Après avoir collecté toutes les informations sur les opportunités du marché correspondant au profil défini, le repreneur est conduit A  se prononcer en fonction de critères personnels (adéquation avec sa personnalité, - coup de foudre -). Il lui reste A  éluer ses potentialités internes, A  mesurer les effets de l'opéradon sur l'ensemble des acteurs qui occupent une place significative dans l'activité ciblée.

L'éluation des potentialités de l'entreprise

Il s'agit de juger les paramètres internes de la firme, en n'analysant pas l'ensemble des aspects fonctionnels et opérationnels de la gestion courante, mais en élissant un cadre d'analyse qui permette de rassembler des informations sur les compétences maitrisées par l'entreprise et ses aptitudes A  en contrôler d'autres.

Les éléments généraux

Les domaines les plus souvent étudiés concernent :

» les ressources financières,
» les possibilités techniques en matière de production, de distribution, de recherche,
» les ressources humaines.

» les potentialités commerciales.

» la forme de l'organisation.
Les informations sont collectées non pas dans l'absolu, mais en tenant compte de l'évolution de l'environnement de l'affaire. Aussi, l'analyse de l'entité est abordée en termes de cohérence entre les compétences et aptitudes d'une part, et les facteurs clés de succès de chacun des DAS dans lesquels elle s'est engagée d'autre part.
Connaissant la branche d'activité d'appartenance et les Tendances de l'environnement, l'analyse de l'entreprise permet au repreneur d'orienter son choix grace A  une aison des performances actuelles des finites sélectionnées avec leurs potentialités A  produire des richesses futures.
L'objectif de cette analyse consiste pour le repreneur A  s'imprégner de l'entreprise, de ce qui fait son histoire et son actualité : il devient progressivement A  mASme de percevoir ses caractéristiques.
Il peut avoir des contacts avec les salariés et ressentir l'ambiance de trail, les relations hiérarchiques et les compétences présentes au sein de l'organisation. Le cédant, de son côté, est A  l'écoute cl renseigne, dans l'idéal, toutes les interrogations de l'acquéreur. A€ l'issue de cette analyse, le repreneur doit AStre capable de :
» caractériser le métier de l'entreprise et son savoir-faire,
» retracer les stratégies passées.

» comprendre les évolutions de la cible,

» détecter le potentiel futur.

» situer les compétences des salariés,

» éluer les relations de confiance existant entre les clients, les fournisseurs cl le cédant
Pour ce faire, le repreneur rencontre les intéressés (salariés, partenaires commerciaux, banquiers) et se fait une idée de ce qu'il pouvoir apporter, supporter et changer. En effet, certaines entreprises reposent sur la personnalité du dirigeant : dans ce cas, il est possible que les partenaires n'aient plus confiance et se tournent vers un concurrent.
Dans une toute autre logique, il est envisageable que le cédant souhaite vendre sa firme, sans rechercher sa pérennité. Son objectif consiste alors A  en tirer le meilleur prix, quitte A  ne pas AStre totalement honnASte envers le repreneur.

Exemple : Le départ du principal client
M. C. opère une transition de 6 mois avec le cédant, période de relations courtoises et d'échanges. Une semaine après son départ définitif de l'entreprise, le repreneur apprend que le principal client, réalisant 28 % du CA, quitte l'entreprise. Ce départ faisait l'objet d'une lettre envoyée un an auparant au cédant afin de le prévenir de cette décision inélucle.
Si M. C. ait eu connaissance de ce manque de CA, il n'aurait jamais repris cette firme. A€ ce stade de l'ancement de l'opération, il lui a été impossible de casser la vente. L'entreprise a déposé le bilan deux ans plus tard.
Le dépôt de bilan n'est pas uniquement dû A  la défaillance de ce gros client. Toutefois, le repreneur n'ait pas pris la précaution de rencontrer les clients ant de reprendre. Cette remarque appelle plusieurs commentaires :
» parfois, le cédant ne souhaite pas que le repreneur rencontre les clients parce qu'ils ne sont pas informés de sa volonté de céder ;
» quel que soit le montant de la reprise, A  partir du moment où l'opération engage fortement le repreneur, ce dernier doit pouvoir accéder A  toutes les informations, et rencontrer les partenaires et les salariés pour que l'ensemble de l'opération se déroule dans une parfaite transparence.

