L'analyse stratégique des risques dans la PME se fait à partir de l'étude des différents types d'environnement :sociétal, concurrentiel et financier. L'image que la PME donne d'elle-même et qu'elle construit à partir de ses activités et de ses buts personnels peut-elle générer des risques si celle-ci n'est pas en phase avec ces trois environnements ?

Risques stratégiques et environnement sociétal

Une question de légitimité
La légitimité fait référence à la compatibilité entre les buts personnels et les valeurs du milieu dans lequel on opère : valeurs économiques certes, mais aussi sociales, morales, etc. Or, notre société connait une phase de mutations profondes dans les valeurs : l'hédonisme, l'individualisme, l'écologisme. La non-prise en compte de ces évolutions peut mettre à mal la légitimité de l'entreprise et par conséquent sa notoriété quand ce n'est pas son existence même ; l'exemple suivant montre bien la réalité du problème.
Lors d'un incendie dans une PME fabriquant des produits chimiques à Saint-Basile-le-Grand (Canada, 1990), la crainte d'une contamination par la dioxine a obligé les autorités locales à évacuer 5 000 personnes pendant 18 jours; cet accident a coûté environ 38 millions de dollars canadiens aux victimes, et le pollueur, devenu insolvable, a dû s'expatrier.

Une question de culture

La culture fait référence à l'adéquation entre les valeurs du dirigeant, sa façon de conduire son affaire et les valeurs des gens qui participent à cette affaire. Même s'il n'y a pas d'organisation formelle, il y a néanmoins un partage des rôles et des taches : est-il besoin d'insister sur les risques de conflit, lorsque la culture de cet ensemble n'est pas homogène, intégrative ?
Les risques sont alors ceux de la fuite, de la passivité sinon, en dernier ressort, du conflit. Il suffit de se souvenir en France, en novembre 1996, de la grève des transporteurs routiers et des conséquences dramatiques en matière de disparition de petites entreprises de transport soumises déjà à une concurrence trop forte. C'est aussi le cas du dirigeant de PME de type PIC, dont l'objectif reste principalement de gérer sans trop de prise de risque la valeur de son entreprise afin de la transmettre à ses enfants et qui, poussé par ses clients ou ses concurrents, embauche un jeune diplômé par souci de répondre à l'évolution de son marché : la culture managé-riale du jeune cadre a de fortes chances d'entrer en conflit avec la culture patrimoniale du dirigeant.
Une question de sociologie
La sociologie prend en considération l'étude de la modification actuelle des comportements sociaux comme par exemple le phénomène de l'exode rural qui prive en partie les camnes d'une main-d'ouvre qualifiée et porteuse d'avenir; au des habitudes de consommation, les sociologues observent une réorientation des achats des ménages hors des centres-ville, ce qui a pour conséquence de diminuer d'autant les capacités de marché des PME locales ou des commerces existants.
Ces changements de comportement peuvent offrir en contrepartie des opportunités pour les PME qui pratiquent la micro-segmentation des marchés, c'est-à-dire qui sont localisées sur un créneau. C'est le cas des petites entreprises qui fabriquent des produits artisanaux ou qui proposent des formes de loisir nouvelles telles les vacances à la ferme, le tourisme vert, les élevages de foie gras de canard. Ou encore de la PME Laguiole, spécialisée dans la coutellerie et qui a fait de son imtation dans un petit village de l'Avey-ron le point fort de sa politique d'image de marque.

Risques stratégiques et environnement concurrentiel

Un problème de vulnérabilité
Avant de se trouver en difficulté, la majeure partie des PME passe par un état de vulnérabilité. Il importe en conséquence d'apprécier la gravité, les modalités d'évolution les plus typiques et les possibilités de réduction de cette vulnérabilité.
Les origines de la vulnérabilité
La vulnérabilité est la caractéristique d'entreprises dont le risque de défaillance est éle dans le cas où certains énements surviennent. Le degré de vulnérabilité est fonction de trois variables : la complexité (C), l'accessibilité (A), la turbulence (T). Il est déterminé par la localisation de la petite entreprise dans la filière de transformation. Elle va proposer une activité constituée d'un produit (bien ou service), reposant sur une technologie et destinée à un marché.
La vulnérabilité est d'ordre technologique L'analyse du risque se fera en termes de :
- Complexité technologique : le degré de complexité technologique s'évalue à partir d'une batterie d'indicateurs, fonction de l'activité. Dans les activités de nouvel artisanat, la menuiserie aluminium par exemple, la complexité technologique peut ainsi s'élever brutalement.
Les indicateurs de la complexité technologique

Nombre de taches élémentaires

Nombre et qualification des postes de travail
Difficulté de l'ordonnancement des taches et des fabrications
Spécificité de l'outillage et des machines

Durée de l'apprentissage

- Turbulence technologique : elle exprime le rythme de changement des procédés et des processus techniques, ainsi que l'ampleur des changements. Dans les filières nouvelles, ou en pleine régénéres-cence, comme par exemple le secteur de la sérigraphie où nombre de PME travaillent pour le compte de grandes entreprises (skis Rossignol, PSA, Renault, Danone), la turbulence sera évidemment très forte.
- Accessibilité technologique : elle s'exprime sous des formes variées :
Les formes de l'accessibilité technologique

