spécificité de ce système de gestion. En effet, les problèmes abordés ne sont ni simples ni compliqués, mais complexes. Et la résolution de problèmes complexes suppose une capacité de réflexion globale. Ainsi, on ne peut cloisonner la PME en territoires, et gérer les différentes fonctions de façon indépendante. Le consultant doit donc tenir compte du caractère systémique de son interntion, ce qui suppose des compétences d'expert du management, mais aussi et surtout de facilitateur ou de catalyseur.
Le rôle du dirigeant et ses attentes face au conseil Un des principaux éléments caractéristiques de la PME est l'omniprésence et la responsabilité exclusi de son dirigeant dans toutes les décisions au sein de l'entreprise. Ainsi, afin de mieux appréhender les attentes des dirigeants dans le domaine du conseil en management, on reprendra la distinction entre l'externalisation de deux types de besoins de gestion : les prestations d'expertise et les prestations en management stratégique. En ce qui concerne les prestations d'expertise, les dirigeants souhaitent que le diagnostic soit suivi de solutions et de recommandations; ils n'attendent pas, en général, d'apports méthodologiques utilisables dans d'autres occasions. L'instissement consenti par le dirigeant entraine l'attente d'une contrepartie du consultant extérieur qui devrait améliorer la situation initiale. Dès lors, le client peut se concentrer sur autre chose, rassuré par l'idée que l'expert assume désormais la situation puisqu'il lui a transmis la propriété du problème. Si la solution ne marche pas ou si l'information se révèle inutilisable, la faute en incombe au consultant : c'est lui l'expert. Le cour de ce modèle de consultation exper-tale réside dans le fait que le client s'est fait son idée sur la nature du problème, sur la nature de l'aide requise, et sur le profil du consultant souhaité. L'essence du message adressé au consultant réside dans la décharge du problème, en échange d'une solution. La réussite d'une prestation sera fortement dépendante de la capacité du consultant à identifier les motivations du dirigeant et à moduler une proposition conforme aux attentes de celui-ci.

La gestion de la relation de consultation en PME

Caractéristiques et management de la relation de consultation
La période des trente dernières années correspond sensiblement à l'époque où les interntions en management ont pris leur essor et sont denues un sujet d'analyse de la part de spécialistes du management, pour la plupart nord-américains, puis dans une moindre mesure français. L'interntion-conseil en PME implique donc une relation professionnelle de consultation entre un consultant externe et les acteurs d'une PME. Dans cette optique, on peut noter que l'activité d'un consultant se présente comme un ensemble d'opérations destinées à aider le client à percevoir, comprendre et à agir à partir de faits ou d'événements qui existent ou surgissent dans son environnement. Néanmoins, le fait de demander de l'aide induit dès le départ une situation sociale déséquilibrée, dans notre société où l'autonomie est particulièrement importante en PME. En effet, dans la mesure où le demandeur de prestations se place, dans l'échange social, en position de dépendance de celui qui va l'aider, cela crée un déséquilibre et une vulnérabilité. Le déséquilibre et la vulnérabilité de la situation d'interaction nécessitent que l'internant opère rapidement un rééquilibrage, sous peine de se faire rejeter par le dirigeant, pour lui avoir fait en quelque sorte perdre la face. En ce sens, il est important d'insister sur l'idée selon laquelle le consultant s'efforce de s'inspirer autant que possible d'une approche générale de «l'acte d'aider». On peut enfin caractériser les relations entre un consultant et les acteurs d'une organisation comme une relation d'échange entre un système client et un système internant. Cette relation se caractérise ainsi par un transfert de savoirs, d'outils, d'expérience maitrisés par les internants-consultants tandis que le client se dit relatiment ignorant, incompétent ou incapable de traiter seul le problème stratégique ou opérationnel qu'il pose. On peut donc penser que la première aptitude d'un consultant est la capacité d'écoute du client : les besoins, les opinions, les préoccupations du client constituent la matière première de la relation de consultation.

Les difficultés rencontrées par les consultants

Les notions de transformation, de changement et de déloppement organisationnels apparaissent fondamentales en gestion d'entreprise. Cependant, il est important de ne pas perdre de vue que les acteurs préfèrent et recherchent la silité et la prévisibilité : ils souhaitent pouvoir prédire à tout moment ce qui va se passer dans leur environnement physique et social, ce qui est problématique lorsque l'on sait que les PME se caractérisent par une relati volatilité et insilité. Les acteurs aiment également la nouauté et l'excitation que peut susciter le changement qui fonctionne parfois comme un antidote à l'ennui. Dans le cadre du conseil en PME, on peut noter que l'interntion d'un consultant pose le problème des acteurs qui la négocient, la souhaitent, la réalisent ou encore la redoutent. En effet, une interntion constitue toujours une source de méfiance et peut se traduire par des phénomènes de rejet plus ou moins latents ou manifestes.

