Où aller chercher désormais les réserves de productivité dont les entreprises ont besoin pour faire face au défi de la compétition mondiale? Au début des années quatre-vingt-dix, on prAStait d'autant plus d'attention aux performances des entreprises japonaises que celles-ci apportaient des réponses très claires A  la question : le cas japonais enseignait que l'essentiel tenait A  l'optimisation du système productif. Ce constat était d'ailleurs déjA  largement entériné : toutes les grandes entreprises occidentales des secteurs concurrentiels étaient engagées dans la bataille du génie industriel.
Nombreux sont maintenant les ouvrages qui s'efforcent d'analyser les stratégies mises en ouvre A  ce titre (Cohendet, Hollard, Malsch & Veltz, 1988-Coriat, 1990; Zarifian, 1990). Pour en rester A  une présentation très sommaire, on peut les décliner selon trois principes.
Le premier trouve son expression dans la volonté de procéder A  des -économies d'organisation-. D'où la formule de l'-organisation maigre- venue du Japon. La technique du -flux tendu- relève de l'organisation maigre : accessible aux ateliers qui sont dotés d'équipements flexibles et de systèmes d'ordonnancement informatisés, elle consiste A  éliminer autant que possible les stocks sur lesquels on prélève A  chaque stade de la production, et A  trailler -juste A  temps-, c'est-A -dire au fur et A  mesure des approvisionnements. On engrange ainsi les économies correspondantes : économies de capital immobilisé, économies d'espace. Mais le flux tendu a des effets dérivés encore plus déterminants et d'application de plus en plus courante : étendu A  toute l'entreprise, le -juste A  temps- suscite des nouveaux rapports avec l'amont et l'al, c'est-A -dire avec les ateliers qui viennent ant et après, mais aussi avec les fournisseurs extérieurs et les clients de l'entreprise. On en arrive A  la technique de -l'appel par l'al- : c'est le -Kan-Ban- des japonais, selon lequel les ordres donnés en bout de chaine remontent la ligne de production et déclenchent toutes les commandes intermédiaires. Au niveau de l'entreprise, le principe correspondant est de ne mettre en production que les commandes effectivement passées par les clients, avec l'antage supplémentaire de permettre un ajustement parfait du produit A  la demande.
Toutes les stratégies de la qualité relèvent aussi du principe de l'-organisation maigre-. Leur fonction n'est pas seulement de garantir la livraison de produits -qualifiés- : elle est surtout d'éliminer les rebuts intermédiaires et de mettre en ouvre des procédures de suivi de la fabrication de nature A  identifier ' si possible en temps réel ' les lieux et les causes des défaillances. L'objectif est lA  encore de tendre vers la fluidité la plus grande possible (la -qualité totale-) et, A  l'opposé des méthodes traditionnelles de contrôle, de trailler -en amont- A  l'élimination des facteurs de toute sorte qui concourent aux désordres. De mASme nature est l'attention désormais portée aux questions de logistique, c'est-A -dire A  tout ce qui touche A  la gestion des flux physiques (mais aussi des flux d'information) dans l'entreprise, depuis le lancement d'une fabrication jusqu'A  l'arrivée du produit chez le client. Le passage de l'al A  l'amont est une nouvelle fois sollicité : dès le moment de la conception des produits et des équipements industriels, des spécialistes s'efforcent de prévoir les contraintes qui découleront des problèmes de circulation et de conditionnement.
Un deuxième principe concerne la conception des unités de production et se résume par l'idée de /'intégration des fonctions. DéjA , ce qui précède n'est pas sans conséquence sur les responsabilités qui échoient aux équipes de production : pour que le flux soit vraiment -tendu- et que les opérateurs soient en mesure de livrer des pièces qualifiées dans les conditions requises, il convient que ceux-ci disposent effectivement d'une maitrise élargie du processus productif. Plus généralement, il faut qu'un système de régulation permanente relie la production aux unités fonctionnelles qui l'entourent. Concrètement, on observe un mouvement d'absorption par les équipes opérationnelles d'une partie substantielle du trail naguère dit -indirect- : fonctions d'ordonnancement, d'entretien, mais aussi gestion de la qualité et des méthodes. Le -trail en temps réel- mord sur le trail en temps différé, ce qui revient A  dire que l'entreprise se recentre sur la production. L'entorse A  la division taylorienne du trail se confirme si l'on fait loir que l'objectif sous-jacent est d'éliminer la fameuse barrière entre conception et exécution : des procédures de toutes sortes (réunions transversales, groupes de projet) sont mises en place pour encourager les interactions et donner réalité A  la théorie de l'- apprentissage organisationnel-. En mASme temps, les équipes sont consolidées dans leur position d'unités autonomes, habilitées A  trailler en réseau avec leurs partenaires internes ou externes ' fournisseurs, clients, prestataires de services.