Exemple : éluer le savoir-faire des salariés

M. D. reprend une entreprise de mécanique générale alors qu'il ne connait absolument pas ce type de métier. Il fait confiance au cédant, qui lui paraissait tout A  fait fiable. Il a également étudié le secteur au regard de différentes études et divers conseils habitués A  trailler avec ce métier, mais n'a pu rencontrer les salariés, pour ne pas les inquiéter (aux dires du cédant). Une fois seul A  la tASte de la firme, il a pu mettre en place certaines procédures qui n'existaient pas auparant. Très vite, au vu de ses analyses, il a découvert que la main-d'œuvre qu'il ait achetée était en réalité défaillante, dans la mesure où le taux de rebuts des produits fabriqués s'éleit A  plus de 10 %. Pour vendre dix pièces fiables, il fallait donc en fabriquer onze.
Le cas suint illustre, au contraire, que quand les interlocuteurs sont rencontrés, que les éléments sont bien préparés, l'opération semble mieux se dérouler.

Exemple : S'assurer que les clients perdureront

M. M., en étudiant la cible qui l'intéressait, s'est aperA§u que certains clients prestigieux aient un poids très important dans la répartition du chiffres d'affaires. Si l'un d'entre eux venait, pour diverses raisons, A  ne pas poursuivre le partenariat A  la suite de la transmission, la renilité de l'entreprise en serait affectée. Aussi, M. M. a-t-il exigé de rencontrer ces partenaires ant de s'engager dans le rachat ; il a ainsi pu s'assurer de leur fidélité.
Ces différents cas montrent que le repreneur doit AStre vigilant : il est nécessaire pour lui de s'informer auprès des divers interlocuteurs de la cible et de vérifier tous les cléments étudiés. Si l'entreprise est présente sur plusieurs DAS, le repreneur se doit de les étudier distinctement.

L'étude des DAS

Le repreneur doit procéder A  une segmentation stratégique des domaines d'activité de l'entreprise. Pour ce faire, l'identification des DAS repose sur différents critères d'homogénéité des produits qui les composent, tels que :

» une mASme clientèle,

» des besoins et des critères d'achat des clients identiques,

» une distribution selon les mASmes canaux,

» les mASmes concurrents.

» un marché pertinent semblable, etc.

Un DAS est, en effet, un ensemble homogène sur la base de critères plus ou moins nombreux, de biens ou services d'une entreprise A  destination d'un marché particulier sur lequel des concurrents déterminés peuvent AStre recensés. La stratégie définie est A  mettre en œuvre au niveau de chaque DAS. Une fois les DAS déterminés, le repreneur peut se livrer A  leur étude en se posant un certain nombre de questions fondamentales sur :

» l'attraction de leur marché ;

» les antages concurrentiels et les facteurs clés de succès : comment l'entreprise les contrôle-t-elle ?
» les métiers A  maitriser et les nouvelles compétences A  acquérir. En fait, le repreneur doit pouvoir er ce qu'il observe
dans l'entreprise cible avec d'autres firmes du mASme secteur afin d'obtenir un éclairage sur les options A  mener en tenues d'investissement et d'exploitation.
L'outil suint est intéressant, car il oblige le repreneur A  entreprendre les investigations nécessaires pour remplir la grille proposée, ce qui lui permettra de se faire une idée de l'entreprise étudiée.
Les critères rassemblés dans cette grille se rapportent aux facteurs clés de succès de chaque DAS, A  savoir :
» la position sur le marché qui s'exprime par la part de marché et son évolution ;
» la position de l'entreprise en matière de coûts d'approvisionnement, de production et de commercialisation ;

» l'image et l'imtation commerciale ;

» les compétences techniques et la maitrise technologique :

» la renilité et la puissante financière.

Il reste alors au repreneur A  étudier le portefeuille d'activités stratégiques de l'entreprise. Pour ce faire, deux notions sont importantes :
» la maturité du secteur ou du métier s'appuie sur l'appréciation qualitative de quelques critères tels que le taux de croissance ou le nombre de concurrents, critères retenus pour l'étude du secteur ;
» a position concurrentielle du DAS A  l'intérieur du secteur est éluée A  partir de la grille ci-dessus.
A priori, plus le portefeuille de DAS est composé d'activités équilibrées tant sur le de leur place sur la courbe de vie (DAS matures exploités A  côté de DAS en démarrage et de DAS en pleine croissance) que de la position concurrentielle favorable de l'entreprise pour chacune d'elles, et plus il a de l'avenir et présente de l'intérASt pour le repreneur. Dans celte situation, le prix de la reprise sera certainement déterminé en conséquence.