Investissements de départ

Brevets

Économies d'échelle

Expérience professionnelle

Savoir-faire

Les savoir-faire sont notamment importants dans les activités proches des services et de l'artisanat.
La vulnérabilité est d'ordre commercial
Il s'agit des risques provenant de la position stratégique de la PME
sur son marché. Ils s'analysent en termes de :
- Complexité commerciale : cette complexité s'évalue au travers des circuits de distribution, des réglementations diverses, des exigences des clients, de la variété des services requis. Trop souvent, le nouvel entrepreneur n'a pas une claire conscience, au moment du démarrage, des risques suscités par la complexité de l'adaptation au marché. . Turbulence commerciale : cette turbulence est fonction du taux de rotation dans l'ampleur des demandes à satisfaire, mais également des variations dans leur nature. L'industrie de la confection et de la mode en donne un excellent exemple. Il va de soi que la turbulence forte facilite la pénétration de nouvelles entreprises, voire de nouvelles activités, mais elle précipite le risque de ruine des petites entreprises.
- Accessibilité commerciale : elle sera évaluée à partir d'indicateurs, mais aussi par des pratiques, telles le référencement auprès des grandes surfaces ou de leurs centrales d'achat.

Les indicateurs de l'accessibilité commerciale

Autorisations

Économies d'échelle de distribution

Différenciation des produits par :

Fidélisation des clients

Image de marque

Enfin, le savoir-faire et l'expérience du vendeur joueront parfois un rôle déterminant, notamment sur les marchés complexes impliquant de bien connaitre les besoins de la clientèle (conception et aménagement de cuisines ou de bureaux par des PAIE, petites entreprises installant des systèmes d'alarme et de sécurité, etc.).

Les moyens de lutter contre la vulnérabilité
Pour diminuer le niveau de vulnérabilité, le dirigeant de PME peut
s'appuyer sur deux possibilités :
- choisir d'assumer le risque en mettant en place, par exemple, dans les structures ou l'organisation de l'entreprise, une veille technologique : le chef d'atelier assistera à des salons relevant de sa spécialité afin de se tenir au courant des dernières innovations ;
- choisir de s'appuyer sur des politiques de prévention pour la partie des risques non pris en charge par l'assurance.
Cela peut signifier de choisir un bon positionnement stratégique : la stratégie de niche pour la petite entreprise; ou bien de mettre en place des protections par des contrats bien étudiés, ou en fidélisant la clientèle avec des services requis, type service après-vente ou entretien efficaces.
Un problème de dépendance
Le risque de dépendance peut apparaitre quand la petite entreprise réalise la plus grande part de son chiffre d'affaires avec un seul client ou grace à un seul fournisseur.
Les critères de la dépendance
- Un réseau d'échanges fortement concentré : la dépendance deviendra critique lorsqu'il n'existera pas de substitut possible.
- Un flux d'échanges qui apparait essentiel à la poursuite de l'activité.

La dépendance selon le type de PME

- Dans les PME à profil artisanal, la dépendance critique se dévoilera du côté des biens intermédiaires : livraison de béton pour des fabricants de parpaings, de peintures spéciales pour des fabricants de capteurs solaires.
- Dans les PME à profil industriel, la dépendance critique sera surtout du côté du client, dont les exigences en termes de spécifications et de délais (de livraison et de règlement) peuvent être draconiennes.
- Dans les PME de type high-tech, le risque de dépendance sera à rechercher du côté des fournisseurs de biens d'équipement et de technologie.
- Dans les PME de type nouvel artisan, si leur base de compétitivité est assise sur un avantage technologique, la dépendance sera aussi du côté des fournisseurs. En cas d'avantage commercial, leur dépendance risque d'être exercée par les clients.
Assumer la dépendance
Le chef d'entreprise peut décider de prendre ce risque en charge dès
lors qu'il élira des contrats de partenariat ou de sous-traitance.

Prévenir la dépendance

- Diversifier les clients et les fournisseurs.
- Développer sa compétence distinctive, c'est-à-dire son savoir mieux faire que les concurrents.
Un problème d'agressivité des concurrents

Les critères d'agressivité :

- le prix ;
- des pratiques prédatoires, telles que le pillage des vendeurs, l'espionnage, les ventes à perte, etc.
Les attitudes à l'égard de ce risque :
- assumer le risque en luttant sur les coûts ou la différenciation des produits, ou au contraire leur spécialisation ; avoir une stratégie générique axée sur l'avantage concurrentiel ;
- prévenir le risque en se protégeant par niche, en mettant en place des politiques de fidélisation des clients.

Les risques stratégiques liés aux capitaux à long terme

Des risques liés aux capitaux propres
- La famille, actionnaire passive, peut constituer un poids pour le dirigeant de PME qui voudrait passer à des projets plus ambitieux.
- Le partage du pouvoir à 50/50 avec des associés peut être une entrave pour la prise de décision.
- L'insuffisance de capitaux propres peut enfin empêcher toute tentative de stratégie de croissance et rendre la PME vulnérable à terme.
Des risques liés aux dettes à long terme
- Plus la PME fera appel à l'emprunt auprès des banques et plus cette dernière exercera un contrôle sur toutes les décisions de l'entreprise.
- Le poids croissant de la dette empêche la PME de trouver d'autres partenaires financiers ou commerciaux qui hésiteront à s'engager ; il faut aussi rappeler que les intérêts à rembourser sont plus éles dans les PME que dans les grandes entreprises.