La résistance au changement

La résistance au changement peut être définie à partir des réactions d'acteurs qui visent à perturber toute tentati de transformation du mode de fonctionnement de l'entreprise. Ces actions résultent de comportements délibérés, d'absence de participation, de mise en ouvre, de freinage ou encore de remises en cause explicites des actions de changement. Le changement ne peut donc se réduire à une décision hiérarchique du propriétaire-dirigeant, quelle que soit sa légitimité. Il doit être accomné d'un apprentissage de nouaux modes de relation. Le changement, en effet, ne se décrète pas. Tout changement est accepté dans la mesure où le salarié pense qu'il a des chances de gagner quelque chose et, en tout cas, sent qu'il maitrise suffisamment les leviers et les conséquences du changement. Enfin, on peut identifier quatre principales sources de résistance au changement : le sentiment d'incertitude, l'intérêt personnel, la remise en cause des compétences et la préférence pour le statu quo.

Les différentes formes de résistance au changement

Il apparait important de souligner que l'on distingue, au moins, quatre formes de résistance au changement : le refus, le rejet, la réticence ainsi que la rétorsion. On parlera de refus quand le dirigeant ne ut pas mettre en application la réforme proposée. La notion de réticence peut être employée quand les dirs responsables ne donnent pas l'information qui serait nécessaire pour mettre en place la noulle organisation ou la faire fonctionner. Dans le cas de la réticence, on peut dire que certains cadres ne favorisent pas la mise en ouvre du projet stratégique. On peut considérer qu'il y a rejet quand la quasi-totalité des acteurs de l'organisation continue à travailler comme avant. Enfin, on peut parler de rétorsion quand des membres de l'entreprise utilisent la noulle organisation à des fins malillantes. Pour conclure sur ce point, on peut préciser qu'il n'existe pas, a priori, d'acteur clé dans le cadre d'une interntion en management en PME puisque tous les acteurs occupent une place centrale (même si la place du dirigeant reste prépondérante). En effet, tous les acteurs peunt être des moteurs ou des freins dans le processus de changement souhaité. Il est évident, cependant, que le consultant en PME travaille en connince ac le dirigeant, mais on insistera sur la nécessité d'obtenir la participation acti de tous les acteur notamment si l'objectif majeur de l'interntion est de délopper le potentiel stratégique de la PME en s'appuyant sur toutes les catégories d'acteurs.

Perspectis pour le conseil en PME

La relation de consultation pose deux problèmes qui nous paraissent devoir être clarifiés, compte tenu des phénomènes de rejet précités : le problème du mythe de la neutralité du consultant ainsi que la question de l'arbitrage entre la nécessaire intégration dans la PME et l'indispensable prise de recul dont doit faire preu le consultant.

La neutralité du consultant

De nombreuses expériences de consultation indiquent que toute volonté d'occuper une position de neutralité au sein d'une organisation constitue une aspiration utopique. Il semble, en effet, que cette position soit impossible à occuper en PME dans la mesure où les acteurs ont un besoin de représentation et d'identification mentale du consultant, et par conséquent, le situent nécessairement à une place particulière dans le système organisationnel. En ce sens, un consultant en informatique ne suscitera pas les mêmes représentations qu'un internant en gestion des ressources humaines. Dans une telle perspecti, il est capital de considérer les phénomènes de transfert et de contre-transfert propres à toute relation de consultation. Il apparait ainsi utile de détecter et de traiter les projections faites par les membres du terrain sur l'internant (analyse en termes de transfert) ainsi que les projections faites par le consultant sur les membres de la PME (analyse en termes de contre-transfert). Un statut de consultant neutre semble donc peu réaliste, compte tenu des enjeux économiques et stratégiques propres à la prestation de conseil.
La nécessaire prise de recul du consultant vis-à-vis des problèmes rencontrés
De nombreux consultants sont confrontés à des difficultés de dosage de la distance à adopter vis-à-vis de leur objet d'instigation. On insistera sur l'idée que le consultant doit donc pouvoir se ménager une position de recul et de distance critique lui permettant de rompre ac la réalité sensible afin d'enler aux phénomènes observés le caractère d'évidence qu'ils ont aux yeux du dirigeant et des acteurs. Simultanément, il convient de ne pas occulter les risques qui peunt être liés à une trop forte intégration du consultant au sein de la PME. En effet, il semble que le consultant peut manquer d'objectivité dès lors qu'il est denu familier des problèmes de l'entreprise dans le sens où il risque de ne plus pouvoir être en mesure de distinguer le « bon grain de l'ivraie ». En définiti, on insistera sur l'idée que le conseil en PME se caractérise singulièrement par une forte connince entre le consultant et le propriétaire-dirigeant. Il est donc essentiel de souligner que la question de la restitution d'informations au dirigeant (en particulier le diagnostic) est fondamentale, car la pertinence de l'analyse stratégique risque de conditionner tant cette complicité que la qualité même des relations professionnelles.