Exemple
Le portefeuille d'activités d'une entreprise se représente sur une matrice. La matrice Mac Kinsey se détermine A  partir de deux axes : l'attrait du marché et les atouts de l'entreprise : -les facteurs d'attrait d'un marché sont au nombre de sept: la demande, la renilité, la concurrence, les barrières d'entrée, la technologie, l'environnement général, les facteurs spécifiques au marché ; - les FCS s'éluent au regard de la position concurrentielle, des produits, de la production, de la force commerciale et de la force financière.
Le repreneur doit noter chaque facteur en fonction de ce qu'il étudie de l'entreprise. Au regard des notes obtenues, la matrice encouragera le repreneur A  continuer l'étude de l'entreprise ou au contraire l'en dissuadera.
Mais des portefeuilles déséquilibrés ne sont pas sans intérASt pour reprendre une structure existante dont le redressement est A  assurer : dans ce cas, le prix est plus faible, mais la tache du repreneur devient plus compliquée.
Après avoir procédé A  l'éluation des potentialités de l'entreprise, le repreneur estime les effets probables de la reprise sur l'organisation (changements stratégiques, synergies A  développer) et surtout sur les acteurs en présence, afin d'éviter d'éventuelles causes d'échec venant de leur part1. Aussi, doit-il identifier chaque partie touchant A  la vie de la firme, connaitre son champ d'action, pour déterminer ses réactions possibles.

L'éluation des effets probables de la reprise et la détermination du champ d'action du repreneur

La détermination des effets probables de l'opération de reprise nous renvoie A  deux principes : un principe de finalité économique et un principe de réalisme.
Le principe de finalité économique rappelle que la raison d'AStre de l'entreprise est d'abord économique. Sa performance dépend fondamentalement de la pertinence et de la qualité de sa stratégie industrielle.
Les principales questions posées par le repreneur sont, relatives :
» aux problèmes stratégiques clés, selon leur importance et l'urgence du traitement A  effectuer,

» au maintien de certains DAS,

» aux chances de succès.

» aux risques,

» aux synergies possibles du fait de la reprise.
Le principe de réalisme évoque le fait que la réussite de rentre-prise est liée au degré d'acceptation par les différentes parties prenantes d'un nouveau dirigeant : - comment seraije accepté ? comment seront acceptés les changements stratégiques, structurels que je désire ou que je dois apporter ? -.
Il s'agit donc, pour le repreneur, de déterminer son champ d'action au niveau des mesures A  entreprendre pour redresser la firme si besoin est, ainsi qu'au niveau de la gestion de l'affaire.

La reprise d'une entreprise en bonne santé

Le temps nécessaire pour développer une entreprise existante peut, dans certaines circonstances, excéder largement celui utile au lancement d'une nouvelle unité.

Tel est le cas des affaires dont la réussite repose ant tout sur les qualités personnelles des anciens dirigeants, leur savoir-faire, leur style de commandement, les relations qu'ils entretiennent avec leurs clients, leurs fournisseurs, leurs banquiers ou leurs subordonnés. Les repreneurs qui n'arriveraient pas A  maitriser ces facteurs de réussite, ceux qui n'obtiendraient pas des cédants qu'ils leur transmettent leur savoir et leur expérience, prendraient un risque d'autant plus important que le prix d'acquisition ne représente parfois qu'une partie seulement des apports personnels nécessaires en fin de compte.
De plus, certaines entreprises qui font aujourd'hui des profits traillent en effet dans des secteurs en déclin. Elles possèdent des matériels usés ou dépassés, du personnel trop agé. Pour développer de telles affaires, il faudrait renouveler le parc de machines, trouver de nouveaux créneaux et financer des besoins en fonds de roulement (stocks et crédits clients-crédits fournisseurs) que les bénéfices prévisibles et non distribués ne suffiront pas A  couvrir.
Tous les acteurs susceptibles d'AStre influencés par la personnalité du repreneur sont A  retenir dans l'étude. Pour chaque catégorie d'acteurs, les relations et les réactions possibles sont A  mettre en lumière. Ainsi, le repreneur distinguera clairement les acteurs pount lui causer problème. Certains d'entre eux, sont naturellement acquis A  sa cause, alors que traditionnellement, dent le banquier, il doit faire ses preuves.