Le dernier principe pousse plus loin la logique de la production intégrée : c'est la formule de la gestion par projet. Pour préparer la conception et la mise en fabrication d'un produit nouveau, pour coordonner les conditions de mise en place d'un gros équipement industriel, des chefs de projet sont chargés de constituer des équipes dont les membres sont prélevés sur toutes les unités concernées et A  tous les niveaux de la hiérarchie, et ceci pour une durée qui peut AStre de plusieurs mois ou années. L'objectif est de mettre en contact direct et en situation de responsabilité conjointe toutes les compétences qui, dans le système hiérarchique traditionnel, interviendraient séparément ou successivement. Ainsi, quand elle a été mise en ouvre dans l'industrie automobile A  propos de la conception des nouveaux véhicules, la gestion par projet s'est fixée des perspectives d'optimisation extrASmement ambitieuses : concevoir des systèmes industriels où les facteurs techniques et humains soient conjointement pris en compte; associer les futurs utilisateurs des équipements aux études, ifier la coordination de tous les programmes concourant au projet. De plus, la constitution des groupes de projet a fait l'objet de la mise en ouvre d'organigrammes matriciels, c'est-A -dire des organigrammes où se croisent plusieurs tutelles fonctionnelles. A ce titre, il a fallu procéder A  une transgression caractérisée des règles bureaucratiques (Midler, 1988-l989).
Dans un pays comme la France, ces stratégies de pilotage des systèmes industriels ont A  un titre ou A  un autre déjA  transformé les règles de fonctionnement de la majorité des grandes entreprises. Les dirigeants font état de sauts de productivité impressionnants. Toutefois, l'éluation globale des effets directs et indirects des nouvelles méthodes reste complexe et controversée : le génie industriel n'est pas une science exacte. A fortiori les diagnostics dressés par les spécialistes des ressources humaines sont-ils contrastés. Puisque l'objectif est A  chaque fois de parvenir A  une situation d'optimisation globale, il convient assurément de faire crédit aux responsables de leur conviction : cette approche de la modernisation des entreprises, soulignent-ils, ne udrait pas d'AStre conservée s'il n'était acquis qu'elle favorisait la promotion de la main-d'ouvre. De fait, certaines opérations sont exemplaires, comme celles qui consistent A  associer des ergonomes (spécialistes des conditions de trail et de la qualification) A  la conception et A  la mise en place de grands équipements industriels. De telles pratiques témoignent en effet de la vitalité des stratégies conduites dans la perspective de l'- optimisation sociotechnique-.
Mais l'idéal sociotechnique ne tient pas toujours le dent de la scène. Lorsque la gestion par projet s'applique A  des opérations de routine, la préoccupation de la qualification et des conditions de trail des opérateurs peut purement et simplement disparaitre. Dans les systèmes de gestion intégrée de la production, elle ne ure souvent que de faA§on confuse ou sur la base d'une argumentation circulaire : on entend par exemple que la gestion de la qualité en temps réel suppose un tel niveau d'exigence qu'elle postule la qualification et la mobilisation effective des opérateurs. Si les ouvriers ne sont pas assez formés, s'ils -décrochent- ou s'ils négligent de rester en contact avec les autres services, la production s'arrASte. Il y aurait donc, par la force des choses, une régulation du système par le haut.
A ce jeu, le sociologue ne trouve pas son compte. Car pas plus que l'on ne prouve les qualités d'un nageur en le jetant A  l'eau, l'immersion dans un système complexe et contraignant n'a pour propriété mécanique de susciter l'épanouissement de ceux qui s'y trouvent! Plus sérieusement, il semble que les nouvelles stratégies industrielles se satisfassent un peu facilement d'une sorte de -pari sur l'homme- dont on ne voit pas bien A  quel titre il pourrait se substituer A  une appréciation préalable des conditions de l'optimisation sociotechnique. Ne serait-ce que pour cette raison, ces stratégies justifieront pour longtemps des expertises systématiques et critiques. Celles-ci sont aujourd'hui A  peine engagées.
La technique du flux tendu est-elle de celles qui contribuent A  tourner la e de l'-organisation scientifique du trail-, ou en constitue-t-elle au contraire un nouvel atar? Le débat est ouvert. Le procédé élimine certainement l'obsession primaire des cadences mais, sous couvert de responsabilisation, il pourrait y substituer une obsession d'intensité équilente : celle de l'efficacité globale du système technique. A force que l'accent soit mis sur la responsabilité des opérateurs et sur leur devoir de communiquer, que restera-t-il de la notion de qualification proprement dite? La tendance pourrait AStre que, conformément A  certains pronostics anciens, celle-ci n'existe plus qu'-en situation-, au risque de se rapprocher des qualifications-maison non transférables. Si les nouvelles pratiques industrielles deient stimuler dantage les capacités d'adaptation que les authentiques compétences, un de leurs résultats paradoxaux serait alors de pénaliser la mobilité de la main-d'ouvre A quelles qualités humaines ces nouvelles pratiques font-elles appel? Elles peuvent donner le sentiment d'encourager alternativement l'esprit d'équipe et l'individualisme. La deuxième hypothèse remet en mémoire le scénario pessimiste de Kern et Schumann selon lequel la collectivité salariale serait menacée de se scinder en deux : d'un côté les gagnants de la modernisation, de l'autre ses laissés-pour-compte.
A ce titre, la formule de la gestion par projet est encore plus problématique : y a-t-il encore place pour la constitution d'identités collectives lorsque les impératifs de la gestion commandent de faire trailler ensemble des salariés que tout sépare ' fonction d'origine, métier, rang hiérarchique? N'y a-t-il pas un moment où la recherche d'intégration A  tout prix finirait par produire son contraire, jusqu'A  la pulvérisation de l'identité d'entreprise elle-mASme? Toutes ces questions sont importantes. Elles définissent des axes de trail d'une très grande actualité pour les sociologues d'aujourd'hui, et A  propos desquels la mise en contact de la recherche et de la pratique industrielle pourrait AStre particulièrement utile.