L'analyse du secteur d'activité permet de comprendre le jeu concurrentiel à l'intérieur d'un secteur industriel et d'y cerner les stratégies renles. C'est une approche globale destinée à qualifier l'industrie dans laquelle le repreneur souhaite intervenir.

Les cinq forces de Porter

Le modèle de Porter contribue de façon essentielle à cette approche en fournissant un cadre d'analyse de la structure externe et interne d'un secteur industriel et en définissant le devenir de son altractivité. Il est applicable, grace à son cadre général, quel que soif le type d'industrie. Il permet :
• d'identifier les caractéristiques générales du secteur ;
• de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus renles que d'autres, en introduisant le concept de groupe stratégique. En repérant les options stratégiques retenues par les différentes entreprises, il est possible de les classer en groupes homogènes qui utilisent chacun les mêmes dimensions stratégiques telles que la spécialisation, l'image de marque, la qualité du produit Une sectiune des groupes stratégiques du secteur devient alors envisageable à dresser:
• de positionner une entreprise au sein de son groupe stratégique d'appartenance.
Ces trois fonctions de l'analyse du secteur sont très importantes pour le repreneur dans sa réflexion sur l'entreprise. Choisir une cible dépendra non seulement de son métier, mais encore de son comportement au sein de son secteur d'activité et de sa position vis-à-vis de ses concurrents.
Les caractéristiques générales du secteur jouent sur la concurrence et la renilité à un niveau global. Mais, selon les choix stratégiques qu'elles font et qui déterminent le groupe auquel elles appartiennent, les entreprises se trouvent diversement exposées à la concurrence.
Enfin, dans son groupe stratégique, l'entreprise subit directement la concurrence des entreprises qui ont reicnu des orientalions stratégiques identiques, ou tout du moins proches aux siennes; sa situation dépend alors de la manière dont elle met en œuvre sa stratégie.
Nous reprenons un à un chacun des éléments de ce modèle pour expliquer comment se mesure l'intensité des forces entre chaque maillon.

Les pressions exercées par les fournisseurs et les clients

Elles trouvent leur origine dans le pouvoir relatif que peut détenir un maillon d'une filière. Pour mesurer le danger que ces pressions l'ont peser sur le domaine d'activité ou le secteur étudié, l'examen des relations qu'il entretient avec le secteur amont (les fournisseurs) et avec le secteur al (les clients) s'impose. Les mêmes critères de jugement sont lables pour les deux puisqu'ils ont pour but d'éluer la relation qui lie un fournisseur à son client, en particulier la position de force dont l'un peut disposer vis-à-vis de l'autre.

Ces critères sont les suints (source : Strategor, 1992) :

• la concentration relative d'un secteur qui fait référence à la répartition des parts de marché sur un nombre plus ou moins grand d'entreprises ;
• la qualité liée qui signifie que la leur du produilfabiiqué (ou du service rendu) par un secteur est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur ; celui-ci possède alors is-à-vis du secteur client un pouvoir de négociation important ;
• la différenciation des produits qui rend la substitution d'un produit à l'autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client ; en renche, lorsque les produits sont banalisés, le pouvoir de marché du fournisseur est beaucoup plus faible ;
• le coût de transfert : il se mesure par les dépenses engendrées par un changement de fournisseurs ; plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son fournisseur actuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand ;
• les possibilités d'intégration « al » à un coût acceple : elles confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son client ; la même analvse s'applique au client qui s'intègre en amont ;
• la répartition de la leur ajoutée : elle expose aux pressions de l'autre celui qui a la plus forte leur ajoutée ; un profond déséquilibre des sources de leur ajoutée pourra conduire telle ou telle entreprise à intégrer l'activité située en amont ou en al ;
• la concentration des échanges : elle confère un pouvoir de négociation important au secteur qui représente, pour le secteur partenaire, son unique client ou son unique fournisseur. Le risque d'une trop grande concentration des ventes sur un seul type de clientèle est ainsi bien connu.
A ces sept critères qui permettent l'éluation du rôle et de l'influence des clients et des fournisseurs d'un secteur, nous devons ajouter les menaces externes.