Exemple : Conincre le banquier
M. B., repreneur d'une entreprise de fournitures de restauration, a connu un dépôt de bilan en tant que dirigeant. Les différents banquiers qu'il a rencontrés n'ont pas voulu suivre son projet, l'obligeant A  apporter la preuve de sa crédibilité et de la viabilité de l'affaire. M. B., connaissant la sensibilisation de la délégation Rhône-Alpes de la BDPME, a obtenu l'al d'un conseiller financier. Il a conclu l'affaire avec une banque partenaire de cette institution.
Ce type d'analyse a pour objectif de mettre en ant les difficultés qui apparaissent avec la réalisation de l'opération. De surcroit, il permet d'envisager une manière de reprendre. Ainsi, une reprise - en douceur - peut-elle s'imposer, si les hostilités sont grandes et si elle n'intervient pas dans le cadre d'une entreprise en difficulté (notamment caractérisée par l'urgence de la mise en œuvre d'une solution), afin de permettre au repreneur de faire ses preuves et de calmer les esprits. En renche, si l'opération concerne une entreprise en difficulté, cette analyse fournit la possibilité au repreneur d'orienter son choix vers des styles de gouvernement ou de direction qui facilitent son intégration ou son acceptation par les parties prenantes.

La reprise d'une affaire en difficulté

Ant le 1er janvier 1986, date d'entrée en vigueur de l'ant-dernière loi sur le redressement judiciaire, environ 60 % des entreprises en règlement judiciaire obtenaient des concordats qui allégeaient en moyenne leurs dettes de 40 % et leur permettaient de régler les 60 % restants en huit A  dix ans. Malgré ces antages exceptionnels. 98 % d'entre elles n'arriient pas A  redresser leur situation car, le plus souvent, elles déposaient trop tardivement leur bilan. En 1994, ce constat restait d'actualité. En effet, A  peine 7 % des entreprises en dépôt de bilan bénéficiaient d'un de continuation et la moitié de ces s ne débouchait pas.
Tous les patrons craignent la faillite qui peut s'accomner de sanctions civiles et pénales A  rencontre des dirigeants de droit ou de fait, apparents ou occultes, rémunérés ou bénévoles. Parmi les sanctions civiles les plus redoutées ure l'action en comblement de passif au terme de laquelle les dirigeants concernés peuvent AStre condamnés A  payer les créanciers sur leurs biens personnels. L'article 99 de la précédente législation sur la faillite était particulièrement redouté des chefs d'entreprise, car il présumait la faute de ces derniers. Il a été modifié dans la nom elle réglementation qui maintient cependant un lien de causalité entre rinsuffisanec d'actif de la personne morale et la faute démontrée du dirigeant. Or la loi considère comme une faute le fait de ne pas avoir tenu une compilité conformément aux usages de la profession, ou d'avoir poursuivi une exploitation qui ne pouit que déboucher sur la cessation d'activité.
Rien d'étonnant donc A  ce que la plupart des dirigeants essaie d'abord de se tirer d'affaire seuls en employant tous les moyens, v compris ceux qui viendront aggraver leur situation de trésorerie. Pour restaurer cette trésorerie, les candidats A  la reprise devront, par conséquent, fournir eux-mASmes - ou trouver - les capitaux nécessaires, et ceux d'entre eux qui ne voudront prendre aucun risque auront donc peu de chance d'obtenir un rachat pour le franc symbolique. MASme s'ils disposent des montants nécessaires pour couvrir les échéances A  court terme, rien ne dit que ces sommes suffiront, car les anciens patrons et les salariés auront probablement minimisé les problèmes, les premiers pour échapper A  leurs responsabilités et les seconds pour éviter de perdre leur situation.
Le candidat A  la reprise éprouvera par ailleurs des difficultés A  remettre les salariés au trail. Les uns auront baissé les bras et diront volontiers qu'ils n'y croient plus, ou que, si on les ait écoutés, on n'en serait pas lA ; d'autres par frustration ou rancune, n'hésiteront pas A  tout détruire. Le comportement d'échec sera dès lors tout proche car, au plus profond d'eux-mASmes, les salariés penseront que la catastrophe est inévile et que toutes les décisions ne feront qu'aggraver la situation.
Parfois, cependant, les candidats A  la reprise seront considérés comme des sauveurs : venant de l'extérieur, ils percevront rapidement l'origine des difficultés, mais aussi et surtout parce que, psychologiquement traumatisés, les hommes et les femmes de l'entreprise seront prASts A  confier leur destin A  n'importe quel dirigeant, pourvu qu'il soit nouveau.
Le succès d'une reprise repose donc d'abord sur les qualités personnelles du candidat A  la reprise, mais également sur la qualité de son diagnostic.
Pourtant, malgré toutes les précautions prises en amont, des dangers insoupA§onnés apparaitront encore au cours de cette période avec : -la non-maitrise de la nouvelle démarche intellectuelle ;
- la sous-éluation de - vices cachés - venant détériorer la renilité escomptée ;
- l'éluation insuffisante du passif - gelé - et du passif - occulte - ;
- la non-détermination ou la définition imprécise d'une stratégie de repli ;
- la non-réalisation, de plus lues latentes qui auraient permis de - liquéfier - des actifs, donc de renforcer la trésorerie ;
-des problèmes humains tels que la lutte insuffisante contre les freins psychologiques, la sous-estimation du poids de l'ancien dirigeant, la création d'anticorps rejetant la greffe de l'équipe de l'acquéreur ;
- la sous-estimation des besoins financiers d'exploitation (principale cause d'échecs) et la suréluation du prix d'acquisition.

