L'assistant de gestion apparait comme le - bras droit - du dirigeant, mais ce n 'est pas son - double -. Nécessairement polyvalent, sa capacité A  assister le chef d'entreprise dans les différentes fonctions est fondamentale. Ce rôle exige donc des compétences variées et des qualités personnelles spéficiques.

Pourquoi un assistant de gestion PME-PMI ?

Son existence tient A  plusieurs raisons.
- L'évolution actuelle du marché de l'emploi montre le rôle important joué par les PME en matière de création d'emplois. Il existe un nombre important de PME/PMI dont l'effectif du personnel est composé essentiellement d'ouvriers et de techniciens industriels, et qui sont A  la recherche d'un collaborateur administratif polyvalent.
- Le dirigeant d'une PME/PMI est sount très pris par les taches de production et a donc besoin d'un adjoint qui puisse prendre en charge toutes les taches ne relevant pas de la production. Celui-ci doit posséder une compétence polyvalente destinée A  lui permettre d'internir aussi bien dans les questions administratis, comples, que dans le domaine commercial, ac en plus la maitrise des outils bureautiques.
- L'assistant de gestion doit AStre le garant de la pérennité de l'entreprise : conseiller du chef d'entreprise dans les domaines ne relevant pas directement de la production, il doit contribuer A  l'amélioration de l'organisation, de l'efficacité et de la renilité de la PME/PMI.
La structure d'une petite entreprise implique pour l'adjoint du dirigeant une polyvalence des compétences. Les activités A  accomplir sont variées et reflètent la complexité du fonctionnement d'une organisation dans un environnement dynamique. L'assistant de gestion ne peut prétendre A  délopper ses capacités dans un seul domaine, il est appelé A  traiter des questions touchant aussi bien l'organisation comple, administrati ou commerciale de l'entreprise. Cette forme de professionnalité lui permet de s'adapter A  la pluralité et A  la dirsité des situations rencontrées au quotidien. Il doit délopper des compétences professionnelles dans de nombreux domaines, en tenant compte des spécificités de l'entreprise et des attentes du dirigeant.

Les caractéristiques de la fonction d'assistance

La capacité A  assister le chef d'entreprise est fondamentale. Cette fonction porte sur l'ensemble des activités tertiaires de la firme, et doit s'effectuer dans une optique de qualité globale. Cette démarche logique de travail comporte des phases de préparation, d'action, de contrôle et d'évaluation.
La fonction d'assistance passe par une bonne connaissance du fonctionnement de la vie de l'entreprise et des habitudes de travail du dirigeant.

Les relations assistant-dirigeant

L'assistant joue le rôle d'un vérile -bras droit- du dirigeant. A ce titre, des conflits relationnels peunt naitre entre eux. Le degré d'implication de l'assistant dans son travail dépendra de la confiance et de la capacité A  déléguer du chef d'entreprise.

L'assistance A  la PME

La SARL Plast, fondée en 1996, produit ides fournitures en plastiques principalement A  l'attention des fabricants de piscines dans le Sud de la France. L'entreprise, composée de trois salariés et de son jeune dirigeant, fait appel A  un consultant en management stratégique dans le but d'entreprendre une réflexion approfondie sur les buts et, surtout, sur les activités de l'entreprise compte tenu de son potentiel humain. Très rapidement, le consultant suggère une dirsification de la clientèle - afin de tenter de minimiser les risques - dans la mesure où plus de 80 % du CA sont réalisés ac un client principal. Néanmoins, la gestion du temps du dirigeant, absorbé par des problèmes de fabrication, ne lui permet pas de réaliser des opérations visant le déloppement de sa clientèle. La relation de consultation ac le dirigeant, très vite, s'est caractérisée par la mise en place de dispositifs d'analyse (co-analyse de la gestion du temps du dirigeant, formalisation des différentes compétences de l'équipe) visant A  détecter des ressources susceptibles d'AStre allouées A  la gestion-déloppement de l'affaire Par ailleurs, la relation de consultation entre dirigeant et consultant est loin d'AStre simple. Ainsi, le jeune dirigeant accepte difficilement une trop forte - intrusion - du consultant dans cette très petite entreprise. L'idée de questionner les salariés A  partir d'entretiens approfondis a été difficile A  faire accepter au dirigeant qui semble redouter que cela les perturbe. La négociation a cependant permis au consultant d'obtenir (non sans difficultés) l'accord du dirigeant afin de procéder A  ces entretiens que celui-ci continue cependant de juger - inutiles -.