Les menaces externes

Elles proviennent à la fois de l'entrée dans le secteur d'un nouveau concurrent et de l'irruption de produits ou services de substitution. Leur effet immédiat est soit de diminuer la demande disponible qui s'adresse aux firmes en place et, donc, de renforcer l'intensité de la concurrence, soit de réduire la part absolue du marché du produit ou service traditionnel.
La menace de nouveaux entrants vient d'entreprises qui peuvent, par croissance interne ou externe, se présenter dans le secteur avec une offre compétitive, mais aussi de particuliers personnes physiques qui souhaitent créer une nouvelle entité dans l'activité ou reprendre une structure juridique déjà existante.
La menace des produits de substitution provient des évolutions technologiques. La substitution consiste, en effet, à remplacer un produit ou un service existant par un autre, qui remplit la même fonction d'usage, voire une fonction plus large, procurant ainsi à l'utilisateur une utilité plus grande pour un coût compétitif. Les menaces de produits de substitution sont à rechercher dans les nouvelles technologies qui, déjà mûres dans des activités connexes, voire éloignées, s'appliquent dans l'activité étudiée, et font bénéficier le consommateur d'un meilleur rapport qualité-prix. Toutefois, les phénomènes de substitution sont de plus en plus difficiles à prévoir et à maitriser.

Le jeu concurrentiel intrasectoriel
L'analyse de la rilité des concurrents au sein d'un secteur suppose une connaissance de leur nombre et de leur taille rela-live. Des indicateurs de concentration donnent une première information sur la nature de la structure concurrentielle.
La croissance de l'activité pèse sur le marché. Un marché en forte croissance permet à de très nombreuses entreprises d'en tirer parti en tenues de marges commerciales et de retour sur investissement ; à l'opposé, une faible croissance crée de très fortes tensions, en particulier en tenues de prix.
La diversité des concurrents, par leur origine technologique ou sectorielle, par leur taille ou leur imtation géographique, conduit à un morcellement de marché et crée de sérieuses difficultés à bien percevoir le ou les concurrents les plus dangereux.
De même, une absence de sources de différenciation réelle conduit chaque concurrent à devoir maitriser strictement les différentes composantes de ses coûts du fait d'une concurrence quasi exclusive par les prix.
L'importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la renilité des entreprises de plus petite taille et à vendre au plus vite avec des effets certains sur l'intensité du jeu concurrentiel.
L'existence d'obstacles à la sortie élevés comme une forte spécialisation des actifs, des coûts fixes de sortie, des restrictions sociales ou des pressions gouvernementales conduit chaque concurrent à se battre d'autant plus pour se maintenir dans les affaires.
Le repreneur doit commencer par éluer le secteur dans lequel se situe l'entreprise qui l'intéresse. Cette étape est essentielle, a fortiori quand l'acquéreur ne le connait pas. Une entité peut se révéler très attractive, très renle, mais vouée à disparaitre car une concentration s'opère au sein du secteur, contre laquelle elle ne pourra pas lutter ou parce que des directives provenant du gouvernement conduisent à modifier le métier qu'elle exerçait. Si le repreneur n'a pas pris les précautions préalables, l'opération peut s'avérer très risquée.

Exemple : Un manque d'informations sur le secteur d'activité
T. R. a repris une tannerie dans le sud de la France de cent quinze personnes, pour un montant de 14 millions de francs. N'étant pas du métier, de nombreux intervenants lui ont fortement déconseillé de s'impliquer dans un métier difficile et ancien qu'il ne maitriserait pas facilement.
Entêté, et parce que le produit l'a fortement séduit, T. R. a quand même franchi le pas. Aujourd'hui, cinq ans après, il est inquiet car il a mis en jeu toute sa fortune personnelle et est tributaire du marché : les fournisseurs se sont structurés, concentrés et exercent une pression phénoménale sur les prix. La conséquence en est que la tannerie traille à perte. Si cette situation était provisoire, les ventes ultérieures pourraient compenser les déficits ; mais le contexte perdure
Cet exemple montre qu'une analyse des forces en présence dans le secteur est capitale.

Exemple : Une modification du contexte
M. P. a racheté un laboratoire d'analyse agricole avec deux associés, tous spécialiste de ce secteur d'activité. Lorsque la réforme de la Politique agricole commune (PAC) a été mise en application, la firme, comme toutes les entreprises du secteur, a enregistré des pertes conséquentes.

La grille d'éluation du secteur

Le repreneur doit donc identifier les acteurs en présence au sein du secteur pour éluer leur importance respective. L'analyse se poursuit par la définition de la leur attribuée au domaine retenu, selon son taux de croissance, de renilité ou de risque. Cette leur tient compte de la place que l'entreprise y occupe, peut servir de référence au repreneur pour porter un jugement en fonction de critères objectifs, propres au secteur. La démarche fournit, en effet, un premier élément d'appréciation de la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à des caractéristiques moyennes du domaine d'activités.
La grille suinte propose des critères qui donne chacun lieu à une notation de 0 à 3. en fonction de l'intensité de sa leur ; la somme des différentes notes permettant une quantification de la leur intrinsèque du secteur.
Plus le secteur reçoit une note moyenne proche de 3, moins le risque de l'entrepreneur repreneur est grand. Au contraire, plus le secteur se situe sur la gauche de la grille et plus son choix pour reprendre ou se lancer dans les affaires est dangereux.