Exemple : Comment les sacs Millet ont été coulés!
Après les échecs des repreneurs précédents, Pajot ait racheté Millet, longtemps leader des sacs A  dos. Depuis, Millet n'a cessé de s'enfoncer dans le rouge; de 1986 A  1994, son chiffre d'affaires a chuté environ de moitié en passant de 118 A  55 millions de francs. Sur la mASme période, les pertes cumulées ont atteint 81 millions de francs et ses effectifs ont fondu de deux cent dix-sept A  soixante-dix-neuf salariés.
En fin 1994, le nouveau repreneur Philippe Joffard (PDG de Lafuma) trouve une entreprise plus mal en point encore qu'il ne le pensait. Faute d'un audit précis ant de racheter Millet A  Marc Pajot, la banque Riud découvre que les pertes ont atteint 25 millions en 1994, et non pas 6 millions
Dans le cadre de la reprise d'entreprise en redressement judiciaire, il faut AStre vigilant sur les offres déposées au cours de la période d'obsertion auprès du greffe du tribunal de commerce et de l'administrateur judiciaire. En effet, la multiplication des propositions de redressement, entrainant une surenchère, est alors le signe de réelles potentialités. Toutefois, assurer la poursuite de l'activité tout en sauvegardant l'emploi et en réglant les dettes est problématique. Généralement, les créanciers et le débiteur sont pénalisés au profil de l'activité et de l'emploi.
La reprise d'une entreprise, qu'elle soit en bonne santé ou qu'elle connaisse des difficultés, offre certes de multiples antages, mais elle présente aussi des risques sérieux pour ceux qui ne possèdent pas les qualités et les compétences nécessaires.

L'identification du risque

Quatre facteurs déterminent pour une large part le niveau de risque encouru par un projet, ou plutôt par un couple entrepreneur/projet ou entreprise/projet. Il s'agit :

» du degré d'innotion,

» de l'inexpérience de l'entrepreneur,

» du type de processus de production,

» de la nature du couple produit/marché.
Pour pallier les dangers de la période délicate de la reprise, l'acquéreur a besoin de prendre en compte les éléments sociaux cl psychologiques, la culture d'entreprise de la cible, la personnalité des nouveaux partenaires, les impacts financiers en matière de nouveau périmètre de consolidation, les aspects de la concurrence, les aides fiscales existantes, les antages liés A  la reprise, le d'apurement du passif cl enfin les mesures prises pour redresser l'exploitation et en assurer la continuation.
La période suint une acquisition d'entreprise fait entrer la nouvelle équipe dirigeante dans une zone de perturbations relativement importantes. Selon les statistiques de l'INSEE de novembre 1992, plus de 12 % des dépôts de bilan sont dus A  des reprises non maitrisées, car entrainant une croissance trop rapide, des erreurs de stratégie, des investissement erronés, des errements managériaux, des troubles sociaux cl, en final, la détérioration des grands équilibres financiers du bilan.
L'opération de reprise est toujours délicate, parfois risquée. Elle demande la plus grande maitrise et la mise en place d'une gestion dynamique, car les premiers mois sont toujours hasardeux. Le degré de difficulté d'une reprise est surtout lié A  l'activité et A  l'importance de l'entreprise.
Lors d'une opération de reprise, que l'entreprise soit saine ou non, les risques latents soni nombreux, comme le montre le schéma suint.
Mais si la société reprise est en phase de redressement, les risques atteignent une dimension supplémentaire, car en cas d'échec, il y a de très fortes chances pour que l'organisation ne puisse trouver en elle-mASme l'énergie indispensable pour survivre. C'est pourquoi, il parait nécessaire de ne pas sous-élucr ces dysfonctionnements et ces risques car il y de la survie de l'entreprise.
Les risques, classés en quatre grandes catégories (risques sociaux, managériaux, financiers, stratégiques) rejoignent les grandes phases de dégradation d'une organisation : déséquilibre de ses données industrielles, entrainant le déséquilibre de ses données sociales et managérialcs, avec enfin comme impact absolument incontournable les déséquilibres financière qui sont en fait la vérile sanction d'une gestion incertaine et d'erreurs de management.
Reprendre constitue donc une opération délicate pour la cible et risquée aussi bien pour le repreneur que pour les parties prenantes de l'entreprise. L'acquéreur doit bien identifier les facteurs de risque et éluer les solutions possibles pour les atténuer. Si la situation s'avère trop ambiguA« et l'opération trop risquée, il ut mieux qu'il reporte son choix et étudie une autre cible entrant en cohérence avec ses aspirations.
Quatre principes généraux A  respecter sont regroupés dans le leau suint.
Le diagnostic a une triple finalité qui au-delA  de la classique éluation de l'entreprise. En effet, il vise A  :
» s'assurer ou tenter de s'assurer que l'entreprise a bien les qualités qu'on a cru pouvoir lui prASter dès la première analyse et surtout vérifier qu'il n'existe pas dans l'affaire de défauts pount amener l'acquéreur potentiel A  renoncer A  son projet (exemple : cas où l'entreprise est totalement dépendante de la personnalité et des relations de son dirigeant actuel) ;
» découvrir les données nécessaires A  la fixation d'un prix ou, plus précisément, trouver les données permettant de passer de la leur au prix ;
» rechercher des arguments de négociation.
Le repreneur dispose du modèle L(LG (des initiales de ses auteurs Learncd, Christiansen, Andrew et Guth) qui, bien qu'ancien, est simple, pédagogique et d'une logique sous-jaccnlc aux modèles développés ultérieurement. Il permet de lister les points positifs et négatifs de l'entreprise au regard de son envi-ronnement ; il confronte l'entreprise A  son contexte concurrentiel en éluant la plus ou moins grande adaptation de ses compétences et ressources propres aux contraintes que lui impose son environnement. Ce rapprochement entre analyse interne (de l'entreprise) et analyse externe (de l'environnement concurrentiel).
Centré sur l'éluation des forces et faiblesses de l'entreprise d'une part, et sur l'identification des menaces et opportunités d'autre part, le modèle LCAG représente une faA§on simplifiée d'organiser les études intente et externe du repreneur. Chaque-élément de l'environnement et de l'entreprise est analysé. Il constitue une sorte de leau récapitulatif de l'ensemble des analyses conduites.

En conclusion

Une fois les opportunités sélectionnées, le repreneur choisit plus précisément celle sur laquelle il mener une analyse en profondeur. Pour cela, deux types d'étude sont réalisées :

» l'analyse externe,

» le diagnostic interne.
L'ensemble conduit A  une segmentation stratégique et A  analyser chaque DAS pour permettre un diagnostic complet de l'entreprise ciblée.
Les modalités de ce diagnostic diffèrent nécessairement selon que l'affaire considérée se porte bien ou qu'elle connait des difficultés. Toutefois, le diagnostic comporte toujours les éléments suints :

» l'examen de l'environnement global,

» une étude des caractéristiques du secteur cl des produits,
» une recherche des facteurs clés de réussite des DAS dans l'activité choisie, et pour chacun de ces facteurs, un examen attentif des forces et des faiblesses de l'affaire,
» un diagnostic humain qui occupe une place toute particulière dans l'analyse.
En outre, une analyse financière détaillée de la situation actuelle et passée est indispensable A  l'éluation de la cible, objet du chapitre suint.